對(duì)豐田生產(chǎn)方式TPS的分析
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豐田生產(chǎn)方式為什么具有這樣大的威力，能夠打敗以美國(guó)工業(yè)為代表的、近一個(gè)世紀(jì)以來確立的大批量生產(chǎn)方式，其中必然存在著創(chuàng)新的革命性的新思想。透過表面的細(xì)節(jié)來分析豐田生產(chǎn)方式在技術(shù)道路、管理的觀念和人和組織關(guān)系等3個(gè)方面都帶給世界工業(yè)界以新思想。日本人當(dāng)時(shí)的創(chuàng)新是：
技術(shù)路線由熱衷于大型剛性的高效率專用設(shè)備轉(zhuǎn)向?yàn)榭煽焖僬{(diào)整的柔性技術(shù)。豐田在快換模具和快速調(diào)整等技術(shù)的支持下，實(shí)現(xiàn)了更有優(yōu)勢(shì)的小批量甚至單件流生產(chǎn)。新的方式省去了大量生產(chǎn)中由于大量庫(kù)存成品零部件所引起的高庫(kù)存和資金積壓，減少了大批加工時(shí)多數(shù)制品的停滯和等待，反倒比大批量生產(chǎn)提高了效率和降低了成本；豐田僅存有夠工作2個(gè)小時(shí)或再少一些的中間庫(kù)存，與美國(guó)企業(yè)儲(chǔ)備2周的在制品形成鮮明的對(duì)照。豐田的成功沖擊和動(dòng)搖了現(xiàn)代企業(yè)的“大批量出效益”的傳統(tǒng)“金科玉律”。
樹起消除浪費(fèi)的大旗。精益思想將企業(yè)活動(dòng)按照對(duì)最終用戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)是否增值劃分為3類：增值活動(dòng)、不增值但目前的技術(shù)或社會(huì)環(huán)境下仍不可缺少的活動(dòng)和不增值可以立即消除掉的活動(dòng)。豐田生產(chǎn)方式將生產(chǎn)過程中所有的非增值活動(dòng)都視做浪費(fèi)。豐田汽車公司的經(jīng)理大野耐一曾經(jīng)指出了7類不增值的浪費(fèi)（muda）。如：產(chǎn)品缺陷、不必須的過量生產(chǎn)、等待加工或消費(fèi)的商品庫(kù)存、不必要的過程、不必要的動(dòng)作、多余的運(yùn)輸、停工待料或停工待機(jī)以及不符合用戶需求的產(chǎn)品設(shè)計(jì)或服務(wù)(由Womack & Jones增加的)等。
豐田消除浪費(fèi)、減少非增值活動(dòng)的各種措施，如5S、TQC等，為提高生產(chǎn)能力開辟了新的思路。長(zhǎng)期以來，人類對(duì)于加快過程速度的改革僅僅著眼于那些增值活動(dòng)的速度，提高生產(chǎn)效率的努力主要作用于加工速度或加工方法的改進(jìn)和提高，如發(fā)明效率更高的設(shè)備、減少工作量的新工藝和新方法等。但真正對(duì)增值起作用的時(shí)間僅占總周期的1~5。并且加工效率越高，非增值過程時(shí)間所占比例越大。在僅僅1~5%的空間里的改進(jìn)對(duì)于減少整個(gè)過程的周期的潛力越來越小。豐田號(hào)召消除浪費(fèi)的貢獻(xiàn)就在于將改進(jìn)的著眼點(diǎn)轉(zhuǎn)移到非增值活動(dòng)上去。在占95%時(shí)間的非增值活動(dòng)里挖掘潛力會(huì)收到事“半”功倍的效果。
在員工的管理和企業(yè)結(jié)構(gòu)方面，沖擊和動(dòng)搖了精細(xì)分工原則。精細(xì)分工是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要支柱。嚴(yán)格的層級(jí)管理制度和精細(xì)分工，在工業(yè)化初期可能是降低勞動(dòng)力成本和改進(jìn)管理能力的必要原則。但是，“阻礙知識(shí)和努力的發(fā)揮，是大量生產(chǎn)方式最突出的特征”。豐田將若干質(zhì)量監(jiān)督、技術(shù)改進(jìn)等現(xiàn)場(chǎng)決策的職責(zé)下放給操作工人、消除設(shè)計(jì)和工藝技術(shù)以至管理之間的隔閡和界限、開展全員設(shè)備管理等措施、組織由各個(gè)專業(yè)人員參與（注意！并不是各個(gè)職能部門代表參與的）項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)等。鼓勵(lì)和強(qiáng)調(diào)每一個(gè)參與者的積極性。從而打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)、精細(xì)分工的做法，連通了過去互不通氣的部門“功能豎井”。
與供應(yīng)商之間建立的新型企業(yè)間的關(guān)系提高了企業(yè)相互之間的忠誠(chéng)度，形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的供求關(guān)系，促進(jìn)供應(yīng)商改進(jìn)效率。使持續(xù)改進(jìn)的擴(kuò)展到企業(yè)之間。
豐田生產(chǎn)方式的的這些內(nèi)在或作用更深遠(yuǎn)的含義是對(duì)百年來建立大批量生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)的挑戰(zhàn)，向勞動(dòng)分工理論、層級(jí)的功能組織和集中的作業(yè)決策權(quán)、和大批生產(chǎn)提高生產(chǎn)率等。由此造成制造企業(yè)的管理觀念、組織和人際關(guān)系等方面根本性的變革，激發(fā)了生產(chǎn)率的大幅度提高。
豐田的變革獲得了巨大的成功和豐田生產(chǎn)方式的擴(kuò)散
豐田的這些試驗(yàn)獲得了巨大的成功。豐田生產(chǎn)方式對(duì)傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式在各方面的優(yōu)勢(shì)都是數(shù)倍至幾十倍的，并且能以低的成本提供多樣化的產(chǎn)品。1973年發(fā)生了世界石油危機(jī)，當(dāng)時(shí)龐大的美國(guó)公司拿不出低能耗的新型車，而被日本強(qiáng)占了勢(shì)頭。到1989年日本汽車產(chǎn)量在世界汽車總產(chǎn)量中所占的份額幾乎達(dá)到30%。以日本本土為基地，日本的汽車出口穩(wěn)定的增長(zhǎng)。美國(guó)的大量生產(chǎn)方式不能支持它繼續(xù)處于領(lǐng)先地位了。西方采用貿(mào)易壁壘阻止日本汽車工業(yè)的發(fā)展，但適得其反，日本開始通過在北美和西歐的直接投資辦廠來增加在世界市場(chǎng)上的分額。這在技術(shù)上的意義是促成了豐田生產(chǎn)方式向世界的傳播。日本在海外公司的獲得了同樣好的業(yè)績(jī)。
當(dāng)時(shí)美國(guó)人的頭腦還是冷靜的，他們排除了對(duì)日本取勝的偏見，開始研究日本競(jìng)爭(zhēng)者采用的新方法。于是美國(guó)人反過來到日本去取經(jīng)了，福特、克萊斯勒、通用幾個(gè)大公司都到了日本。真正感到日本新生產(chǎn)方式的壓力的福特公司，它的新聯(lián)公司的弗里蒙特工廠成為在美國(guó)最先“復(fù)制”豐田制造方式企業(yè)，這里的管理人員都來自豐田，生產(chǎn)豐田設(shè)計(jì)的小型轎車。從而開始了世界各地主動(dòng)的向豐田生產(chǎn)方式學(xué)習(xí)的歷史。美國(guó)人學(xué)習(xí)了日本的工作方法以后，也取得了令人驚異的效果。