精益生產以持續(xù)改善為核心
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
利潤的差距一定來自成本的差異，豐田、戴爾、理光、佳能的成本一定遠低于對手。性能與品質同等的產品，戴爾會比惠普元器件少嗎？不會。那么可能從上游供應商采購的成本低嗎？采購單價取決于采購量，市場份額相當?shù)钠髽I(yè)，采購量差距不大，采購的成本也相當。或許有人會這樣想，那是用料少了，不錯，這是其中原因之一，在日系、韓系企業(yè)里，由于本土資源匱乏，在設計開發(fā)中始終有一個“輕薄化”的課題，即在保證品質與安全的條件下，能否將產品用料更輕些、更薄些，從而采購成本降低，同時客戶使用時，能耗大幅度降低，為銷售提供買點等。用料的“輕薄化”可以讓材料成本降低30%就相當了不起，決不會讓整體成本比對手低數(shù)倍。
對于原創(chuàng)開發(fā)能力十分強大、一點也不弱的通用汽車、福特汽車、大眾汽車、戴姆勒—克萊斯勒、寶馬、惠普、施樂同對手相比差距在哪里呢？要揭開這個秘密先看分析案例：A、B企業(yè)生產的產品同類，假設市場份額相當，同樣為每月一個億。A企業(yè)從供應商卸貨到辦完入庫手續(xù)為1日，物料庫存平均為6日，加工與制造時間平均為4日，成品庫存平均為6日，出貨到客戶手中平均為5日，合計為22日。而B企業(yè)合計只有7日。每月除周六、周日共22日。這樣A企業(yè)平均一個月物流周轉一次，一年12次。B企業(yè)平均一個月物流周轉三次，一年36次。假設兩個企業(yè)每次周轉利潤一樣為1%，這樣A企業(yè)年平均為12%，B企業(yè)年平均為36%。實際上兩個企業(yè)每次周轉利潤一樣為1%是不成立的，B企業(yè)由于周轉快，資金周轉快，財務費用低，同時廠房一定小于A企業(yè)，占用的設備與用人等都會較A少的多。這樣以來B企業(yè)利潤將會比A企業(yè)利潤高出5倍以上。筆者在豐田的一家海外企業(yè)調研時了解到其本地區(qū)物料僅僅為2~8小時庫存，平均4小時，制造汽車時間比對手少5小時以上，成品庫存2~4小時。合計企業(yè)內部物流的時間（一般稱為LEADTIME）為不到2日。筆者在理光一個大型生產制造廠供職8年，其從1992年內部物流的總時間25日，改進到2003年為1.8日，1992年營業(yè)額人民幣3億到2003年56億，廠房始終為4萬平方米，人員從1000余人發(fā)展到2000余人，業(yè)務內容從裝配、增加到
注塑、沖壓等零部件制造及相關消耗材制造。戴爾目前在工廠內部物流的總時間不到2日。
結論：市場占有率差距不大的企業(yè)利潤卻差距數(shù)倍，由于生產組織的反應時間不同導致利潤的巨大差距。
在縮短內部物流的總時間方面主要運用
精益生產的以下具體措施：
1、推進徹底的
5S管理，培育員工關注細節(jié)，把每個細節(jié)做的更專業(yè)的職業(yè)素養(yǎng)。
2、品質追求“零缺陷”，不僅僅是關鍵指標可靠，所有作業(yè)都必須可靠。不僅僅工程技術人員在改善品質，從全員每個動作內容上保證品質。
3、根據(jù)產品工藝流程與客戶定單特點進行工廠與生產設備的布局。追求快速低損耗的生產流程。
4、通過
價值流程分析，找出信息流（從明確客戶需求到完成出貨的信息）與實物流（從供應商送貨到出貨的實物流）中影響時間的問題點，通過課題形式推進改善。
5、對供應商進行分類管理，根據(jù)遠近及物料金額與體積等特點，采用不同進料方式。例如本地主要供應商進料以小時為單位進料等。
…………
在落實這些措施時需要許多具體的分析工具，例如統(tǒng)計技術（
SPC），時間與動作分析（IE）等等。但是筆者在企業(yè)實際推行中，恰恰在落實對策中遇到大的障礙。
例如在某汽車廠為減少沖壓件的中間庫存，對策就是兩個，①、通過頻繁切換品種，實現(xiàn)每次生產批量從1500個，變?yōu)?00個。該企業(yè)有三條大沖壓線（噸位為640~1600噸），生產品種有十一種，每個品種單次平均沖程時間為10秒左右，而裝配線生產節(jié)拍約150秒。原來由于換型時換模與調模時間每次為50分鐘左右，批量為1500個較經(jīng)濟，否則一個班次在8小時內，換6個品種就耽誤時間5小時，真正制造時間就只剩下3個小時。在一開始提出將批量以200個時，大家齊聲說“不以1500為批量就不經(jīng)濟了”。筆者問為什么？答：“我們換模太多，耽誤時間多。”問“能否將現(xiàn)在的換模時間從50分鐘減少到10分鐘以下？”答“不可能，因為模具為國產，不如德國與日本產的品質好，設備也不如他們。”