如何設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案
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股權(quán)激勵(lì)作為一種長期激勵(lì)模式，可以彌補(bǔ)短期激勵(lì)的局限，扭轉(zhuǎn)經(jīng)營者的短期行為傾向，保留優(yōu)秀、核心的員工及業(yè)務(wù)骨干，增強(qiáng)公司競爭力，在實(shí)踐過程中廣為推崇。筆者以以XX企業(yè)集團(tuán)為例，探討股權(quán)激勵(lì)問題。XX企業(yè)集團(tuán)為在激烈的市場競爭中保持不敗的地位，需要打破傳統(tǒng)思想的壁壘，引進(jìn)新的機(jī)制。雖進(jìn)行了多方面、多渠道的探索與嘗試，但與民營企業(yè)相比，其活力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。究其原因，未觸及經(jīng)營者與所有權(quán)分離問題。對(duì)于XX企業(yè)集團(tuán)而言，筆者的咨詢建議是要利用籌建營銷公司的機(jī)會(huì)，將其作為股權(quán)激勵(lì)改革的試點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)體制嘗試改革，探索出有效的高效的管理機(jī)制。對(duì)營銷公司而言，其未來決定著整個(gè)集團(tuán)公司的市場成敗，如何建立健全的激勵(lì)機(jī)制，從而最大限度地激發(fā)人的創(chuàng)造潛能，以此帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展，這將是營銷公司成功的前提條件。因此，參照國際上行之有效的激勵(lì)辦法，如期股、股票期權(quán)等激勵(lì)方式、年薪制等方式進(jìn)行有益的嘗試。建立營銷公司股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的目的就是為了解決所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離而帶來的問題，將公司管理層人員的利益與集團(tuán)的利益趨同，讓管理層承擔(dān)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)與收益，從而推動(dòng)公司的不斷發(fā)展壯大。
一、常用的股權(quán)激勵(lì)工具
現(xiàn)金入股，現(xiàn)金入股是指投資方在公司創(chuàng)建之初或在公司增資擴(kuò)股時(shí)，以現(xiàn)金的形式取得的股權(quán)，具有股權(quán)所賦有的完全的權(quán)利。現(xiàn)金入股是最簡單而通用的一種獲取股權(quán)的方式。現(xiàn)金入股在20年前的強(qiáng)制式、任務(wù)式，發(fā)展到今天成為一種權(quán)利，沒有一定的資歷或者公司背景，是很難真正擁有公司的所謂原始股的。
期股，期股是指獲得股權(quán)的人員，可以不以現(xiàn)金的形式取得股權(quán)，而是以約定的價(jià)格由專門的部門托管，以該股權(quán)每年獲取的紅利作為購買股權(quán)的資金，直到購買完成，獲得完全的權(quán)利。期股在資金到位前只擁有分紅權(quán)、表決權(quán)，資金到位后方可轉(zhuǎn)為普通股。期股是具有中國特色的股權(quán)激勵(lì)方式，兼有期權(quán)和干股（贈(zèng)送股）的特點(diǎn)，是在干股的基礎(chǔ)上吸收期權(quán)的優(yōu)點(diǎn)而采用的一種模式，是一種制度創(chuàng)新。 期股主要是公司對(duì)高級(jí)管理人員以股票替代現(xiàn)金的一種激勵(lì)措施。一些企業(yè)家為了讓咨詢師更加為其效力，通常拋出這個(gè)橄欖球。
