使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）
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一般而言，當(dāng)你試圖應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式時(shí)，應(yīng)該做的第一件事是把生產(chǎn)均衡化，這是生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管理者的首要責(zé)任。為使生產(chǎn)日程平穩(wěn)、生產(chǎn)均衡化，可能需要某些提前送貨作業(yè)或延后送貨作業(yè)，也可能得要求一些顧客等候一段短時(shí)間。等到生產(chǎn)量維持一個(gè)月的相同或穩(wěn)定水準(zhǔn)后，便可以應(yīng)用拉式制度，并平衡組裝線。但是，若產(chǎn)出水準(zhǔn)天天變化，就沒(méi)有道理實(shí)施其他制度，因?yàn)樵谶@種情況下，你根本無(wú)法把工作標(biāo)準(zhǔn)化。
——豐田汽車公司總裁張富士夫
在戴爾計(jì)算機(jī)和其它公司成功例子的刺激作用下，美國(guó)的許多企業(yè)一窩蜂地跟進(jìn)采用接單生產(chǎn)（build-to-order）的生產(chǎn)模式，他們想在顧客有需求而下訂單時(shí)，制造顧客想要的產(chǎn)品，這也是
精益生產(chǎn)方式的最終目標(biāo)。不幸的是，顧客是難以預(yù)測(cè)的。每周、每月的實(shí)際訂單變化甚大，在接單生產(chǎn)模式下，你可能得在某一周內(nèi)制造大批數(shù)量的產(chǎn)品，支付可觀的加班費(fèi)，使員工和生產(chǎn)設(shè)備緊繃，然后在下一周又面臨訂單甚少的情況，員工沒(méi)什么工作量，生產(chǎn)設(shè)備使用率很低。你也無(wú)法知道該向供貨商進(jìn)多少貨，因此，你將必須以最高可能的顧客訂單量為準(zhǔn)而儲(chǔ)備材料與零部件。在這種情況下，不可能實(shí)施精益生產(chǎn)方式。
嚴(yán)格執(zhí)行的接單生產(chǎn)模式會(huì)造成大量材料存貨，隱藏問(wèn)題，最終導(dǎo)致品質(zhì)惡化，而且在工廠混亂無(wú)序的情況下，致使前置期拉長(zhǎng)。豐田公司發(fā)現(xiàn)，它可以通過(guò)生產(chǎn)日程的生產(chǎn)均衡化與并不總是接單生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)最精益的操作，從而提供更佳服務(wù)與更佳品質(zhì)給顧客。
有趣的是，著重“非增值的浪費(fèi)”是實(shí)施精益生產(chǎn)工具中最常見(jiàn)的方法，因?yàn)樗苋菀妆孀R(shí)并去除浪費(fèi)。但很多公司未能做到的是穩(wěn)定生產(chǎn)制度即使流程保持均衡，亦即精益操作流程的實(shí)質(zhì)均衡。這就是豐田公司的生產(chǎn)均衡化概念——是工作日程均衡化，也可能是豐田模式中最反直覺(jué)的一個(gè)原則。實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)均衡化是杜絕不均衡的基礎(chǔ)，而去除不均衡是杜絕浪費(fèi)與負(fù)荷過(guò)重的基礎(chǔ)。開(kāi)始、停止、過(guò)度使用后又低度使用——這是個(gè)嚴(yán)重問(wèn)題，因?yàn)槠焚|(zhì)、工作的標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)效率或持續(xù)改進(jìn)都將因此而無(wú)法做到。誠(chéng)如大野耐一所解釋：
相較于快速、起跑領(lǐng)先但偶爾停下來(lái)打盹的兔子，慢但穩(wěn)定持續(xù)的烏龜較不會(huì)導(dǎo)致浪費(fèi)情形，表現(xiàn)也較令人滿意。惟有當(dāng)所有員工都變成行動(dòng)緩慢但穩(wěn)定持續(xù)的烏龜時(shí)，才能實(shí)現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式。
