TPS豐田生產(chǎn)方式(精益生產(chǎn))
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據(jù)說豐田生產(chǎn)方式的全貌至今未見公諸于世，僅能從面對企業(yè)進(jìn)行豐田生產(chǎn)方式管理指導(dǎo)的管理咨詢師那里了解到它的一些片斷。
曾經(jīng)有這樣一則軼事。克萊斯勒公司是曾經(jīng)位居美國汽車業(yè)前三的公司，其董事長兼CEO羅伯特•伊頓在94年初的發(fā)布會時說：“我們已經(jīng)實現(xiàn)了優(yōu)于日本廠商的生產(chǎn)效率，已經(jīng)沒有必要再向豐田學(xué)習(xí)了。”這是因為該公司通過雇用咨詢師指導(dǎo)實施了豐田生產(chǎn)方式，大幅提高了生產(chǎn)效率。
數(shù)月后，克萊斯勒的一名高管“就想弄明白是不是完全學(xué)到了豐田生產(chǎn)方式”，來到了位于肯塔基州的豐田肯塔基工廠進(jìn)行訪問考察。從早上開始，仔仔細(xì)細(xì)看了整整一天，在回去的時候這樣感嘆說：“今天實在是非常疲憊。但是我也親眼看到了，那就是克萊斯勒可以說沒有從豐田學(xué)到任何東西！”（《豐田強(qiáng)在何處》，第32頁）
豐田生產(chǎn)方式是1978年當(dāng)時的豐田汽車副社長大野耐一（1912-1990，已故）在其著作《豐田生產(chǎn)方式》中首次使用的說法。但是，隨著最近日本企業(yè)業(yè)績的急劇下滑，豐田生產(chǎn)方式逐漸得以公開，開始讓人看清其原貌。
豐田生產(chǎn)方式又被稱為“賺錢的IE”。IE很大程度上被當(dāng)作單純的技法，豐田生產(chǎn)方式是具有“賺錢”思維方式的IE手法。這里的“賺錢”，一方面具有削減現(xiàn)金流的意思，另一方面意味著通過實施改善減少現(xiàn)金流的流出。豐田生產(chǎn)方式不是簡單的看板方式等的手法，它指的是員工的行動特性。本田技研的本田宗一郎和藤澤武夫等也說過同樣的話。
“對事物的看法和思維方法”不是可以教會的。必須把豐田生產(chǎn)方式作為技法進(jìn)行實踐，才能夠掌握。如果說IE的作用是“報時”，那么豐田生產(chǎn)方式的作用就可以說是“制作鐘表”。豐田生產(chǎn)方式中，最重要的是所有的員工具有同樣的思維模式，這也是豐田汽車一直保持終身雇傭制度的理由之一。
要問豐田汽車的成功的秘訣何在，我認(rèn)為就在豐田生產(chǎn)方式。人們不禁要問，“哪些是秘密？不是全世界都知道了么？”但是，目前人們的僅僅局限于將豐田生產(chǎn)方式看作生產(chǎn)體系，說不上已經(jīng)理解了豐田公司的本質(zhì)。
豐田生產(chǎn)方式不是單純的一個生產(chǎn)體系，它是滲透到豐田經(jīng)營整體的一個哲學(xué)體系，這同時也是普遍存在于全球豐田人體內(nèi)的DNA。這個DNA可以理解為，作為豐田人的我“通過不斷努力來提高自己的愿望”，為了提高產(chǎn)品品質(zhì)、讓顧客從內(nèi)心獲得滿足而不斷磨礪自己。當(dāng)然，這不是一件容易的事情，毫無疑問會非常嚴(yán)酷，會伴隨很多痛苦。
經(jīng)常保持追求更好的事物的心態(tài)對于一個人的成長極其重要，理解并且將這個理念應(yīng)用到自己的工作中去，這也是豐田生產(chǎn)方式的思維之一。
這是因為，每一個小的成功都不過是朝向下一次改善的一個良好開端，有了這個思想，人才會去思考有沒有更好的方法、還有沒有改善的余地。這種不斷的努力將逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的勞動價值、生存價值和喜悅，這也是豐田生產(chǎn)方式和其他生產(chǎn)體系根本的不同。
被稱作汽車生產(chǎn)廠商研究第一人的東京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)部教授藤本隆宏，從豐田生產(chǎn)方式指導(dǎo)人員那兒聽到了這樣的言論。
“豐田生產(chǎn)方式強(qiáng)在哪兒？初級者認(rèn)為在于庫存少。理解深入到中級之后，就會認(rèn)為，豐田生產(chǎn)方式包含著讓問題表面化（顯現(xiàn)出來），提高生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量的強(qiáng)制性機(jī)制。但是，理解到了高級階段會怎么看呢？會認(rèn)為其強(qiáng)處在于，在讓問題表面化并進(jìn)行解決的不斷反復(fù)的過程之中，對于沒有問題的狀況感到不安，開始一門心思地去尋找問題。”
