再談精益生產(chǎn)
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在過去的很多時間里，給很多企業(yè)做培訓(xùn)，他們都喜歡導(dǎo)入精益生產(chǎn)系統(tǒng)。我很高興，因為那個東西確實很厲害，具體怎么厲害，我們看看例子吧：
2004年3月，擅長精益生產(chǎn)的豐田公司宣布在全球所有的集團公司中再進行精益生產(chǎn)改善，并告誡員工要削減50%的開支。2004年12月31日，由豐田在中國發(fā)起了一次全面的汽車價格戰(zhàn)。豐田公司開始在全球?qū)胂鳒p成本的改善（這是他們精益生產(chǎn)最厲害的一招），然后，兩個事情發(fā)生了：
一，2005年底，具體說是12月31日凌晨0點。豐田宣布汽車降價。在中國拉開一次價格戰(zhàn)。
二，2004年財年。豐田的利潤是通用汽車和戴-克兩個公司利潤總和的兩倍。超過100億美圓。
在《改變世界的機器》出來后，很多公司開始學(xué)著實施精益生產(chǎn)。本人在今年見到了該書的作者，美國麻省理工學(xué)院的一名教授，和他談及了精益生產(chǎn)在世界實施的情況，結(jié)果非常的令人不滿意。
首先，我們要注意一個概念，精益生產(chǎn)不僅僅是指用于生產(chǎn)和品質(zhì)管理的工廠管理系統(tǒng)，而精益生產(chǎn)的系統(tǒng)是集市場信息和生產(chǎn)為一體的經(jīng)營系統(tǒng)。它的創(chuàng)始人大野耐一也說過：脫離了市場的信息，我們就是瞎子。
那么為什么這么多的公司沒有實施成功呢？（其實很多公司標(biāo)榜自己實施成功了，那簡直是笑話），為什么號稱成功實施的通用汽車近來過著火上的日子呢？甚至傳言要破產(chǎn)了。
讓我們看看精益生產(chǎn)的來龍去脈，當(dāng)初大野在導(dǎo)入精益生產(chǎn)的時候，注重的不是工具，而是一種意識，而他自己的意識也來自那時連自己都沒見過的美國超級市場。現(xiàn)在這個東西中國到處都有了。他的精益生產(chǎn)是一種經(jīng)營模式，而非幾個管理工具。如果我們意識到這點，就不難看出為什么那么多的公司實施失敗，因為他們搞幾個工具就說自己成功實施了精益生產(chǎn)，悲哀！
至于精益生產(chǎn)的工具，說法不一，讓我們尊重豐田公司自己的看法，說實話，當(dāng)初他們真不知道自己那個是什么精益生產(chǎn)，在他們腦袋中，只有一個概念，消滅一切浪費！后來美國教授研究發(fā)現(xiàn)了他們的系統(tǒng)，于是很多人問他們的工具，大野也說了兩個方面，一個是JIT，另一個是自動化。
后來，很多人研究，發(fā)現(xiàn)還不止，于是有了TQM（全面質(zhì)量管理），CE（并行工程），JIT，GT（成組技術(shù)）。為了實施這些東西，美國人再次把價值流繪制（Value stream Mapping）用于工作當(dāng)中。于是我們很多人開始學(xué)，開始繪制流程，分析價值產(chǎn)生過程。
如果這樣去實施，必定失敗！！！
好，讓我們來說說精益生產(chǎn)吧，看看怎么做才可能做好。
精益生產(chǎn)，是在大野耐一的美國超市的思想下，開始產(chǎn)生了一種沒有浪費的流程假設(shè)，其實那時他自己也沒去過美國超市，就是聽別人說說而已。
