嘉陵公司重塑價值流
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我們現(xiàn)在把自己的身家性命都賭在了這套IT 系統(tǒng)上。重慶嘉陵公司副總經(jīng)理對記者說。一家地處西部山城、有著上百年歷史的超大型制造企業(yè)，緣何對IT 技術(shù)應(yīng)用有著如此高的熱情？從重慶嘉陵“吃第一只螃蟹”的IT 應(yīng)用意識中，人們或許能窺見中國西部制造業(yè)的信息化曙光。
“玻璃魚缸”論
1995 年，做了8年采購員的高勇正式就任公司物流部副部長，多年來切身痛感于國有企業(yè)物流采購過程中的種種積弊，高勇上任后想做的第一個件事就是把物流系統(tǒng)化、制度化、IT 化、網(wǎng)絡(luò)化。在全公司大會上，高勇第一次旗幟鮮明地拋出了他的“玻璃魚缸”理論。
“我做了8 年采購，最弄不明白的一點就是，我們公司的采購過程就像是一缸混水，搞不清楚廠里有些什么東西，現(xiàn)在我的任務(wù)就是要把它弄清亮。以前我站在魚缸外邊，有沒有摸到魚可以不論，可現(xiàn)在輪到我抓這塊業(yè)務(wù)，如果這缸水還是像以前那樣混濁，突然哪一天又從里面冒出一只大魚的話，到時候說不定就把我給咬死了，但是我這個人從來不當(dāng)冤鬼。”
基于“不做冤鬼”的想法，高勇才有了“把水搞清亮”的樸實想法，“暫時我也允許有細(xì)菌存在，說得俗一點，這一缸水里面不怕有幾條沙蟲，但是我要給這些沙蟲標(biāo)號，A 、B 、D 、E 、F 、G ，而且我也知道每一條沙蟲是誰養(yǎng)的，因為這是中國特有的國情嘛，那么現(xiàn)在我可能還讓你成活著，什么時候要‘掐死'你再說，但現(xiàn)在就是要在我的手里掌握著，到最后肯定是要掐死的。”
做了8 年的采購經(jīng)理，高勇說自己“底氣這么足”，就是因為整個采購流程，甚至包括當(dāng)時國有企業(yè)中盛行的一些陰暗和灰色地帶，他都是“門清”，“我就是要警告他們，為什么敢觸動他們的利益，因為自己身子硬，所以他們在我面前很蔫。但要把水搞清，靠我一個人的力量當(dāng)然不行，一方面不可能保證所有的工作都是由一個人來做，自己做得累死，別人還會指責(zé)你，你是怎么做出來的？整個過程不受控；另一方面，也會有人說，權(quán)力全集中在你一個人這里，所有的魚都圍上你了，你自己會不會被撐死啊？”
高勇想到的是用一整套IT 系統(tǒng)來將物流固化，實現(xiàn)“可數(shù)字化管理”，“這樣一來，判斷和獎懲就用不著我親自去操刀，我要管的只是制度和過程。”
淺顯的一番表白，感動了全公司所有在場的人，高勇期望的物流系統(tǒng)，就是通過“數(shù)字化管理”，徹底終結(jié)公司采購過程中長期盛行的人情管理和經(jīng)驗主義。更重要的是，那年高勇第一次被提到中層干部崗位上，“沖勁十足”，“我做任何一件事情，目標(biāo)就是要在這個行業(yè)做到第一或第二，這也是自我價值的體現(xiàn)，另一方面，能夠把大家團結(jié)起來，同心同德，使整個流程都受控，不帶二心，把事情做起來，大家早晚都會認(rèn)可這一點。”
“透明”的物流
在重慶，擁有上百年歷史的嘉陵公司是僅有的幾家大規(guī)模制造企業(yè)之一，也一直是中國摩托車工業(yè)的驕傲。1993 年公司進(jìn)行股份制改組后，拆分出來的股份公司于1995 年上市。迄今為止，嘉陵摩托車的累計銷售收入達(dá)285 億元，累計創(chuàng)利稅近46 億元，摩托車年產(chǎn)量、產(chǎn)值、銷售收入、利稅等多項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)和生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)管理均居全國同行業(yè)領(lǐng)先地位。