藤本教授說，“幾萬員工，可以說是處于對解決問題上癮（中毒）的狀態(tài)，這才是豐田最厲害的地方”。
豐田生產(chǎn)方式的基本思想是“徹底排除浪費（the absolute elimination of waste）”，徹底地找出浪費。這不是僅僅局限于排除浪費，而是根據(jù)訂單進(jìn)行生產(chǎn)，通過不間斷流動的多品種少量生產(chǎn)，徹底排除浪費。豐田生產(chǎn)方式也被稱作漸進(jìn)式的革新。
在豐田生產(chǎn)方式里，浪費被定義為“不能提高附加價值的各種現(xiàn)象或者結(jié)果”，并定義了7種浪費。
1． 制造過剩的浪費
2． 停工待料的浪費
3． 搬運(yùn)的浪費
4． 加工自身的浪費
5． 庫存的浪費
6． 動作的浪費
7． 生產(chǎn)次品的浪費
豐田生產(chǎn)方式所定義的浪費的范圍，遠(yuǎn)比IE所定義的范圍廣得多，它認(rèn)為在整個生產(chǎn)過程周期中真正產(chǎn)生價值的勞動（Vw）僅僅在2-5%。而且，在豐田生產(chǎn)方式中，類似于“搬運(yùn)”“查找”等作業(yè)被視為無用的作業(yè)（浪費），而在IE中則被視為必要的作業(yè)。因此，豐產(chǎn)生產(chǎn)方式就成為這樣一個機(jī)制：通過使用看板或者生產(chǎn)指示板，工人不用多想，看一眼看板就知道下面應(yīng)該生產(chǎn)什么。在豐田生產(chǎn)方式中，為了避免“尋找”、“不明白”這類現(xiàn)象，就實行利用看板傳遞情報的組織機(jī)制。
為了徹底排除浪費，豐田生產(chǎn)方式同時還重視“可視化管理”。如果浪費不可減（不可認(rèn)知），就無法被排除。因此
5S也很受重視。
豐田生產(chǎn)方式不是直接以質(zhì)量的提高和成本降低作為推行成果，而是從“排除浪費”這種重視流程的角度去考慮的。成果（結(jié)果）具有很大的隨意性，如果看重成果（結(jié)果），當(dāng)成果（結(jié)果）沒有顯現(xiàn)出來的時候就會容易放棄努力。反過來，如果以排除浪費的努力作為基準(zhǔn)進(jìn)行考慮，無論當(dāng)時成果大小，從長期來看，肯定能帶來最大的成果。
工作要由人來做。質(zhì)量管理也是由人來進(jìn)行。生產(chǎn)次品也是浪費。通過強(qiáng)化質(zhì)量檢查雖然能夠確保品質(zhì)，但是會加大成本。
豐田生產(chǎn)方式通過培育人才，從源頭保證不生產(chǎn)次品。由于它是對源頭進(jìn)行管理，所以能夠既保證質(zhì)量又能夠降低成本。在生產(chǎn)流程中提高產(chǎn)品質(zhì)量，即“在生產(chǎn)工序中保證質(zhì)量（過程質(zhì)量控制）”，換言之，就是徹底地排除浪費。
這一方面，也有分工：工段長車間
班組長等進(jìn)行革新，一般員工進(jìn)行改善。豐田生產(chǎn)方式賦予一線（生產(chǎn)車間）員工以改善的權(quán)限和義務(wù)，進(jìn)一步說，與一個人進(jìn)行改善相比，組成團(tuán)隊進(jìn)行更加行之有效，豐田生產(chǎn)方式對這一點的理解相當(dāng)深刻。
豐田生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時生產(chǎn)（JUST-IN-TIME）和自働化（JIDOUKA，自主化）兩個手法為基礎(chǔ)進(jìn)行開展。但是，豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)不是手法，而是基于它的基本思想進(jìn)行的事物的思考方法。
方田生產(chǎn)方式用看板方式來實現(xiàn)準(zhǔn)時生產(chǎn)。但是，并不是說“準(zhǔn)時生產(chǎn)=看板方式”。在其他行業(yè)，即使不是使用看板方式，如果實現(xiàn)了準(zhǔn)時生產(chǎn)，也可以成為豐田生產(chǎn)方式。
“準(zhǔn)時生產(chǎn)（JUST-IN-TIME）”最初是豐田喜一郎提出的。豐田汽車在二戰(zhàn)后曾經(jīng)由于庫存過多瀕于破產(chǎn)，據(jù)說這種狀況就是“準(zhǔn)時生產(chǎn)”產(chǎn)生的背景。在這種狀況下豐田喜一郎辭職，不久之后去世。豐田從這種困境匯中脫離出來，積累了經(jīng)驗。那就是，將消費者當(dāng)做生產(chǎn)的最后一道工序，制定了只生產(chǎn)可售數(shù)量產(chǎn)品的體系。