于是他假設(shè)，如果生產(chǎn)像超級市場那樣，人們可以隨手取東西走，而貨架上沒有多余的東西，沒了及時補充。如果生產(chǎn)線像這樣，那么就沒有了庫存，或者庫存很低了，然后搬運少了，不良品也少了，更重要的是，顧客需要什么，我就在需要的時候，提供需要的量，做到個性化。在這樣的思想啟蒙下。他開始著手導(dǎo)入一系列的措施，包括后來的看板等等。
我們看看他是怎么成功實施的，當(dāng)初他實施的時候，是在第一次石油危機前，那時人們崇拜的是福特試的大批量生產(chǎn)，因為一個觀點：這樣可以大大減少生產(chǎn)成本，形成規(guī)模效應(yīng)。而大野的做法卻恰恰相反，結(jié)果招來了公司絕大部分人的反對。致使大野自己很痛苦，好在豐田的掌們?nèi)酥С炙宜麤]被那些人趕出公司。（這些可以在《豐田成功經(jīng)營的真髓》（大野耐一與三戶節(jié)雄著）里找到）。
那時的大野被公司人罵，他的管理方式被嘲諷為大野管理方式。他的供應(yīng)商們不斷投訴他。好在他自己是第二把手，而第一把手非常支持他，沒有夭折。
后來，在這個思想下，為了實施成功，達到目的，他不斷鼓動那些高級經(jīng)理們。于是才有了在鼓動和壓力下的實施。也有部分人開始慢慢地接受。
直到73年的第一次石油危機，整個汽車行業(yè)出現(xiàn)大量的庫存，這時的豐田不但沒虧本，反而贏利。這才讓那些罵他的人開始相信而接受了他的思想。于是消除七大浪費的行動就在全公司展開了，之后便出現(xiàn)了那些管理工具。
現(xiàn)在我們看到，很多公司實施不成功，就在于過于強調(diào)那些工具了，其實精益生產(chǎn)的靈魂是消除浪費，不管用什么工具，所以連豐田公司自己的員工知道的工具名詞也不多，但他們知道怎么做。
既然工具可以創(chuàng)造，那么怎么保證精益生產(chǎn)成功實施呢？
答案是非常古老的問題：
1，建立優(yōu)秀的團隊。我們現(xiàn)在經(jīng)常聽到團隊精神，但我見過很多公司，真的缺乏團隊精神，但當(dāng)他們對外招聘時，卻一個勁鼓吹自己公司的團隊精神多么多么好。這里，我我們可以通過幾個現(xiàn)象來看自己公司的團隊精神是否很好：一，你們開會時有為了推卸責(zé)任而爭吵的現(xiàn)象嗎？二，如果你是生產(chǎn)部主管，你去和研發(fā)的主管說他們研發(fā)的不合理，不好生產(chǎn)，他會主動到現(xiàn)場看，然后接受你的觀點而說自己要改善嗎？三，你的經(jīng)理對主管有多少實時的培訓(xùn)，你的主管又對班組長呢，員工呢？員工知道那些管理工具？
2，主動承擔(dān)責(zé)任的意識。不妨在你的公司問各位主管一個問題：開發(fā)部在生產(chǎn)部隔壁，隔著一層玻璃，現(xiàn)在，你是開發(fā)部工程師，你接到一個電話，說生產(chǎn)線停產(chǎn)了，具體什么故障還不知道，你就只知道停產(chǎn)了，那么，你將從那些方便開始檢查問題？豐田公司的工程師會告訴你：我會立即把圖紙拿到現(xiàn)場，看看是不是因為自己設(shè)計出了問題而導(dǎo)致不能生產(chǎn)了。而我們很多人的回答是：看看是不是停電了；是不是材料出問題了；看看以前有沒有類似的問題發(fā)生，是什么原因；看看是不是設(shè)備故障了。所有這些答案，都從深層次里說明了一個問題：他的意識里，就在往外推卸責(zé)任，而不考慮自己是否有問題。如果每個人都這么想，那生產(chǎn)線的問題就很難發(fā)現(xiàn)，如果每個人都從自己角度去考慮和防止問題再次發(fā)生，那么就形成了5個為什么的良好循環(huán)。你不妨把這個問題帶到公司問問。