從20 世紀(jì)90 年代初開始，伴隨著嘉陵“軍轉(zhuǎn)民”和企業(yè)改制的需要，大規(guī)模的IT 技術(shù)應(yīng)用也使嘉陵走上了優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不歸路，如果說IT 技術(shù)的應(yīng)用為嘉陵的企業(yè)市場化再造提供了工具的話，那么嘉陵公司的一波又一波的企業(yè)體制變革和管理創(chuàng)新，則為IT 技術(shù)的工具應(yīng)用提供了背景和可能性。
1987 年，剛從電大讀完財務(wù)專業(yè)的高勇被分配到嘉陵，當(dāng)上了一名采購員，一開始碰到的全是“問題客戶”，啃的都是些“硬骨頭”，憑著自己的勤勉、真誠和努力，高勇很快脫穎而出，從采購員、計劃員、副科長、科長、副處長、處長，一路做到主管企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和信息化改造的副總經(jīng)理。
在多年的采購實踐中，高勇也一直在尋思一個“一勞永逸”的解決之道：如何讓企業(yè)的計劃、采購、倉儲每一個流程都受控，使整個管理透明化，而非采取企業(yè)通用的經(jīng)驗主義和簡單的行政指令，傳統(tǒng)的這些做法不僅隨意性大，而且特別容易滋生采購過程中的腐敗溫床。
1995 年前后，在高勇的大力陳詞之下，時任物資部副部長的他開始籌劃嘉陵最早的
物流管理系統(tǒng)，擺脫手工記賬，并嘗試在采購和銷售環(huán)節(jié)分階段實現(xiàn)電算化。這也是嘉陵建設(shè)的第一個“信息孤島”。“一種管理手段要克服些問題，關(guān)鍵是你的想法一定要能借助有效的手段，才能夠?qū)崿F(xiàn)" ，高勇的這個初衷、樸素的想法，促使他一開始推行了最早的一套IT 物流管理系統(tǒng)，“系統(tǒng)剛上時，我們首先保證的一點就是，任何一個采購過程中的動作，必須有計算機的指令，按指令行事，從源頭上克服人為因素。”
從編訂采購計劃開始，到產(chǎn)品的采購、交驗、入庫、出庫，一下子把整個流程都放到了計算機上。開始推進(jìn)的阻力也比較大，高勇就將系統(tǒng)基本功能設(shè)計成首先定義計劃，保證采購計劃的公正性，從一紙調(diào)達(dá)，到相應(yīng)的資源分配量，細(xì)到某一個零件、某一個產(chǎn)品的采購量，指令計劃是按照某種標(biāo)準(zhǔn)模型執(zhí)行的，并參考其歷史表現(xiàn)，動態(tài)處理其中關(guān)系，這樣一來，“結(jié)構(gòu)樹”模型的推出就成了當(dāng)務(wù)之急。
虛擬零庫存管理
1995 年開始實施物流管理系統(tǒng)，到1996 年，再繼續(xù)向下挖潛增效，高勇感到壓力越來越大，尤其是企業(yè)的庫存積壓和流動資金占用之間的矛盾越來越突出。與國外摩托車工業(yè)不同，國內(nèi)摩托車配套產(chǎn)品的質(zhì)量良莠不齊，穩(wěn)定性差，也缺乏計劃性，而像日本本田這樣的企業(yè)，其核心競爭力的表現(xiàn)在零部件的質(zhì)量上乘，從產(chǎn)業(yè)分工到流程控制非常好，上游供應(yīng)商提供的零件全部都是免檢產(chǎn)品。
高勇設(shè)想能否將成品廠的這部分壓力也分解、轉(zhuǎn)嫁到配套廠身上，雖然眼下還不可能實現(xiàn)完全的零庫存，但是變成一個即時的供應(yīng)鏈管理，從校驗、質(zhì)量的把關(guān)，到追求零庫存管理的目標(biāo)，在當(dāng)時同行業(yè)，這樣的管理實踐還沒有第二家。