豐田生產(chǎn)方式，始終抱有“消費者第一”的思考方法，置身市場的思想貫穿整個體系。實現(xiàn)以消費者為導(dǎo)向同時能夠創(chuàng)造利潤的生產(chǎn)，就是豐田生產(chǎn)方式。也就是不要無用的庫存，不花無用的經(jīng)費，不購買無用的設(shè)備?，F(xiàn)金流經(jīng)營也好，供應(yīng)鏈管理（SCM）也好，都是與此相類似的思考方式。
一切妨礙物料不間斷流動的要因都是浪費。排除這些浪費，以盡可能快的速度讓物料進(jìn)行流動是豐田生產(chǎn)方式的特征。為了規(guī)避不確定成本的增大，不生產(chǎn)那些不知道能不能賣出去的汽車，僅僅生產(chǎn)能夠賣出去的汽車。這是為了避免將來由于賤賣那些賣剩的汽車而產(chǎn)生的成本。不僅僅整車如此，零部件生產(chǎn)也適用于這一原則，在這里“以必要的數(shù)量在必要的時機(jī)生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”這一思想很好地得以體現(xiàn)。就是“生產(chǎn)數(shù)量必須和必要數(shù)量絕對相等”，“必要數(shù)量”指的是“可銷售數(shù)量”，這一切都由市場動向來決定。因此，對于生產(chǎn)現(xiàn)場而言，“必要數(shù)量”就是下達(dá)下來的數(shù)量，當(dāng)然不能隨意增減生產(chǎn)數(shù)量。
與通過大量生產(chǎn)和提高速度獲得的生產(chǎn)效率相比，通過實行一個流生產(chǎn)或者縮短（工裝）切換時間形成流動的生產(chǎn)體系更能夠提高生產(chǎn)效率。
比如在汽車的組裝車間，各工序進(jìn)行組裝生產(chǎn)所必需的部件，必須滿足按照必要的數(shù)量在必要的時間必須送到指定工序的要求，部件過早或者過晚送到都不行。這一點在豐田生產(chǎn)方式中以拉動式生產(chǎn)的方式得以實現(xiàn)，即后道工序從前道工序拿取需要的部件。
拉動式生產(chǎn)是一個非常聰明的方法。為了節(jié)約空間，拿取過來的部件的放置地點被限定了。拉動式生產(chǎn)中所實行的后道工序從前道工序拿取部件的時機(jī)非常恰當(dāng)，這一點遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于推動式生產(chǎn)。而且，等待時間一般發(fā)生在工人操作完畢回到自己部門（工序）之后，可以利用這些時間進(jìn)行別的工作。但是，推動式生產(chǎn)的狀態(tài)下，等待時間只能白白浪費掉。
利用拉動式生產(chǎn)的優(yōu)點進(jìn)行管理實現(xiàn)準(zhǔn)時生產(chǎn)的工具，就是看板?？窗宓淖畲蠊τ?，就是進(jìn)行生產(chǎn)和搬運(yùn)指示。實行
看板管理的重要一點，就是使信息流動和物料流動保持一致。而且，需要補(bǔ)充零部件的信息也毫無成本低隨著物料的流動而流動了。在計算機(jī)所花費用戲劇性地下降的今天，雖然逐漸轉(zhuǎn)向電子看板系統(tǒng)，但是看板的基本功能并沒有發(fā)生變化。
組裝車間一臺一臺地進(jìn)行組裝，而鑄造和沖壓車間只能繼續(xù)實行批量生產(chǎn)，因此要達(dá)到同期化，必須通過縮短工裝切換時間來極力縮小批量的大小。一般來說，工裝切換都是實行單一切換也就是以切換時間不超過10分鐘為目標(biāo)。工裝切換時間的縮短不是以降低直接成本為目標(biāo)，而是為了保證按照銷售進(jìn)度進(jìn)行生產(chǎn)，盡量降低在工裝切換方面增大的成本。
在豐田，每月都要制定月度
生產(chǎn)計劃，作為每月預(yù)計生產(chǎn)數(shù)量下達(dá)給各工廠和配套廠商，但是每天給各工序?qū)嶋H下發(fā)的生產(chǎn)指示，只發(fā)給最后總裝線這一個地方，其他的工序通過拉動式生產(chǎn)的方式，由后道工序按照在必要時機(jī)以必要的數(shù)量拿取必要部件的原則，通過看板從前道工序拿取。因而也就不存在按照當(dāng)初計劃進(jìn)行生產(chǎn)的情況。每天生產(chǎn)計劃的微量調(diào)整都通過看板來實現(xiàn)。
實現(xiàn)看板管理的平順運(yùn)營的前提條件是生產(chǎn)的均衡化（PRODUCTION LEVELING）。所謂生產(chǎn)的均衡化，就是最后總裝線從前道工序拿取部件的時侯，為了從品種和數(shù)量上均衡消費各種部件而實行各種車型的混流生產(chǎn)。當(dāng)在全公司范圍內(nèi)實現(xiàn)了準(zhǔn)時生產(chǎn)的時候，也就意味著在工廠內(nèi)已經(jīng)完全排除了多余的庫存。削減庫存的真正含義是，要想通過將制造現(xiàn)場的問題點表面化并通過改善活動解決這些問題、排除生產(chǎn)中的浪費、降低生產(chǎn)成本，就要特別重視節(jié)約現(xiàn)金流量，重視實現(xiàn)少人化。