生產(chǎn)均衡化
使生產(chǎn)與日程均衡化
生產(chǎn)均衡化是使生產(chǎn)量和產(chǎn)出組合都能平均化。它并不是根據(jù)顧客訂單的實(shí)際流量來(lái)制造產(chǎn)品。顧客訂單流量可能會(huì)明顯波動(dòng)，生產(chǎn)均衡化是拿一段期間內(nèi)的總訂單量來(lái)平均化，使每天的產(chǎn)量與產(chǎn)出組合相同。豐田生產(chǎn)方式從一開(kāi)始就是要維持小批量的生產(chǎn)，并生產(chǎn)顧客（內(nèi)部顧客及外部顧客）所需要的東西與數(shù)量。
在大規(guī)模生產(chǎn)模式下，其目標(biāo)是使每部生產(chǎn)設(shè)備達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。為制造產(chǎn)品A與產(chǎn)品B而進(jìn)行的生產(chǎn)設(shè)備與工具切換似乎是種浪費(fèi)，因?yàn)榍袚Q的時(shí)間并未能從事生產(chǎn)，同時(shí)，你還必須支付設(shè)備與工具切換操作員的工資。因此，合理的解決辦法是在切換至生產(chǎn)產(chǎn)品B之前，生產(chǎn)大量的產(chǎn)品A。但是，這種方法無(wú)法實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)均衡化。舉例來(lái)說(shuō)，一條生產(chǎn)線制造3種規(guī)格的引擎（小、中、大）。中型引擎銷路最好，因此在一周的頭幾天（從星期一到星期三的一部分）生產(chǎn)。接著花幾小時(shí)把此生產(chǎn)線轉(zhuǎn)換為制造小型引擎（從星期三剩下的時(shí)間到星期五早上），最后是在星期五下午制造需求量最少的大型引擎。
在百分之百的“一個(gè)流”之中，你可以依照顧客的實(shí)際訂單順序制造產(chǎn)品A與產(chǎn)品B。（例如A、A、B、B、B、B、A、B……）但是，按照實(shí)際訂單順序來(lái)生產(chǎn)的問(wèn)題在于造成你的零部件生產(chǎn)不規(guī)則化。因此，若星期一的訂單是星期二訂單的兩倍，你就必須在星期一支付員工加班費(fèi)，星期二則讓他們提早回家，為使這兩者時(shí)間平均，你應(yīng)該參考顧客的實(shí)際需求，決定產(chǎn)量與產(chǎn)出組合的形態(tài)，建立每天平均的生產(chǎn)日程表。舉例來(lái)說(shuō)，你知道平均的產(chǎn)品需求量比例約為5個(gè)產(chǎn)品A，5個(gè)產(chǎn)品B。你可以擬定生產(chǎn)順序?yàn)锳BABAB，此稱為平均的、混合式的生產(chǎn)模式，因?yàn)槟悴粌H混合生產(chǎn)，還把顧客的需求平均化成一個(gè)可預(yù)期的順序，是不同產(chǎn)品及其產(chǎn)量均衡化。
對(duì)上述例子中的引擎制造工廠進(jìn)行仔細(xì)分析后，我們發(fā)現(xiàn)切換工作之所以要花好幾小時(shí)，是因?yàn)榈冒焉a(chǎn)較大引擎用的零部件與工具搬進(jìn)搬出，再把生產(chǎn)較小引擎用的零部件與工具搬進(jìn)搬出，同時(shí)，不同規(guī)格的引擎需要使用不同規(guī)格的裝卸搬運(yùn)集裝架。有鑒于此，解決方法是把少量的所有零部件放在生產(chǎn)線操作員旁邊的流程架上，生產(chǎn)3種規(guī)格引擎所需要用的工具則固定擺放于生產(chǎn)線旁，同時(shí)建造能夠彈性調(diào)整以搬運(yùn)任何規(guī)格引擎的集裝架。這么一來(lái)，便可以完全免除設(shè)備的切換，使該工廠可以用混合模式的組裝線生產(chǎn)任何訂單的引擎。這樣，此工廠就可以為所有規(guī)格的引擎擬定平均的、重復(fù)的生產(chǎn)順序，以配合不同顧客訂單（參見(jiàn)圖10-3）。若此工廠未能找出方法以去除切換生產(chǎn)所花費(fèi)的整備時(shí)間，就不可能實(shí)現(xiàn)上述益處。