3，主動的工作意識。你可以看看你公司有沒有這樣的現(xiàn)象：采購部沒有及時采購進來材料（不管是供應(yīng)商問題，還是自己問題），你們生產(chǎn)部的主管會知道真正的原因嗎？如果是供應(yīng)商問題，他知道是供應(yīng)商什么問題嗎？我們很多公司的答案是：我們不需要關(guān)心這個問題呀，采購部會和我們溝通的呀。這就是典型的沒有主動的工作意識。而豐田公司的要求是：你，作為生產(chǎn)部，或者品質(zhì)部，甚至研發(fā)的人員，也應(yīng)該知道，因為只有你掌握了充分的信息，你才能及時調(diào)整你的生產(chǎn)，采取相應(yīng)的措施，品質(zhì)部和銷售部才能跟上你的步伐而不抱怨。或者你也才能從自己的立場提出改善措施。很多對供應(yīng)商的改善要求其實都是從自己公司的生產(chǎn)部或銷售部提出來。如果你不關(guān)心，不主動，怎么提的出來呢，那么該發(fā)生的下次還是會發(fā)生。
4，跨邊界的管理意識。問問你們公司：品質(zhì)會主動關(guān)心生產(chǎn)的問題嗎？包括生產(chǎn)的產(chǎn)量和人員健康問題。采購部懂得裝配流程嗎？很多人說這樣會很累，沒必要，那么你也沒必要實施精益生產(chǎn)，因為你不會成功。
，創(chuàng)新意識。我們不斷提要有創(chuàng)新意識，你的公司有嗎？當(dāng)你提一個方案，別人怎么評價你？而精益生產(chǎn)的公司則是：不管這個方案可行否，都不允許打擊和否定，都需要給予鼓勵。如果可行，實施，如果不可行，則需要主管解釋為什么暫時不可行，并同時給予鼓勵。你的公司是這樣的嗎？可能你會說是的。那么，一個具體的例子，你的員工說：主管，我想如果我們把這兩種產(chǎn)品放到一條生產(chǎn)線的可能節(jié)省人力。你問他為什么，他說：我也說不出，我憑感覺。如果他是一個一線員工，你怎么回答他？你會親自運用自己的知識去考察，然后將可行與否告訴該員工嗎？
以上幾方面是精益生產(chǎn)真正實施成功的保證，當(dāng)然，要在一個公司貫徹這些思想，光憑鼓動是不行的，需要體制。這就好比每天的交通事故，總有那么多人發(fā)生事故，光告誡說要注意，千萬要注意，這是沒用的。需要體制來保證，因為人都不想犯錯誤，都想把事做好。提醒是沒意義的，還是需要體制來貫徹。
一個好的公司，團隊精神的靈魂就有點像家里的兄弟一樣，有什么問題，大家一起出力，不在乎誰多勞動，多付出。那么公司的團隊精神表現(xiàn)在那里呢，在以下幾方面：
1，相互支持，密切合作。當(dāng)一個部門的工作有困難時，其他部門除了站在他的立場去思考外，還會從自己角度去思考，通過什么方法改變自己的工作來改善同事的工作呢？
一個具體的例子，如果銷售業(yè)績差，很多公司往往認(rèn)為生產(chǎn)部門沒有及時生產(chǎn)出客戶需要的東西；或者責(zé)備生產(chǎn)部門生產(chǎn)了品質(zhì)低劣的產(chǎn)品使顧客不滿意。而一個很好的團隊，在我以前的公司，不是這樣的，這個時候，在會議上，往往大家討論的是，我們還有什么方法可以改善呢？用改善的思維去代替責(zé)備。甚至銷售部門提出，如果是銷售不好，但不知道為什么的時候，會提出一系列的措施來提高銷售，而這些措施往往要生產(chǎn)部調(diào)整生產(chǎn)來對應(yīng)。很多公司，我見到，生產(chǎn)部第一反應(yīng)就是抵觸，列舉一萬個理由來說明不好調(diào)整。