少人化就是在實行同樣的生產(chǎn)時減少必要的操作工人人數(shù)。從計算上得出的減少了0.1人或者0.5人的數(shù)字，指的是少力化而不是少人化。一個典型的例子就是，設(shè)備方面的分工序配置和U字形設(shè)備布局的采用。在此基礎(chǔ)之上根據(jù)需求量的增減來增減操作工人人數(shù)，調(diào)整循環(huán)時間。其次，操作層面上，應(yīng)該加強(qiáng)培育能夠操作一系列工序的多能工。明確多能工操作多臺設(shè)備的順序就成為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)可以歸納為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票。在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中，對節(jié)拍時間、操作順序、在制品庫存量都加以明確表示。這兒所說的節(jié)拍時間，意為各個生產(chǎn)線生產(chǎn)一個部件（或者成品）必須幾分幾秒。即，“節(jié)拍時間=1天的工作時間/1天的需求量（必須生產(chǎn)的數(shù)量）”。比如，需求量增加的時候就必須縮短節(jié)拍時間。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是修正目前作業(yè)現(xiàn)狀的手段，必須經(jīng)常修訂標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。
看板是實現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式的準(zhǔn)時生產(chǎn)的管理工具。據(jù)說這個方法是從超市經(jīng)營得到啟發(fā)后發(fā)明出來的。超市是顧客在需要某種商品的時候按照需要的量進(jìn)行購買的商店。在生產(chǎn)車間根據(jù)這個思路，后道工序（顧客）在需要的時候根據(jù)需要得量從前道工序（超市）拿去（購買）需要的部件（商品）。然后，前道工序（超市）僅僅生產(chǎn)（補(bǔ)充）被拿取的數(shù)量?？窗宸绞骄褪歉鶕?jù)這種原理形成的工具，一方面防止生產(chǎn)過剩一方面實現(xiàn)整體的準(zhǔn)時生產(chǎn)。但是實行看板方式的前提條件有如下幾點：
1． 保證生產(chǎn)的數(shù)量和長期性。
2． 實現(xiàn)生產(chǎn)的均衡化。
3． 工序的穩(wěn)定化和合理化。
4． 看板作為微調(diào)手段來使用。
要實際實行看板管理，還必須遵守以下的細(xì)節(jié)：
1． 分發(fā)下去的看板，當(dāng)最初的一個使用完畢后應(yīng)當(dāng)立刻拿掉，放入規(guī)定場所。
2． 每日定時回收拿掉的看板。
3． 原則上必須將所有庫存品當(dāng)作前道工序的成品入庫。
4． 庫存品的放置必須逐個明確放置地點，以方便部件供應(yīng)。
5． 部件的取出按照先入現(xiàn)出（FIRST IN FIRST OUT ，F(xiàn)IFO）進(jìn)行。
6． 特急部件必須在生產(chǎn)出來后立刻送達(dá)。
根據(jù)其用途不同，看板分為進(jìn)行生產(chǎn)指示的“生產(chǎn)指示看板”和用作后道工序從前道工序拿取部件時進(jìn)行指示的“拉動看板”兩大類。生產(chǎn)指示看板又分為通常在總裝線使用的“工序內(nèi)看板”和在沖壓車間使用的“信號看板”。其次，拉動看板又分為工廠內(nèi)部的“工序之間拉動看板”和外協(xié)部件的“外協(xié)部件收貨看板”。
目前正在研制電子看板。在給予看板方式以啟發(fā)的超市，正在使用CRP（連續(xù)自動補(bǔ)充）或者CPFR(Collaborative Planning, Forcasting and Replenishment)。CRP是零售商和廠商、批發(fā)商之間，利用零售商的POS系統(tǒng)實行中心庫存和訂購管理的方法。CPFR是零售商和商店協(xié)作進(jìn)行需求預(yù)測并根據(jù)預(yù)測進(jìn)行庫存管理，使更為精細(xì)的手法。