考慮到國內(nèi)摩托車制造工業(yè)生產(chǎn)的實際狀況，嘉陵推出了一種“代保管”的庫存模式，供貨商可以將計劃的分配量放在裝配倉庫，但嘉陵只是履行代保管職責(zé)，不付款，也不掛預(yù)付款，企業(yè)與供應(yīng)商之間沒有發(fā)生債務(wù)關(guān)系，除非裝配整車。這樣一來，嘉陵只需要拿點庫房出來，而且還要收租金，在中國制造業(yè)特有的國情下，巧妙地真正實現(xiàn)虛擬的零庫存管理，存貨水平由原來的8000 多萬下降到幾百萬，資金周轉(zhuǎn)率提高了數(shù)倍。
當(dāng)時的摩托車配件市場也正在經(jīng)歷一個從賣方市場到買方市場的變遷，以前的供應(yīng)商并不關(guān)心嘉陵廠的裝貨、庫房和成車情況，因為這與它們的利益無關(guān)，虛擬的“零庫存管理”無形中加重了供貨方的資金壓力后，對方開始隨時關(guān)注嘉陵廠的庫存情況，因為供應(yīng)商也不愿意把太多的貨壓在這里。
在遠(yuǎn)程聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)上，嘉陵與配件廠商的單方管理一下子變成雙方管理的互動關(guān)系，更重要的是，建立了一種全新的供應(yīng)鏈管理關(guān)系——只有通過使用，商品價值才能得以體現(xiàn)。
最后，供應(yīng)方也紛紛提出要求搞免檢制，愿意加高質(zhì)量的索賠額度，有的甚至提出請嘉陵廠派駐，對方支付工資都可以，一批產(chǎn)品檢驗合格，就可以放在廠房。互動關(guān)系促使大家真正走到一起，成為一種新的利益共同體，價值目標(biāo)高度也漸趨一致。
“ABCD 方法”終結(jié)經(jīng)驗主義和人情主義
在理清總量的基礎(chǔ)上，接下來是如何合理公平地分解指標(biāo)、建立與零配件廠商的動態(tài)管理關(guān)系問題。為此，嘉陵也首創(chuàng)了一種基于數(shù)學(xué)模型的叫做ABCD 法的管理模式，其中A 是指配件商是否通過ISO9000 的認(rèn)證，系數(shù)為0.1 ，B 、C 、D 各為0.3, 加起來正好是滿分1 。
其中B 是計劃完成量，根據(jù)配件商上月分配量的完成情況來判斷其供貨能力，C 是指一次交易量服務(wù)的質(zhì)量水平，用以判斷供應(yīng)商的產(chǎn)品合格率，D 是價格水平，用以控制供應(yīng)商的價格水平，促進(jìn)供應(yīng)商之間的公平競爭。在根據(jù)配件商每個月業(yè)績表現(xiàn)的基礎(chǔ)上，建立起整個數(shù)據(jù)，形成了針對上游配件商的一種可控制的、數(shù)字化直觀表現(xiàn)的、良性的優(yōu)勝劣汰機制。
把這樣一整套數(shù)據(jù)和考核指標(biāo)建立在遠(yuǎn)程聯(lián)網(wǎng)之上，300 多家配件商在網(wǎng)上就一目了然，每家供應(yīng)商應(yīng)有的分配量、質(zhì)量和價格水平，全都有了可以數(shù)字化監(jiān)控的標(biāo)桿，整個管理流程受控，不僅節(jié)省了大量人力物力，而且完全克服人情管理，誰也不敢私下做小動作，管理一上臺階，加上采購過程透明度的提高，真正在供應(yīng)商之間建立起一種公平競爭的環(huán)境，如何加強管理、提高產(chǎn)品質(zhì)量和競爭力，一下子成為每一個供應(yīng)商首要考慮的問題，
嘉陵的成本水平也隨之大幅下降，最高的時候，庫房里僅僅是原材料的儲備就高達(dá)1.3 億元，現(xiàn)在已基本維持在1000 萬元左右的水平，有時甚至只有幾百萬元。
流程管理系統(tǒng)的實現(xiàn)，也使高勇第一次深刻思考這樣的問題: 任何一個管理首先要結(jié)合實際，照搬任何一種先進(jìn)模式都會有問題，簡單的一個道理就是，如果照搬能夠成功，那么世界上的企業(yè)就是一個水平了，就沒有什么弱、強，民營企業(yè)之分了，而如何將這些先進(jìn)的IT 系統(tǒng)的管理方法和企業(yè)的業(yè)務(wù)特點與具體環(huán)境結(jié)合起來，也成為了嘉陵IT 技術(shù)應(yīng)用實施中最重要的主導(dǎo)思想。
