精益生產(chǎn)管理-三個精益生產(chǎn)實施案例
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案例1
一家專業(yè)生產(chǎn)汽車剎車盤（鼓）美資公司，在中國設(shè)有2家工廠，產(chǎn)品幾乎覆蓋了美國、歐洲、日本和韓國的所有車型。同時水泵的可提供型號達到了500種，主要是滿足上面這幾個國家主流車型的需要。同時，借助市場調(diào)研和與一些客戶的緊密合作，該公司的產(chǎn)品型號數(shù)一直在穩(wěn)定地伴隨市場的需要而增加。
1、成品庫存：目視化管理已經(jīng)有意識的應(yīng)用，問題在于目前存貨量水平較高，約占年銷售收入的近15%,增加了制造成本（儲存、運輸及管理）及呆滯庫存的風(fēng)險，尤為重要的是，庫存給制造過程中的種種浪費（如等待、延誤等）。
2、生產(chǎn)線及半成品管理：部分數(shù)控機床一人三機操作，減少了人員等待的和搬運距離，說明公司具備了一定的精益思想；但更多工序人員、機器、材料都存在不同的等待，同時加工生產(chǎn)和周轉(zhuǎn)批量較大，造成較長的生產(chǎn)周期，尤其是存在瓶頸工序，該工序在制品（WIP）存量較多，導(dǎo)致生產(chǎn)流程不夠順暢，制約了生產(chǎn)效率。
3、
現(xiàn)場管理：裝配線、毛坯鑄造、熱處理車間現(xiàn)場管理和目視控制的改善機會較顯著，突出表現(xiàn)在：
-裝配線產(chǎn)品追溯性標示過程復(fù)雜，造成冗雜處理的浪費；手工打標記等不僅勞動強度大，而且容易造成疲勞錯誤。
-裝配工位的作業(yè)方法、時間分析以及人機工程（材料傳送和取放過程）等方面有待進一步完善。
-鑄造車間產(chǎn)品種類和生產(chǎn)區(qū)域無標示，將導(dǎo)致分檢的時間損失及混淆。
-鑄造現(xiàn)場、熱處理車間
5S尚有較大改進空間，尤其是整頓、清潔和進一步的標準化工作。
4、其他影響：同時，制造方式的變革也暴露出在原來的成批生產(chǎn)方式中隱藏至深的大量問題，如設(shè)備故障多發(fā)，維修速度慢以及缺乏保養(yǎng)；設(shè)備換模具時間長；刀具整備時間長；作業(yè)員技能單一等。
改善效果：
經(jīng)過三個月的維持與改善，同時輔以培訓(xùn),一些主要問題得到明顯的改善：
·在不影響現(xiàn)有產(chǎn)出情況下，較大幅度降低成品庫存總量。總庫存量減少了40%。
·按照用戶的需求節(jié)拍，進行小批量多頻次的生產(chǎn)和物料周轉(zhuǎn)（目標：單件流），縮短生產(chǎn)周期。生產(chǎn)提前期從15天縮短到5天。
·應(yīng)用快速換模的項目方法（四步法）和技術(shù)手段，縮短生產(chǎn)線的換型時間。
·運用IE工程和
看板管理，輔以必要的柔性生產(chǎn)布局設(shè)計及多技能員工培訓(xùn)，改善現(xiàn)有的工藝及流程，消除瓶頸限制，在制品減少66%，實現(xiàn)流暢化制造。
·全面生產(chǎn)性維護（
TPM）：對設(shè)備效能作了詳細測定,并根據(jù)以往開機時間的歷史紀錄，分析總體生產(chǎn)效率（
OEE），改進設(shè)備維護計劃，提高運行效率,在沒有增加設(shè)備的前提下，月產(chǎn)量提高了30%，不良率由8%降到了4%，OEE從原來的60%提高到85%。
·現(xiàn)場的物流及5S改善，減少搬運、尋找、等待等浪費活動。
案例2
一家美商獨資生產(chǎn)硅膠和塑料按鍵產(chǎn)品的企業(yè)，產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于手機、家用電器、工業(yè)電子設(shè)備等產(chǎn)品上。近年來公司憑借穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量和雄厚的研發(fā)實力，在國內(nèi)市場的競爭中業(yè)務(wù)量迅速增長，成為國內(nèi)幾家主要手機制造商的首選供應(yīng)商，并有相當(dāng)一部分產(chǎn)品出口到國外，銷售業(yè)績持續(xù)上升。