連續(xù)自動補(bǔ)充方式也許是參照了看板方式的發(fā)明出來的。使用電子看板方式時，看板的返還不是通過電子傳送，預(yù)計是利用替代POS的ALC來進(jìn)行，以便于變更部件的收貨時間。其次，雖然不可能通過整車廠商和零部件廠商協(xié)作對汽車的銷量進(jìn)行預(yù)測，但是或許可以預(yù)測選裝件的選裝比率。
豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)是以“制造流動”為基本的，比起“同時操控多臺設(shè)備”，更注重致力于實現(xiàn)“同時操控多個工序”。也就是盡可能實現(xiàn)流動的生產(chǎn)。據(jù)此也可以削減在制品的庫存。為此，1個工人應(yīng)當(dāng)能夠操作旋床、鉆床和打孔機(jī)等多種設(shè)備，具備對應(yīng)多種工作的能力。換言之，要求工人能夠達(dá)到“多能工（萬能工）”的工作能力。實際上，生產(chǎn)車間的操作都是由多人組合共同完成的。就像田徑項目中的接力賽，肯定有一個傳遞接力棒的區(qū)間。如果傳遞非常順利，創(chuàng)造的成績肯定好于4個人每人單獨跑完的成績。工作也是一樣，無論是4人配合還是5人配合，都要把部件當(dāng)作接力棒進(jìn)行傳遞。當(dāng)后面的工人由于拖沓跟不上的時候，將他所負(fù)責(zé)的設(shè)備排除在外繼續(xù)進(jìn)行。當(dāng)他回到正常的配置之后，前面工序的工人立刻將接力棒（在制品）傳遞給他，然后回到自己的位置上。這種團(tuán)隊工作又稱為“互助運(yùn)動”。一人負(fù)責(zé)多道工序的生產(chǎn)車間可以達(dá)到少人化。如何利用較少的人數(shù)進(jìn)行大量的生產(chǎn)呢？如果用人工數(shù)的思路來思考就錯了。應(yīng)該用人員數(shù)來考慮。因為，即使減少了0.9個人工，并不能實現(xiàn)少人化。要考慮首先進(jìn)行作業(yè)改善，其次進(jìn)行設(shè)備改善。僅僅通過作業(yè)改善就可以將人數(shù)減少到一半、甚至1/3。再重復(fù)一下，請注意不可將作業(yè)改善和設(shè)備改善混為一談。應(yīng)該想到先從設(shè)備改善著手的話，不能降低成本反倒會增加成本。
徹底排除浪費有兩條基本思路：
1． 效率的提高只有帶來成本降低的情況下才具有現(xiàn)實意義。為此，必須重視如何利用較少的人數(shù)生產(chǎn)出需要的東西。
2． 提高效率方面必須要有這樣的思路，即按照每個操作工人、每條生產(chǎn)線、工廠整體等不同的層面進(jìn)行，在此基礎(chǔ)之上，最后獲得整體的效果。
豐田生產(chǎn)方式僅僅允許生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品。僅僅為了提高生產(chǎn)效率方面的數(shù)據(jù)而生產(chǎn)賣不出去的產(chǎn)品、不需要的產(chǎn)品是絕對不允許的。比如“生產(chǎn)過剩的浪費”，就是因為意識到?jīng)]有“控制過量生產(chǎn)的功能”，發(fā)展出了“可視化管理”和“看板方式”。由于看板經(jīng)常和需要的物品一起流動，因此就成為必要作業(yè)的證明書。生產(chǎn)現(xiàn)場中最大的損失“生產(chǎn)過剩”，就是通過“看板”得以事前控制的。與看板方式這種管理技法相比，“不可生產(chǎn)超出需要數(shù)量的產(chǎn)品”這種準(zhǔn)時生產(chǎn)才更為重要。將來即使不再使用看板方式，只要存在準(zhǔn)時生產(chǎn)的思想，豐田生產(chǎn)方式就會健在。準(zhǔn)時生產(chǎn)就是消除加工中的“工序停工待料”、批量單位加工時“等待形成批量”、等候其它部件等產(chǎn)生等候時間的活動。
無論是從每個工人的角度還是從生產(chǎn)線整體的角度來考慮，如果把真正需要的活動當(dāng)作工作，這之外的當(dāng)做浪費，那么就可以形成下列方程式：
目前的生產(chǎn)能力=工作+浪費 （作業(yè)=勞動+浪費）
將浪費減至0，將必要的工作所占的比例盡可能想100%靠近，才是真正的提高效率。經(jīng)常有人將豐田生產(chǎn)方式和泰勒的科學(xué)管理法或者此后發(fā)展了的IE進(jìn)行比較。
毋庸置疑，泰勒是從時間和動作的觀點分析效率的始祖。如果從流程整體的角度把作業(yè)進(jìn)行零碎的分割，之后將他們修正為理想的形態(tài)，然后重新整合成一個流程。一旦整合成功這個作業(yè)集群就能夠達(dá)到最高的執(zhí)行能力。這就是泰勒的基本主張。