要說(shuō)你可以在任何情況下做到這種生產(chǎn)均衡化，你可能會(huì)覺(jué)得難以置信。可是，在數(shù)十年前，豐田公司的新鄉(xiāng)重夫（ShigeShingo）卻證明了這就是你必須做到的境界。他徹底分析了豐田公司的大型壓模流程，重新安排一位操作員的工作場(chǎng)所，并做了其他技術(shù)性改進(jìn)，直到在執(zhí)行壓模工作的同時(shí)此操作員沒(méi)有任何切換整備工作為止。諸如取得印模與工具、預(yù)熱印模、把印模擺放在壓模旁等工作都是外部整備，可以在壓模還在制造零部件的過(guò)程中同時(shí)進(jìn)行。當(dāng)他最后把壓模生產(chǎn)線停止時(shí)，剩下的工作只是轉(zhuǎn)換至印模，然后啟動(dòng)生產(chǎn)。令人難以置信的是，這些先前花上幾小時(shí)才能切換至印模生產(chǎn)的數(shù)百噸重壓模，如今只需花費(fèi)幾分鐘就可以完成切換作業(yè)，就像在賽車途中，賽車手快速加油后重返賽車跑道上，前后花不到1分鐘的情形一樣。
存貨在生產(chǎn)時(shí)間平均化中所扮演的角色生產(chǎn)時(shí)間的平均化對(duì)整個(gè)
價(jià)值流程有重大益處，包括是你有能力一絲不茍的規(guī)劃生產(chǎn)細(xì)節(jié)，并把工作實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。你若拜訪豐田工廠或豐田的供貨商，就能看到為了使生產(chǎn)時(shí)間平均化所必須付出的極大努力和必須承受的極大痛苦。豐田公司最佳供貨商的作業(yè)方式也是假設(shè)豐田對(duì)他們的零部件需求是平均且穩(wěn)定的。持有這樣的假設(shè)必須冒風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)闆](méi)有維持最終成品的存貨，意味著一旦顧客的需求量與生產(chǎn)組合發(fā)生任何顯著變化，這些供貨商的作業(yè)就會(huì)告急。但是，這些供貨商仍然采取這樣的假設(shè)與操作模式而高枕無(wú)憂，那是因?yàn)樨S田公司是一個(gè)非常可靠的顧客，它本身的生產(chǎn)時(shí)間就是生產(chǎn)均衡化的。
但是，大多數(shù)供貨商必須滿足需求波動(dòng)較大的顧客。在這種情況下，豐田生產(chǎn)方式的專家往往會(huì)建議至少維持少量的最終成品存貨作為緩沖。這看起來(lái)似乎和精益思維相抵觸。理論上，最精益的方法是接單生產(chǎn)，只遞送顧客需要的數(shù)量與產(chǎn)品，因?yàn)槿绻阋S持存貨，何必選擇維持費(fèi)用最貴的存貨——最終產(chǎn)品呢？接單生產(chǎn)，同時(shí)只維持材料存貨，應(yīng)該比較劃算。但是，這種論點(diǎn)并沒(méi)有考慮到生產(chǎn)均衡化的重要性。為了使供貨商生產(chǎn)均衡化地生產(chǎn)，以免他們受到需求突然增加而致使生產(chǎn)作業(yè)吃緊的情況，維持少量的最終產(chǎn)品存貨往往是必要的。
維持少量最終產(chǎn)品存貨也許看似浪費(fèi)，但容忍這種小浪費(fèi)卻可以避免使你的整個(gè)生產(chǎn)流程及供應(yīng)鏈造成更大的浪費(fèi)，因?yàn)樵诰S持少量的最終產(chǎn)品存貨作為緩沖的情況下，你及你的供貨商便可以實(shí)現(xiàn)均衡化的生產(chǎn)。正因如此，那些成功應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式的公司多半結(jié)合接單生產(chǎn)與維持某預(yù)定水準(zhǔn)的最終產(chǎn)品存貨。本章最后所附的案例說(shuō)的就是某公司對(duì)需求量高的季節(jié)性產(chǎn)品采取預(yù)備存貨方式，其他產(chǎn)品則采取接單生產(chǎn)模式。這種結(jié)合使該公司能把一整年的生產(chǎn)平均化，不僅使生產(chǎn)流程順暢，而且還可應(yīng)用接單生產(chǎn)模式來(lái)制造其多數(shù)產(chǎn)品。
接單生產(chǎn)，但同時(shí)也生產(chǎn)均衡化