而所在的公司，會是這樣的現(xiàn)象：生產(chǎn)部門會挖空心思去考慮怎么來對應(yīng)，他的反應(yīng)就是為了提高銷售，自己一定要克服這個困難，然后號召自己部門的人員進行改善對應(yīng)討論。然后呢，品質(zhì)部門立即跟上，不斷參與生產(chǎn)部的會議，看自己在品質(zhì)管理上需要做些什么調(diào)整。采購部呢，也會派人支持，進行采購對應(yīng)，如果采購的材料有問題或者供應(yīng)商有難度，生產(chǎn)部會派人，品質(zhì)會派人，一起到供應(yīng)商那里去調(diào)查解決。幫助供應(yīng)商。銷售部會隨時將自己的情況反饋給生產(chǎn)部。并經(jīng)常發(fā)感謝信來感謝生產(chǎn)部的努力。
2，相互理解。當(dāng)一方面出問題時，往往老板都很著急，而發(fā)生問題的部門則感到很慚愧。其他部門的反應(yīng)呢？在很多公司，往往是看笑話，而一個好的團隊公司，其他部門則從自己的立場去承擔(dān)一部分責(zé)任，來為發(fā)生問題的部門一起承擔(dān)責(zé)任，因為責(zé)任發(fā)生了，不能嚴(yán)格地說就是某一個部門的問題。一個具體的例子，如果生產(chǎn)部生產(chǎn)了大量的不良品，造成損失，客戶交貨延遲，品質(zhì)部會怎么做呢？他會首先檢討自己，說自己沒做好，沒有管控好過程，讓問題發(fā)生，然后提出以后的防止對策；采購部呢？他會從材料角度出發(fā)考慮是否有更好的材料，或?qū)α慵M行改進來對應(yīng)；開發(fā)部則考慮更改開發(fā)或者其他；銷售部盡量去安撫客戶，告訴客戶我們在做的一切努力。如果問題很容易找到原因，則各部門立刻開會討論怎么對應(yīng)下面的生產(chǎn)，所有的討論都是在理解和同情，和諧中進行。
3，相互學(xué)習(xí)，共同提高。一個好的公司，除了公司培訓(xùn)外，各部門會象兄弟一樣將自己所知道的東西，傳授給兄弟部門。比如，我以前在制造部，接受了外貿(mào)進出口培訓(xùn)，接受了市場營銷的培訓(xùn)，當(dāng)然，品質(zhì)部對我們的培訓(xùn)就更多了，同樣，我們也對他們進行培訓(xùn)，講解生產(chǎn)流程和生產(chǎn)調(diào)整，他們越知道的多，所要求你配合的就越是實際。所有這些培訓(xùn)，都是我們各部門自己主動進行的交流。由部門經(jīng)理帶頭，利用加班進行。當(dāng)然公司給加班費的。可喜的是，如果我們公司有人辭職，他們在外面很少說公司壞話，相反，總是以自己在這個工作過而自豪。
還有，他們的改善意識等等的支持體系。給精益生產(chǎn)的實施提供了基礎(chǔ)的思想保證。
豐田公司在這個環(huán)境下，慢慢地，JIT的思想當(dāng)逐漸被人們接受后，于是為了達成這種思想。他們開始訓(xùn)練多能工，這些工人開始從事很多崗位，他們靈活調(diào)配。多能工一個最的好處就是生產(chǎn)的產(chǎn)能調(diào)整起來非常的方便，因為你不會受到操作熟練與否的限制。當(dāng)產(chǎn)能增加時，可以從其他地方調(diào)配臨時人員來，而他們同樣能熟練操作，當(dāng)產(chǎn)能過剩時，同樣，可以把他們調(diào)到其他地方去工作。