準(zhǔn)時生產(chǎn)的思路，也就是無論生產(chǎn)多少臺（汽車）都要追求利潤的思路。那些必須依靠大量生產(chǎn)獲取利潤的企業(yè)，只能極力進(jìn)行促銷以維持產(chǎn)量，最終走向滅亡。
在大野耐一的《豐田生產(chǎn)方式》一書中，沒有一個字談及“清理工序”的方法。“清理工序的方法”其特征是削減工序間的庫存和縮短整體投入時間。一般來講，通過實行一人多工序生產(chǎn)和團(tuán)隊協(xié)作，將單個工序的操作時間變化降至最低。反映在“少人化”、“避免孤島式生產(chǎn)”、“互助活動”等方面。具體而言，通過“一個流”、“擠壓式”等手法和U字形生產(chǎn)線來實現(xiàn)。
豐田生產(chǎn)方式的另外一個支柱是“自働化（JIDOUKA，自主化）”。不是“自動化”，是帶有人字旁的“自動化”。自働化（JIDOUKA，自主化）是運(yùn)用智慧進(jìn)行生產(chǎn)，是日本制造業(yè)的優(yōu)勢的體現(xiàn)。
隨著最近機(jī)械設(shè)備的高性能化和高速化，一旦發(fā)生小小的異常，比如機(jī)器中混進(jìn)異物、卷入碎片，造成設(shè)備或者模具損壞，幾十幾百的次品瞬間就會堆積成山。這些自動化設(shè)備不能防止次品的大量生產(chǎn)，也不具備自動檢測故障的功能。豐田的自動織機(jī)就具備這樣的功能，在一根經(jīng)線斷掉或者緯線用光的情況下，能夠立刻讓機(jī)器停下來。也即，在機(jī)器中植入“讓機(jī)器判斷好壞的裝置”。“有人字旁的自動機(jī)器（automation with a human touch）”的意思就是“具備人腦智慧的機(jī)器”。比如，“定位置停止方式”、“定量生產(chǎn)系統(tǒng)”和“防差錯”等，給機(jī)器植入各種各樣的具有智能的安全裝置。
給“自動化”加上人字旁，管理的意義也發(fā)生很大改變。那就是當(dāng)機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)的時候并不需要工人，工人只要在機(jī)器因發(fā)生異常停止運(yùn)轉(zhuǎn)的時候趕過來就行。因此就能夠?qū)崿F(xiàn)一人看管多臺設(shè)備，降低人工數(shù)，生產(chǎn)效率飛速提高。比如，在機(jī)械加工車間，根據(jù)生產(chǎn)流程，縱向依次排列旋床、鉆床、鉆孔機(jī)等設(shè)備各5臺。這里如果1個工人操作5臺旋床，則稱之為“一人操控多臺設(shè)備”，這種編排方式成為工種方式編排。與此不同，把1臺旋床、1臺鉆床、1臺鉆孔機(jī)合并為一個工序，由一個工人操作多個這樣的工序，成為“1人操控多個工序”。這樣的車間編排方式成為流動生產(chǎn)車間。要實現(xiàn)一人操控多臺設(shè)備或者一人操控多個工序，就必須達(dá)到加工結(jié)束時機(jī)器自動停止，或者達(dá)到發(fā)生異常時機(jī)器停止在安全位置。
自働化（JIDOUKA，自主化）的這種思維方式不是僅僅停留在機(jī)器的層面，還擴(kuò)展到了手工作業(yè)生產(chǎn)線的層面。當(dāng)某個手工作業(yè)生產(chǎn)線發(fā)生異常的時候，操作工人可以按下停止按鈕讓生產(chǎn)先停下來。生產(chǎn)線停下來以后，被稱為“andon”的顯示板就會亮起來。看到顯示板之后，車間班組長就會確認(rèn)屬于什么樣的異常情況，根據(jù)原因?qū)嵤Σ?。這兒比較重要的是，為了防止同樣的異常狀況不再發(fā)生第二次就必須抓住真正的原因，并采取徹底的對策。其次，就如這個andon代表的意思一樣，生產(chǎn)狀況的正常和異常能夠在眼睛看到的那一瞬間就能明白，這種方法就是“可視化管理”?？窗搴蜆?biāo)準(zhǔn)作業(yè)也是可視化管理的方法。雖然自働化（JIDOUKA，自主化）從一開始就是保證質(zhì)量的手段，但是也具備了使設(shè)備達(dá)到生產(chǎn)預(yù)定數(shù)量之后自動停止的功能。
自働化（JIDOUKA，自主化）不是單純的“具備自動停止裝置的機(jī)器”，是源流管理的思考方法。紡線斷的時候就是浪費開始的時候機(jī)器會停止，操作工人在發(fā)生異常浪費開始的時候就按下停止按鈕。只有源流管理才是削減成本的關(guān)鍵。因此要重視“可視化管理”。
豐田生產(chǎn)方式的另外一個本質(zhì)，就是人的作業(yè)和機(jī)器的作業(yè)分開，機(jī)器能做的作業(yè)不用人來做，機(jī)器不能做的作業(yè)必須由人來做。排除對于操作人員而言毫無意義的浪費作業(yè)，等于提高每個人的勞動的意義。自働化（JIDOUKA，自主化）作為能夠讓每個人充分發(fā)揮個人能力的機(jī)制，可以說非常的人性化。