讓物流、信息流和價值流保持同步
在多年的企業(yè)IT 系統(tǒng)規(guī)劃和實踐中，高勇覺得自己的許多奇想也是受惠于當(dāng)年的財務(wù)知識。在他看來，財務(wù)是一種經(jīng)濟價值的再現(xiàn)，經(jīng)濟活動又是一個物化的過程，10 年的物流業(yè)工作經(jīng)驗也讓他深刻認(rèn)識到，在物流環(huán)節(jié)中，信息流、物流和價值流要保持同步，這應(yīng)該成為企業(yè)引進(jìn)IT 系統(tǒng)時最核心的應(yīng)用和管理思想。
一直到現(xiàn)在，高勇還身兼財務(wù)部的部長，貫徹著他一直堅持的“一個中心”管理思想，從事先的計劃預(yù)籌、事中控制、到事后確認(rèn)，規(guī)范化必須延伸到整個過程，從原來的會計式財務(wù)，向管理財務(wù)轉(zhuǎn)化，真正過渡到事前預(yù)測相對準(zhǔn)確，事中標(biāo)準(zhǔn)達(dá)標(biāo)，最后出來的結(jié)果要進(jìn)行偏差分析。
先當(dāng)機器人 再做自然人
1994 年嘉陵開始上電算化，因為只是比較簡單的一級核算的賬戶處理，數(shù)據(jù)來源沒有聯(lián)網(wǎng)，只停留在“孤島”階段。為了推進(jìn)財務(wù)電算化，嘉陵提出的口號是“先當(dāng)機器人，再作自然人”，將權(quán)力回收到計算機，具體到財務(wù)控制，就是首先通過對財務(wù)數(shù)據(jù)的跟蹤分析，使整個經(jīng)濟活動過程全部受控，第二步就是由現(xiàn)在的事后核算向事前預(yù)算、事中控制轉(zhuǎn)換。
在嘉陵公司IT 系統(tǒng)分階段實施過程中，由于體制、管理、企業(yè)文化等方面的現(xiàn)實原因，系統(tǒng)實施幾度也曾面臨“絕處逢生”的境地。為此，嘉陵提出了“絕情的制度、無情的管理、有情的領(lǐng)導(dǎo)”的應(yīng)用指導(dǎo)思想，制度第一、領(lǐng)導(dǎo)第二。高勇后來發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的IT 系統(tǒng)實行不下去的最主要原因，就是因為制度出臺之后，沒有辦法確認(rèn)和執(zhí)行，“那時，我首先想到的就是可操作性，每一個制度，必須有一個從起點到終點再回到起點的過程，這樣的話就可以一以貫之，IT 系統(tǒng)就不致于流產(chǎn)。”
在嘉陵，高勇只負(fù)責(zé)企業(yè)IT 系統(tǒng)的規(guī)劃和結(jié)合業(yè)務(wù)特點提出需求，系統(tǒng)的實際編程和運作維護(hù)交給公司的IT 系統(tǒng)和軟件供應(yīng)商。為了在每個員工心目中樹立“制度第一”的思想，嘉陵提出了“計算機給每個人評價打分，與收入掛鉤，后十名張榜公布”的土辦法，正好趕上1998 年國有企業(yè)的下崗分流，輔以淘汰機制和引進(jìn)新畢業(yè)的大學(xué)生，整個公司的計算機應(yīng)用水平和“計算機管理”很快得以廣泛普及。
企業(yè)信息化的“行為科學(xué)”
高勇認(rèn)為，如果把每一個管理變革都視為利益的再分配過程，那么企業(yè)的信息化過程一定是要“戒急宜緩”，“我是在悄無聲息的過程中把這張牌打完的，逐步、穩(wěn)妥地推進(jìn)，先把前邊的做好了，再往下面做，就有輿論或者群眾基礎(chǔ)了，否則沒有業(yè)績作為基礎(chǔ)，一旦反彈壓力加大，系統(tǒng)的推進(jìn)就難以為，這是一個深層次的變革問題，說白了，就是一種行為科學(xué)。”