為了達到超市那樣的流水生產(chǎn)，做到及時化。他們開始想怎么做，最開始的時候，他們想到了象超市那樣把零件擺好，讓后面工程的員工來取，但這樣又存在庫存。經(jīng)過改善，他們開始用‘卡片’來傳遞信息，上面記錄有工程名，需要零件名稱，數(shù)量，需要時間，作業(yè)員等。這樣，下一工程將根據(jù)自己的生產(chǎn)信息，及時地將卡片傳遞給上一工程。而上一工程再往上上工程傳遞自己的卡片。在這里，有一個原則，就是卡片上的數(shù)量和時間必須要求及時化的思想。
這樣有了卡片后，剛開始是增加了大家的工作，結(jié)果有的人開始不聽，在卡片上多些數(shù)量，提前時間。為了不耽誤自己。結(jié)果又出現(xiàn)了在制品的堆積。大家經(jīng)過耐心的說明后，取得了員工的暫時配合。結(jié)果出現(xiàn)了一系列現(xiàn)象：生產(chǎn)某工程因為零件供應(yīng)不及時停產(chǎn)了。零件不良時更換來不及。
當(dāng)初人們還是不理解，但大野認(rèn)為這才是好事，因為這把所有的問題都暴露了，如果不是這樣，那么這些問題永遠(yuǎn)不會暴露的。這樣，生產(chǎn)部門再把卡片傳遞給倉庫和采購，采購，同時倉庫也傳遞信息給采購倉庫貨位，然后采購下單。當(dāng)然，生產(chǎn)部門的信息來自銷售。
最后，采購把這個信息傳遞給供應(yīng)商，今天要一點，明天要一點。又不一次多要。這樣讓供應(yīng)商剛開始很不適應(yīng)，結(jié)果到豐田公司壯告大野。哈哈，結(jié)果，豐田英二不理。
為了生存，供應(yīng)商“忍辱負(fù)重”。先不談供應(yīng)商那里了。回來看豐田吧。
這樣，很多問題在JIT的嚴(yán)密思想下，用卡片表示，把問題暴露出來了，不良品一有，就要停產(chǎn)；庫存一多，就要改善；沒有在制品，很多工程開始閑了，因為以前可以有在制品，大家可以不停做，現(xiàn)在不能有了，有的工位就閑了；以前大量的搬運工人，現(xiàn)在也閑了；以前那么多的問題，需要經(jīng)常的救火人員，把這些人不停地調(diào)來調(diào)去；所有很多的問題都暴露出來了。
怎么辦？大野自己也著急了。但他始終認(rèn)為有辦法，他知道，如果能發(fā)動全體一起進行改善的話，這將比他個人要求強多了。于是他鼓勵大家，大家一起改善，于是，在這樣的積極響應(yīng)后。大量的培訓(xùn)，很多是實時的培訓(xùn)，就是停產(chǎn)了由班組長抽時間對下屬培訓(xùn)，或者生產(chǎn)時即興講解。然后大家開始成立小組改善，這就是QCC了。當(dāng)這些活動發(fā)展到全公司后，便形成了TQC（大野這樣叫，我們現(xiàn)在叫TQM了）。
為了讓生產(chǎn)線快速流程，就有了什么快速換模呀。
另一個很好的工具誕生就是“ANDON”（我翻譯為拉燈系統(tǒng)）。這是生產(chǎn)線有異常時，給員工權(quán)利，他可以拉一下開關(guān)，然后生產(chǎn)線頂上有個紅燈就亮了。這樣大家看到了，生產(chǎn)線停止，知道問題徹底解決。剛開始這樣做的時候，也造成了一定的產(chǎn)量耽誤，有時問題沒能從根本解決，但經(jīng)常這樣的話，各部門的主管也頭疼了。所以每次停下了，大家有種一定要從根源上杜絕，下次絕不再發(fā)的行動氣勢。這樣問題暴露了，也從根源解決了。現(xiàn)在這個拉燈系統(tǒng)，在我們中國很多工廠都有，但可悲的人，我們很多工廠老板仍然不敢大膽停線，他們的理由似乎非常的偉大“停產(chǎn)就是損失”，但長期的不良，他們認(rèn)為似乎倒是合理的了。哎，悲哀。