在用眼睛不能看清楚問題所在的時候，豐田生產(chǎn)分方式提出“重復(fù)5次為什么”，挖掘出藏在原因背后的“真因”，這種處理方法是基于極其科學(xué)的態(tài)度形成的。在“使問題顯在化”之后，重復(fù)“5次為什么”，挖出“真因”，發(fā)揮現(xiàn)場員工的智慧實施“改善”。人們動不動就容易想到杜絕問題產(chǎn)生。其實并非如此，要形成這樣的積極態(tài)度，那就是正是因為發(fā)生了問題，才能發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會。這是因為豐田生產(chǎn)方式不是僅僅把改善當(dāng)作目的，而是把培養(yǎng)進(jìn)行改善的人才當(dāng)作目的。
但是，“5次為什么”如果明顯合乎情理（邏輯）也就簡單了，真正實踐的時候必須完全理解一些原理和原則。因為豐田生產(chǎn)方式在盡心改善的同時，以人才培育作為目標(biāo)。
（“5次為什么”的）意思是在發(fā)生問題的時候，不是單單著眼于發(fā)生問題的點上，而是著眼尋找到引起異常的真正原因，即“真因”上，徹底思索“為什么這樣了”。并由此采取防止再次發(fā)生同樣異常的“對策”。如果沒有采取真正對路的“對策”，僅僅停留在“處置”發(fā)生異常狀況的問題點上，就還會發(fā)生像。
增加看板的數(shù)量永遠(yuǎn)只能是“處置”問題?？窗逶黾又罂隙ㄟ€會有丟失。為了不讓看板由于粘上了油而粘結(jié)在一起，將看板從盒子中取出，就是“對策”，才真正解決問題。
（《豐田強(qiáng)在何處》第81~82頁）
“現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)實”的三現(xiàn)主義，不是單純地意味著“在現(xiàn)地（現(xiàn)場），觀察現(xiàn)物，把握現(xiàn)實”，這只不過是在考慮問題發(fā)生的因果關(guān)系的基礎(chǔ)上，提出的前提條件。“在現(xiàn)地（現(xiàn)場），觀察現(xiàn)物，把握現(xiàn)實”不是目的，不過是考慮因果關(guān)系的一個手段而已。
針對勞動工人，也要設(shè)法制定一種體制，使其通過不斷的改善發(fā)揮出全部能力。無論任何事情，只要從0開始進(jìn)行重新審視，都有改善的余地，也必將帶來進(jìn)步。這不僅是相信人所具有的“智慧”，更重要的是，是否給了現(xiàn)場工人設(shè)法發(fā)揮智慧的機(jī)會。豐田生產(chǎn)方式的真髓在于，“賦予每個員工在自己所肩負(fù)的工作中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并進(jìn)行改善的機(jī)會，所有的豐田人成為一個整體，為了成就更加卓越的企業(yè)而工作”。
在豐田生產(chǎn)方式中，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和生產(chǎn)工序的制定都非常嚴(yán)密。因為豐田生產(chǎn)方式認(rèn)為這是重視知識和進(jìn)行改善的前提。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書是傳遞知識、防止知識老化的手段。
制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的目的是，當(dāng)生產(chǎn)、或者操作工人發(fā)生變動時也能夠立刻實施操作，它具有操作指南的功能，可以保證質(zhì)量。豐田生產(chǎn)方式中，針對熟練程度低的新員工，制定了“3天之內(nèi)獨擋一面”的目標(biāo)。為此，必須有無論是誰“都能夠一目了然”的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。大野耐一先生對于作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書感觸最深的，是第二次世界大戰(zhàn)中一線熟練工人都被一紙召集令抽調(diào)走的時候，當(dāng)時熟練工人一個個被換成外行的男女工人。
作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的另一個作用，在于它是進(jìn)行改善的基礎(chǔ)。由于標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)已經(jīng)確定，應(yīng)該改善的點也就可以看出來了。不是根據(jù)上司的命令默默進(jìn)行改善，而是一線工人以標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)為尺度，自己進(jìn)行思索，自己解決。
