供應(yīng)鏈管理中的延遲化策略
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供應(yīng)鏈管理（SCM）是對(duì)供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制,從而增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,提高供應(yīng)鏈中各成員的效率和效益。在供應(yīng)鏈管理中存在很多的不確定性因素,主要表現(xiàn)在庫(kù)存不確定性和交貨期不確定等方面。為了有效的解決這些問題，人們提出了很多供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)模型。
在眾多供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)模型中有一個(gè)重要的模型就是基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)。它由三部分構(gòu)成：產(chǎn)品的物流設(shè)計(jì)概念、供應(yīng)商集成的
產(chǎn)品開發(fā)以及大量定制化。其中一個(gè)重要的部分，那就是產(chǎn)品的物流設(shè)計(jì)概念。它包括三部分內(nèi)容，即包裝和運(yùn)輸?shù)慕?jīng)濟(jì)性、并行和平行工藝以及延遲化策略(Postponement)。這里我們重點(diǎn)討論延遲化策略。
什么是延遲化策略呢？我們知道，隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，顧客的需求也越來越呈現(xiàn)多樣化，并且這種趨勢(shì)已越來越明顯。為了應(yīng)對(duì)這種情況，就要求企業(yè)能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的多樣化。但是，產(chǎn)品多樣化，必然帶來庫(kù)存產(chǎn)品的增加。在過去的
物流管理系統(tǒng)中，分銷中心的任務(wù)是倉(cāng)儲(chǔ)和分銷。當(dāng)增加產(chǎn)品品種時(shí)，庫(kù)存也隨之增加，這對(duì)企業(yè)來說是一筆很大投資。這些物流成本的增加可能會(huì)削弱產(chǎn)品多樣化策略的優(yōu)勢(shì)。為此，人們提出了延遲化策略。
延遲化策略是一種為適應(yīng)大規(guī)模定制生產(chǎn)而采用的策略，通過這種策略能夠使企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多樣化，從而滿足顧客多樣化的需求。實(shí)現(xiàn)延遲化策略的關(guān)鍵技術(shù)是模塊化，即模塊化產(chǎn)品、模塊化工藝過程、模塊化分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子。有一家大型的羊絨毛衣生產(chǎn)廠家，在實(shí)施延遲化策略以前，由總部將所有的毛衣生產(chǎn)出來并進(jìn)行著色和包裝，然后送到分銷商和零售商手中，進(jìn)行終端銷售。這里面臨的一個(gè)很重要的問題就是對(duì)各種不同顏色毛衣的消費(fèi)者群體很難準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。這必然會(huì)使總部的庫(kù)存大大增加，造成存貨持有成本的大幅度上升。實(shí)施延遲化策略后，總部只負(fù)責(zé)生產(chǎn)純白色的毛衣，然后送到零售商所在地，將染色和包裝工序延遲到零售商那里進(jìn)行，由零售商根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際需求進(jìn)行染色和包裝，銷售給終端用戶。這樣就大大降低了總部的庫(kù)存產(chǎn)品，避免了各種不同顏色用戶需求的難以確定問題，從而有效的降低了產(chǎn)品的成本，給企業(yè)帶來了豐厚的利潤(rùn)。類似這樣的例子還有很多。再比如某大型PC機(jī)生產(chǎn)與銷售廠商，他們所采用的電源和插件等外圍設(shè)備都是由總部生產(chǎn)好后再運(yùn)送到世界各地，這種做法使得生產(chǎn)部門存貨不斷增加，后來，該公司采取了延遲化策略，將PC外圍設(shè)備直接在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)定制，采用即插即用件，這樣大大降低了成本，提高了市場(chǎng)份額。
那么，哪些企業(yè)可以采取延遲化策略呢？采用延遲化策略的企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備以下幾個(gè)前提條件：
一、產(chǎn)品及顧客需求方面
采取延遲化策略的企業(yè)所面對(duì)的需求應(yīng)當(dāng)具備幾個(gè)特點(diǎn)，即需求具有波動(dòng)性、難以預(yù)測(cè)性、緊急性、差異化以及產(chǎn)品線上各產(chǎn)品之間的負(fù)相關(guān)性。
二、產(chǎn)品和產(chǎn)品線方面
采取延遲化策略的企業(yè)的產(chǎn)品必須具備三個(gè)特點(diǎn)：高的產(chǎn)品價(jià)值、較強(qiáng)的定制化以及組成各產(chǎn)品的零部件之間的通用性。
三、生產(chǎn)方面
采取延遲化策略的企業(yè)須具備較強(qiáng)的生產(chǎn)能力、外部供應(yīng)的及時(shí)性和品質(zhì)保證、配套的信息技術(shù)系統(tǒng)。
采取延遲化策略的企業(yè)可以從三個(gè)方面著手實(shí)施延遲化策略。首先是過程重整（RealignmentofProcesses）。從接收訂單-采購(gòu)-生產(chǎn)-庫(kù)存-運(yùn)輸?shù)拿恳粋€(gè)環(huán)節(jié)，都可以根據(jù)企業(yè)的具體情況采取延遲化策略。其次是資源的重整（RealignmentofResources），包括對(duì)人力資源的重整和對(duì)供應(yīng)商資源的調(diào)整。最后是對(duì)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的重整（RealignmentofInfrastructure）。
任何一個(gè)采取延遲化策略的企業(yè)在采取該策略之前，都必須要做一件事，那就是經(jīng)濟(jì)效益的估算。必須在成本和收益之間進(jìn)行平衡。利大于弊，方可實(shí)施。實(shí)施延遲化策略給企業(yè)所帶來的利益有幾個(gè)方面，包括更高的收入、更低的庫(kù)存持有成本和更低的產(chǎn)品廢棄成本。為了實(shí)施延遲化策略，企業(yè)所付出的成本包括實(shí)施該策略所花費(fèi)的人、財(cái)、物等直接成本和由此帶來的間接成本。企業(yè)必須在這兩者之間進(jìn)行權(quán)衡，以確定是否采取延遲化策略。
值得一提的是，在國(guó)內(nèi)所有實(shí)施ERP管理系統(tǒng)的公司和企業(yè)中，我們看到成功的沒有幾家。而實(shí)施SCM的企業(yè)中，成功的概率要大得多。國(guó)際上一些著名企業(yè)，如惠普、IBM、寶潔、愛立信等都采用了供應(yīng)鏈管理這一新的管理模式，并取得了巨大成功。因此，國(guó)內(nèi)的企業(yè)特別是中小企業(yè)可以根據(jù)自身情況，借鑒國(guó)內(nèi)外成功的范例，考慮實(shí)施SCM系統(tǒng)。