期權(quán)，又叫購股權(quán)，是指公司給予員工在未來時(shí)期內(nèi)以預(yù)先約定的價(jià)格購買一定數(shù)量本公司普通股票的權(quán)利，是一種未來權(quán)利，而非義務(wù)。有行權(quán)期、約定價(jià)和行權(quán)價(jià)三個(gè)要素組成。員工的實(shí)施只賦予員工成為公司股東的權(quán)利，在行使購買權(quán)利之前沒有成為公司的股東。期權(quán)僅是企業(yè)給予骨干、核心人員的一種選擇權(quán)，是不確定的、要在市場中實(shí)現(xiàn)的預(yù)期收入。企業(yè)沒有任何現(xiàn)金支出，有利于企業(yè)降低激勵(lì)成本。
管理層持股，管理層持股是指企業(yè)高中級(jí)管理人員以各種方式持有本公司的股票，即管理層成為股東，這主要是為了解決所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離而帶來的問題。
二、總體的激勵(lì)模式
根據(jù)營銷公司的具體情況，針對(duì)不同的階層工作性質(zhì)與特點(diǎn)，采取不同的激勵(lì)方式。下表對(duì)各級(jí)的激勵(lì)方式一一列出。
公司高層管理人員（總經(jīng)理、副總經(jīng)理）為重點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象，目的是為了其個(gè)人利益與企業(yè)的長遠(yuǎn)利益完全捆綁在一起，建立一種面向未來的長期激勵(lì)制度，以充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的智慧、才能，為企業(yè)的發(fā)展注入活力。其激勵(lì)方式綜合了目前國內(nèi)開展的多種類型：現(xiàn)金入股+期股+年薪+期權(quán)（購股權(quán)）+津貼。
中層管理與業(yè)務(wù)人員為公司未來的骨干。管理中層的激勵(lì)方式為：現(xiàn)金入股+期股+年薪+期權(quán)（購股權(quán)）+津貼，與高層基本一致，但股權(quán)激勵(lì)的額度要小得多；考慮到業(yè)務(wù)中層（片區(qū)經(jīng)理）的工作時(shí)效性，將年薪制改為月薪制，以便及時(shí)考核與獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)方式：現(xiàn)金入股+期股+月薪+獎(jiǎng)金+期權(quán)（購股權(quán)）+津貼。
對(duì)核心員工與績優(yōu)業(yè)務(wù)員的激勵(lì)采取月薪、獎(jiǎng)金、津貼與期權(quán)的相結(jié)合方式，月薪的比重偏高，同時(shí)賦予股票期權(quán)，以留住企業(yè)急需的人才。
業(yè)務(wù)員、內(nèi)勤人員的薪酬由獎(jiǎng)金、月薪與津貼組成，對(duì)業(yè)務(wù)員而言，獎(jiǎng)金為其報(bào)酬的主要部分。
另外，對(duì)XX企業(yè)集團(tuán)高層可考慮賦予期股權(quán)，營銷公司的董事、監(jiān)事可考慮采用津貼、期股、期權(quán)的酬勞方式。
三、股權(quán)激勵(lì)方案
股權(quán)激勵(lì)對(duì)象，營銷公司的中、高級(jí)管理層均為股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象，包括總經(jīng)理一名，副經(jīng)理一到三名，暫定六個(gè)部長（市場、銷售、物流、財(cái)務(wù)、行政、人事），還有10個(gè)片區(qū)經(jīng)理，一共20名。關(guān)于XX企業(yè)集團(tuán)高層、營銷公司的董事也可考慮采用期股或期權(quán)的激勵(lì)方式，另外也要為營銷公司未來進(jìn)入的高級(jí)人才預(yù)留激勵(lì)空間。需要說明的是，原則上股權(quán)激勵(lì)以風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共分為出發(fā)點(diǎn)，只面向中高級(jí)管理層，不面對(duì)普通員工。考慮到具體操作，具體對(duì)于設(shè)想一與設(shè)想二，要以
excel表格進(jìn)行詳細(xì)說明，此處不再展示，筆者將對(duì)此進(jìn)行更加深入的探討與研究。