在產(chǎn)品種類與市場不斷擴大的同時，現(xiàn)有的生產(chǎn)運做體系對客戶需求顯得越來越不適應(yīng)，并已影響到市場的進一步拓展。突出表現(xiàn)在由于電子產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度不斷加快，產(chǎn)品種類繁多，以手機產(chǎn)品為例，僅一個制造商的產(chǎn)品種類就多達十余種；而客戶出于競爭策略和成本考慮，交付需求越來越表現(xiàn)出小批量多頻次的特點，而公司內(nèi)部為提高設(shè)備運行效率仍采取大批量的投料和生產(chǎn)方式，造成在制品（WIP）大量積壓，導(dǎo)致制造周期長，無法滿足客戶對交貨周期的要求，同時造成了公司大量的資金占用。因此，有效控制和降低WIP水平，縮短產(chǎn)品制造周期（MCT）成為改善的關(guān)鍵項目。改善目的和目標;
應(yīng)用精益系統(tǒng)的準時化生產(chǎn)（JIT）方式，在示范單元（UV產(chǎn)品）建立看板拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)。
該單元在制品存量（WIP）降低40%,制造周期時間（MCT）縮短30%
項目 現(xiàn)況 改善目標
MCT（天） 4.6 3.2
WIP（K） 82.2 50
改善準備:
區(qū)域信息和準備工作主要包括以下內(nèi)容：
—工序流程圖
—生產(chǎn)作業(yè)布局圖
—單件循環(huán)時間、設(shè)置時間以及開機時間的分析研究
—目前工序過程中的在制品存量、生產(chǎn)批量、良品率以及客戶定單變動系數(shù)
—目前及未來狀態(tài)狀態(tài)
價值流（如下圖所示）
針對WIP過多，制造周期長的現(xiàn)狀，項目團隊成員通過頭腦風(fēng)暴以及帕累托分析等手法，初步分析了造成以上現(xiàn)狀的主要原因：沒有有效的WIP控制手段、生產(chǎn)批量大、設(shè)置時間長、客戶需求變化較大等。
改善過程:
項目展開第一天，首先用半小時召開小組會議，確定了四天工作的進度計劃，以保證項目順利完成。然后小組成員根據(jù)分工，到現(xiàn)場進一步搜集、核對數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上對現(xiàn)狀價值流進行了必要的修正，為看板系統(tǒng)的設(shè)計過程提供了準確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，根據(jù)進一步的原因和對策分析，確定了看板拉系統(tǒng)的實施范圍，并確定下一步的步驟
改善工作步驟：
·看板系統(tǒng)的設(shè)計和計算：確定系統(tǒng)所需信息，計算材料補充需考慮的時間：CTI、PCT、SS以及需求變動系數(shù)，確定單張看板數(shù)量以及所需看板張數(shù)
CTI=（批量x良品率）/需求量
PCT=WIP/產(chǎn)出看板卡、
·看板架的設(shè)計和委托制作
·看板運行的標準化作業(yè)程序
·組織生產(chǎn)線主管和操作員進行現(xiàn)場模擬和試運行，觀察在制品變化和材料短缺現(xiàn)象
·參數(shù)修正，完善看板系統(tǒng)
·小組集體討論以及多重表決，討論確定了與拉系統(tǒng)相關(guān)的其它改善機會，并對其中六項主要機會制定了改善計劃
改善效果:
透過團隊改善工作的實施，UV產(chǎn)品庫存水平降低了50%以上，制造周期時間縮短了三分之一以上，這樣不僅大幅度降低了庫存資金的占用，同時由于制造周期的縮短大大提高了準時發(fā)貨率。
項目 現(xiàn)況 改善目標
MCT（天） 4.6 3.0
WIP（K） 82.2 40
如上表所列，實施看板方式以后，其它方面的相應(yīng)改善將對其產(chǎn)生必要的支持作用，也是維護和完善拉系統(tǒng)的必要保證，如降低設(shè)置時間、TPM、Poka-Yoke以及5S等，具體參見其它專項案例。
案例3
光電元器件制造商，在中國幾大城市設(shè)有制造基地，該公司制造工藝過程所采用的機械化程度較高，由于產(chǎn)品類別逐年增加，在生產(chǎn)過程中,設(shè)備臨時性的故障維修常常發(fā)生，運轉(zhuǎn)速度降低，有時造成連續(xù)故障停機，致使生產(chǎn)中斷常常發(fā)生，生產(chǎn)過程速度降低;有人抱怨，但沒有改善，同時也沒有人量化過這種損失。
項目策略:
·5S
·設(shè)備操作方法的標準化
·OEE計算
·MTBF分析
·分別建立操作工、維護人員和PM的職責(zé)和培訓(xùn)計劃改進效果
·換模時間從原來的70分鐘下降到了18分鐘改善費用人民幣5000元，有形回報人民幣92000元
·減少67%的設(shè)備停機時間，降低備件存貨量，提高按時交貨率
·提高其生產(chǎn)率達75%左右