制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)可以分為以下步驟：
1． 把目前的實際操作作為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)制定標(biāo)準(zhǔn)書，
2． 依據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)進(jìn)行實際操作，
3． 提煉出這個標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中不易操作的地方或者不合適的地方，訂正標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，
4． 重復(fù)1~3的過程，制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。
制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書需要一線工人和指導(dǎo)操作的班組長肩負(fù)起責(zé)任來，也需要一線的人員參與進(jìn)行改善。這個過程，既是將蘊(yùn)含了多年經(jīng)驗的操作方法從無形智慧轉(zhuǎn)向了有形智慧的過程，也成了培養(yǎng)進(jìn)行作業(yè)改善的人才的過程。
更進(jìn)一步，在將生產(chǎn)體制轉(zhuǎn)向訂單生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)時，還有一個需要變革的課題。那就是，工廠必須是一個能夠生產(chǎn)任何新產(chǎn)品的多能工廠而不是一個只能生產(chǎn)限定產(chǎn)品的工廠，否則將無法在未來的時代生存下去。
從這個意義上說，就能夠?qū)崿F(xiàn)知識創(chuàng)造流程。其次，對一個人無法明白的（生產(chǎn)中的）不合適或者改善，通過全體的工作來進(jìn)行，就成為共創(chuàng)的流程。
在1980年代的美國，日本汽車產(chǎn)業(yè)被很多人研究。他們稱之為日本汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)方式，而實際上是以豐田生產(chǎn)方式為中心進(jìn)行的研究。在《
精益生產(chǎn)方式這樣改變汽車產(chǎn)業(yè)》一書中，據(jù)說就是將豐田生產(chǎn)方式當(dāng)作理想化的精益生產(chǎn)方式來描述的。
豐田生產(chǎn)方式很大程度上受了豐田汽車瀕于破產(chǎn)時的影響。對“顧客的創(chuàng)造與維持”進(jìn)行集中投資，而根本不對高效化花費任何成本和進(jìn)行投資。但是，1980年代汽車工廠的自動化得到了大幅度的提升。將在北美的收益進(jìn)行有效投資，試圖實現(xiàn)超越。正如《豐田生產(chǎn)方式的真相》一書中描述的那樣，曾經(jīng)有一個時期豐田汽車失去了豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)。
在《豐田式的人才制造產(chǎn)品制造》一書的開頭部分有這樣一段記載，大野耐一對即將赴美國肯塔基豐田工廠赴任的張富士夫建議說，“張，你要記住你并不知道暢銷之后如何去做（可以理解為你要始終有危機(jī)意識，不可在產(chǎn)品暢銷時忘乎所以）”。豐田生產(chǎn)方式并不是小里小氣的生產(chǎn)方式。這也表明了豐田生產(chǎn)方式具有多面性，適合各行各業(yè)效仿。
豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)，生產(chǎn)制造由人來實現(xiàn)，它是一個培養(yǎng)具有自律精神的人的方法。豐田在美國建廠時，在采用員工方面花費了很多的時間。重視選用能夠掌握豐田生產(chǎn)方式中考慮事物方法的人。其次，重視具有自營性質(zhì)的務(wù)農(nóng)人員所具有的自律性思考方式，因此將工廠選在了農(nóng)村地區(qū)。
豐田汽車為了培養(yǎng)員工，制定了豐田方式2001版。采用、分派、培養(yǎng)那些和豐田生產(chǎn)方式具有相同思路、能夠獨立進(jìn)行工作的人，這個體系整體，就是豐田生產(chǎn)方式。