問“你們知道XX中日合資汽車廠的沖壓設備同貴公司一樣型號均來自濟南機械廠，模具均為中國產，但其換模時間僅僅為8分鐘。”大家又在說各種借口，諸如“換摸與調模的工人素質與水平低”等等。“好了，我們一起到現(xiàn)場分析吧，看看真實的原因是是什么。”通過錄像以秒為單位時間分析，把問題暴露有40余個問題，通過4個月的改善，實現(xiàn)8分鐘換模與調模。從而實現(xiàn)小批量生產。②大的沖壓件向焊接車身車間配送從小時精確到分。通過對配送路徑、工序及用量等分析制定配送看板、物料成套、物料擺放等一系列具體措施。在落實時，由于企業(yè)管理習慣于粗放，有沒有追求卓越傳統(tǒng)，大家畏難而卻步，沒有徹底的實現(xiàn)。企業(yè)內部的大物料配送都不能精確到分鐘，僅僅精確到小時，外部供應商就只能精確到天了。
這些創(chuàng)新的經(jīng)營方法中最重要的因素就是被人稱作“精益生產”的方法，精益生產就是盡量減少影響公司對客戶做出的反應的那種浪費和可變因素。精益生產以創(chuàng)造價值為目標，消除浪費的過程，最終目標是要以具有最優(yōu)質量和最低成本的產品，對市場需求做出最迅速的響應。與傳統(tǒng)的大批量生產相比，精益生產消耗較少的人力、空間、資金和時間制造最少缺陷的產品，以滿足客戶的需要。
看看我們許多企業(yè)門前立個巨大的牌子，上面驕傲寫著“世界最大的XX制造基地”，到基地以看，每條長長的生產線，員工作業(yè)中不創(chuàng)造價值的動作一般多在50%以上。例如，流水線節(jié)拍僅僅9秒，員工從流水線拿放一次產品為1.5秒，打緊一個螺釘僅僅需0.5秒，但拿和放螺絲刀、螺絲等2.5秒，再加上人員工作安排不平衡，每次空閑2~3秒，該員工創(chuàng)造價值的工作僅僅為0.5秒/9秒=6%。工人付出了勞動卻沒有產出。我們有超大的廠房，極多廉價員工，超長工作時間和超低的薪酬，卻沒有高效率的生產，沒有高水平的管理。我門在高速成長時熱中于不斷買地建廠房、買新設備、不斷召用大量員工。導致辛辛苦苦掙來的利潤變?yōu)楣潭ㄙY產，現(xiàn)金流緊張，一線員工收入十年來幾乎沒有增加，盡可能延長給供應商的貨款時間。在高速增長中，普通人沒有獲得相應的收益增長，社會不和諧卻加劇了。
我們在一個家電行業(yè)推行8個月精益生產的改善時，出現(xiàn)這樣一個場景，一天下午5：30分，一個員工吹著口哨，愉快下著樓梯，經(jīng)理問：“今天怎么這樣高興？”員工答“我們做精益生產項目了，效率提高了，在不加人手條件下，現(xiàn)在每天增產30%，同時我們加班很少了，今天不加班，多幸福。”經(jīng)理說：“今晚可以約會了。”一片“呵呵”笑聲。
正如前面換模分析那樣，許多改革跟直覺大不一樣。采用精益生產的方法，你不能掩蓋問題，而要大膽揭露問題，問題暴露越多越要鼓勵而不是簡單的罰款。
對客戶要求做出響應并不意味著增加庫存，而是要減少庫存。管理人員所熟悉的規(guī)模經(jīng)濟不再適用了，事實上，大批量生產現(xiàn)在是一種賠本的做法而不是賺錢的做法。看看我們的家電行業(yè)的幾個巨頭，在高速發(fā)展過程，庫存也在大幅度增加，每年以資產記入財務報表中，數(shù)年之后，現(xiàn)金流出了問題，就一次性計提，出現(xiàn)一次巨虧，換個總經(jīng)理以謝罪，先有科龍、再有康佳、今有長虹，下一個是誰？我們不得知，我們只能不入股市，否則入了股市，本想炒股掙錢，卻套牢成了無奈的股東。許多不愿做股東，只好割肉斷臂遠離股市。
企業(yè)的進步大量依靠精益求精的細節(jié)管理，只有“舉輕若重”、做好每一個細節(jié)，方能達到“舉重若輕”的境界。我們企業(yè)需要把掛在墻上的“創(chuàng)造卓越”的口號，轉化為真實行動，全員行為。企業(yè)將暴露的問題歸類，列出需要改善的課題，由
中高層擔當焦點課題負責人，管理人員不要進行遙控管理，而要求他們深入第一線解決問題。生產過程的創(chuàng)新是在第一線進行的，必須讓員工發(fā)揮更大的作用，為此必須讓他們在智力上和體力上進一步完善自己。讓我們數(shù)百人、數(shù)千人在課題推進過程中從實際案例里學習，然后從本工序、從自身開始，提出改善事例，這樣細節(jié)就逐步完善了。我們的投資的重點必須從機器設備轉向人。
從經(jīng)營層到普通員工共同營造持續(xù)改善的，以激勵為核心的企業(yè)文化，讓我們從“世界最大的制造基地”變?yōu)?ldquo;最具有增長力、最和諧、最讓客戶滿意、社會滿意、員工滿意、股東滿意的企業(yè)。”