營銷公司的股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)想一，營銷公司總體上為投資創(chuàng)業(yè)型模式，在營銷公司的注冊(cè)資金為10000萬的情況下，投資的力度相對(duì)較小，公司要取得良好的效益，必須更多地要求管理層發(fā)揮團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)精神。為解決團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)的后顧之憂，充分發(fā)揮骨干員工的積極性，考慮管理層的持股比例為20%比較合適。股權(quán)激勵(lì)采用現(xiàn)金入股及期股兩種方式。在2000萬的持股總額中，其中1200 萬為營銷公司管理層持股總額，根據(jù)管理層的級(jí)別與承擔(dān)責(zé)任的大小進(jìn)行個(gè)人認(rèn)購額分配，總經(jīng)理為600萬元，副總經(jīng)理為400 萬元，部長及片區(qū)經(jīng)理各為200萬元。 個(gè)人現(xiàn)金入股的最低限度為認(rèn)購總額的20%，其余的可采取期股的形式。集團(tuán)公司托管的800萬，作為集團(tuán)高層、董事會(huì)及新引進(jìn)人才的股份儲(chǔ)備。
營銷公司的股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)想二，此種情況下，營銷公司注冊(cè)資金為10000萬元，成為全國性的公司。股權(quán)激勵(lì)采用現(xiàn)金入股、期股與期權(quán)三者相結(jié)合的方式。個(gè)人認(rèn)購額的絕對(duì)值沒有改變，只是持股比例發(fā)生變化，管理層持股總和為10%。其余的1000 萬由集團(tuán)公司進(jìn)行托管。在未來的增資擴(kuò)股計(jì)劃中，可為管理層預(yù)設(shè)10%的期權(quán)。期權(quán)的分配與業(yè)績直接掛鉤，根據(jù)統(tǒng)一考核的結(jié)果核定期權(quán)分配額度。
四、股權(quán)激勵(lì)的具體操作
資金的籌集，在以上兩種方案中，營銷公司管理層的持股總額達(dá)到1200萬元，個(gè)人認(rèn)購額在50萬到600 萬之間。顯然，完全依靠個(gè)人能力是無法籌集到資金的。為了使新公司的注冊(cè)順利進(jìn)行，營銷公司管理層可以推舉總經(jīng)理作為代表，以營銷公司的名義進(jìn)行集體籌集資金。有三種可以采納的途徑：其一為先向集團(tuán)公司借款，由總經(jīng)理出面以營銷公司的名義簽定借款協(xié)議，并界定歸還期限；其二與注冊(cè)所在地的銀行機(jī)構(gòu)取得一致性意見，以主辦行作為交換條件，以管理層的股份作抵押，并以由XX企業(yè)集團(tuán)股份公司董事會(huì)簽署的擔(dān)保書為據(jù)，向銀行借款；其三與投資銀行家、民營企業(yè)家多方接觸，爭取獲得戰(zhàn)略投資家的支持，并獲得資金籌集渠道。
股東地位的確立，在管理層籌集到入股資金后，與集團(tuán)的股本金匯合，公司的注冊(cè)資金到位，可以辦理相應(yīng)的注冊(cè)手續(xù)。營銷公司的管理層都成為公司的合法股東。按照級(jí)別的不同確定股份比例，不管是采取設(shè)想一還是設(shè)想二，分配的認(rèn)購股額不變。籌集資金的歸還由營銷公司統(tǒng)一處理，持股管理層的股本償還直接與營銷公司交割。入股現(xiàn)金的償還與股權(quán)的獲得，考慮到個(gè)人資金能力，公司管理層的實(shí)際股權(quán)可由兩部分按照構(gòu)成：現(xiàn)金入股（普通股）與期股。公司注冊(cè)后，擁有股份的管理層必須與營銷公司簽定股權(quán)協(xié)議，并償還股本金，要求償還金額至少占個(gè)人分配的總認(rèn)購額的20%以上，并約定時(shí)間限制（如半年）等。按照在期限之前償還的現(xiàn)金額度來確定現(xiàn)金入股數(shù)量，營銷公司據(jù)此簽署 «出資證明書»。全部償還的所持股份均為普通股，擁有股權(quán)所賦有的完全的權(quán)利；償還金額在20%到100%之間的，已償還部分為現(xiàn)金入股，未償還部分作為期股處理；償還金額在20%以下的，只擁有償還部分的現(xiàn)金入股，沒有分配期股的權(quán)利；未及時(shí)交納現(xiàn)金的，視為棄權(quán)處理，也即失去股東權(quán)利。