本文一開(kāi)始節(jié)錄了豐田汽車公司總裁張富士夫的陳述。其中指出，顧客若訂購(gòu)專門為他們打造生產(chǎn)的汽車，等候時(shí)間可能稍長(zhǎng)些。張富士夫不愿意為了接單生產(chǎn)而犧牲生產(chǎn)均衡化帶來(lái)的品質(zhì)與效率。那么，豐田公司對(duì)于重要顧客等候會(huì)感到放心嗎？萬(wàn)一顧客轉(zhuǎn)而從其他競(jìng)爭(zhēng)者那兒獲得他們想要的汽車呢？為回應(yīng)這種挑戰(zhàn)，豐田想出了一個(gè)既能使生產(chǎn)日程生產(chǎn)均衡化，又能同時(shí)實(shí)施接單生長(zhǎng)的解決方法。豐田永遠(yuǎn)不滿足、不妥協(xié)于“只能這樣或只能那樣”。豐田汽車銷售公司的副總裁艾倫·卡彼托（AlanCabito）解釋說(shuō)：
豐田生產(chǎn)方式并不是接單生產(chǎn)制度，而是“接單調(diào)整”（changetoorder）制度。其間最大的差別在于我們把汽車移到一條生產(chǎn)線上，根據(jù)顧客的要求來(lái)改變其規(guī)格，我們總是這么做，把它當(dāng)成另一種制勝法寶。我們從生產(chǎn)線上選一輛車，任何一輛車，把它加以調(diào)整改變。很顯然，有一些指導(dǎo)原則告訴我們，一天之內(nèi)可能必須做許多這種調(diào)整改變的工作，因此，我們總是儲(chǔ)備足夠的零部件以執(zhí)行此工作。
這項(xiàng)工作全部是在幾個(gè)月這前就擬定的均衡的生產(chǎn)日程表之內(nèi)執(zhí)行。卡彼托進(jìn)一步解釋混合模式生產(chǎn)線的實(shí)際情形：
你的生產(chǎn)線的生產(chǎn)順序可能是箱型客貨兩用車的統(tǒng)一化車體、一款卡車、另一款卡車。也就是說(shuō)，每生產(chǎn)完那兩款卡車后，第三部就輪到箱型客貨兩用車的統(tǒng)一化車體。這順序是不會(huì)改變的。你可以改變顏色，不只是車體的顏色，還有內(nèi)部裝潢及其他任何部分的顏色；你也可以改裝比較適配的鏡子等。改變顏色涉及許多復(fù)雜工作---幾乎所有配件的顏色都必須隨之改變。因此，必須控制到底可以做多少改變，例如同一天內(nèi)，我們對(duì)綠色、內(nèi)部真皮材質(zhì)的“席葉娜”（Sienna）車款能做的改變有一定的數(shù)量限制。
多數(shù)制造業(yè)者錯(cuò)失的好處
豐田生產(chǎn)方式專家向我們建議，每天進(jìn)行多次生產(chǎn)線切換以生產(chǎn)均衡的產(chǎn)品組合。多數(shù)制造業(yè)者卻對(duì)這種建議猶豫不前。畢竟，采取大規(guī)模生產(chǎn)是那么的便利，先大規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)品A，然后再把生產(chǎn)線切換至大規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)品B，這種模式比較方便。在多數(shù)制造業(yè)者看來(lái)，每天進(jìn)行生產(chǎn)線的快速切換似乎是不可能做到的事，直到有位專家向他們展示如何在5分鐘內(nèi)執(zhí)行過(guò)去需要花3小時(shí)的切換作業(yè)時(shí)，他們才相信。即便如此，多數(shù)制造業(yè)者還是難以維持快速切換生產(chǎn)線的做法，同時(shí)，他們認(rèn)為，問(wèn)題的真正根源可能在于促銷策略造成不穩(wěn)定的顧客需求。于是，最成熟的精益企業(yè)開(kāi)始改變它們的銷售政策以維持穩(wěn)定均衡的顧客需求。這需要來(lái)自公司最高層的深度承諾，不過(guò)，這些企業(yè)很快便發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)均衡化所帶來(lái)的可觀好處，認(rèn)為那是值得采用的方法。
標(biāo)準(zhǔn)化后的工作更容易、成本更低、執(zhí)行速度更快，同時(shí)，也更容易看出遺漏零部件或瑕疵所造成的浪費(fèi)。在工作日程與負(fù)荷不均衡的情況下，人員與生產(chǎn)設(shè)備工作量時(shí)而嚴(yán)重超出負(fù)荷，接著又停止、等待，就像龜兔賽跑中的兔子一樣，這種情形自然會(huì)造成浪費(fèi)增加。豐田公司的所有部門都實(shí)施了工作負(fù)荷均衡化，包括銷售部門在內(nèi)。該企業(yè)里所有員工都共同努力去實(shí)現(xiàn)均衡化。