期股的操作，具體來說就是管理層在支付20%以上的現(xiàn)金入股后，其余部分由營銷公司貸給經(jīng)營者，作為期股。管理層的期股權(quán)需要得到營銷公司董事會(huì)的認(rèn)可，并具有法律保障意義，營銷公司的董事會(huì)給具有期股資格的管理層簽署«期股資格證明書»。 期股的兌現(xiàn)以五年為限。如果營銷公司經(jīng)營有方有利潤，管理層用分得的紅利來償還期股的資本信貸，直到所有借貸還清后為止，持股方就可以真正擁有這部分股份。如果企業(yè)經(jīng)營不善出現(xiàn)虧損，那么就要管理層自籌資金償還信貸，否則就在經(jīng)營者已經(jīng)買下的股份中作相應(yīng)的扣除。通過這種方式就把企業(yè)經(jīng)營者的收入和經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來。
普通股的兌現(xiàn)，如果營銷公司的主要管理層出現(xiàn)調(diào)動(dòng)或離任等行為，需要在其離開該企業(yè)一段時(shí)間后，經(jīng)過嚴(yán)格的財(cái)務(wù)審計(jì)發(fā)現(xiàn)沒有潛虧等問題，再按評(píng)估后的每股凈資產(chǎn)值，將所持的普通股變現(xiàn)。所持期股在取得該年度的分紅后，自動(dòng)作廢。這樣是為了避免國企中內(nèi)部人控制和經(jīng)營者短期行為，把經(jīng)營者的收入與企業(yè)的長效發(fā)展掛起鉤來。
管理層的股權(quán)結(jié)構(gòu)，管理層的股權(quán)根據(jù)級(jí)別來定。總經(jīng)理股額總數(shù)越大，占整個(gè)管理層持股總額的比例越高，這意味著總經(jīng)理將承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也擁有對(duì)公司的主要控制權(quán)。從長遠(yuǎn)來看，對(duì)公司的發(fā)展是有利的。
五、關(guān)于營銷公司的期權(quán)激勵(lì)
如果說期股計(jì)劃是通過經(jīng)營者“購買現(xiàn)在”而激勵(lì)“企業(yè)未來”，而期權(quán)則是賦予經(jīng)營者“購買企業(yè)未來”的選擇權(quán)。期權(quán)的實(shí)施和激勵(lì)效果的實(shí)現(xiàn)是以企業(yè)的增長為基礎(chǔ)的，否則其增值收益權(quán)就失去了意義，期權(quán)也就失去了吸引力。 但對(duì)于即將成立的營銷公司而言，沒有任何歷史包袱，并且集團(tuán)旨在引進(jìn)新的機(jī)制，未來營銷公司的
中高層管理人員應(yīng)對(duì)公司的經(jīng)營業(yè)績負(fù)有決定性的作用，在此情況下，期權(quán)計(jì)劃的實(shí)施是可行的，并必將對(duì)營銷公司的創(chuàng)業(yè)、發(fā)展起積極推動(dòng)作用。
期權(quán)的激勵(lì)主要面對(duì)公司的核心員工即管理層，實(shí)際上是一種激勵(lì)團(tuán)隊(duì)參與創(chuàng)業(yè)的外在方式；隨著營銷公司的發(fā)展壯大，公司必將要引進(jìn)新的經(jīng)營管理人才，期權(quán)的設(shè)置為吸引并留住人才提供了運(yùn)作空間。期權(quán)激勵(lì)的操作思路，營銷公司成立薪酬委員會(huì)，作為期權(quán)的管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)購股權(quán)授予對(duì)象的業(yè)績考核，確定分配系數(shù)，一般而言，期權(quán)的授予數(shù)量為公司總股本的10%。