在嘉陵這樣老字號的國有大型企業(yè)逐步實施IT 管理，高勇歸結(jié)為“當(dāng)時一種青年人的沖動，一點野心”，當(dāng)然，更重要的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的開明和支持。很多人都形象地稱企業(yè)信息化是“一把手工程”，因為管理的透明化勢必會觸及某些人的利益，高勇也遇到過被人“指著鼻子罵”的經(jīng)歷，但都挺過來了，“沒有開明領(lǐng)導(dǎo)的支持，任何IT 系統(tǒng)都不能做成功，我當(dāng)時也是初生牛犢不怕虎，瞻前顧后的話就可能做不成了。”
更重要的是，嘉陵的信息化改造正好迎合了企業(yè)10 年來體制變革和管理提升的迫切需求，為了營造一種公平競爭、共同成長的發(fā)展環(huán)境、1998 年嘉陵做了一個計算機聯(lián)網(wǎng)訂貨系統(tǒng)，對于配件商同一產(chǎn)品的不同價格進(jìn)行網(wǎng)上的實時標(biāo)注和跟蹤，高勇邀請全廠領(lǐng)導(dǎo)來現(xiàn)場觀看這一套系統(tǒng)的運作，結(jié)果大受贊賞，很快就在全廠推廣開來。
以財務(wù)為中心的ERP
另一方面，嘉陵也認(rèn)為，企業(yè)上ERP 項目必須具有預(yù)見性，首先是要知道自己最需要解決的問題是哪些，同時又不會傷筋動骨，然后第二步要搞什么，最怕的是上項目時帶有盲目性，甚至照搬照抄別人的方案，那樣就“非死不可”。高勇說：“我們的責(zé)任就是提出需求計劃，結(jié)合業(yè)務(wù)流程，有可操作性，整個過程是一種很柔性化的改進(jìn)，結(jié)合企業(yè)的具體情況，比如，當(dāng)我們這個有上百年歷史的大型制造企業(yè)，面對信息化改造，肯定有很多積累下來的問題，況且與國外企業(yè)相比，人員素質(zhì)、設(shè)備等都有很大的差距，因此，企業(yè)的信息化也必然是一個逐步改善的、漸進(jìn)的‘過程論'。”
嘉陵認(rèn)為，企業(yè)的ERP 實施應(yīng)該以財富為中心進(jìn)行擴展。像制造業(yè)的企業(yè)資源最核心的是兩個問題，一個就是代碼的共享，另一個就是結(jié)構(gòu)樹的完善，但這兩個問題的解決都必須依賴于某種內(nèi)在機制。在嘉陵，這一機制就是以財務(wù)為核心，即財務(wù)價值涵蓋了所有物化過程，所以一旦在數(shù)據(jù)集中的基礎(chǔ)上提供價值判斷，所有部門都會一致行動起來，這就是“綱舉目張”。
高勇認(rèn)為，“如果做了很多事，最后沒有辦法去確認(rèn)，缺乏價值體現(xiàn)，誰都沒有做的動力和積極性，ERP 就是要以財務(wù)為中心進(jìn)行擴散，從電算化開始，把每個孤島集成起來，成熟一個集成一個，代碼統(tǒng)一，然后再做分廠，分廠先做結(jié)算，然后再是標(biāo)準(zhǔn)成本的分?jǐn)偅Y(jié)構(gòu)樹要準(zhǔn)確，這樣一來，慢慢就全部擴散開了，最后只有財務(wù)在數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上進(jìn)行獎懲，整個資源才得以合理調(diào)度。”
從被動地推進(jìn)，到找到利益驅(qū)動，嘉陵認(rèn)為，一旦有了利益激勵機制，“很多事情大家都會主動去做”。嘉陵也將企業(yè)信息化作為揭露公司管理中問題和矛盾的手段，在聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)之后，所有的結(jié)算并不是直接建立在分廠與分廠之間，或者是分廠與銷售公司，所有的二級單位之間的結(jié)算，只是一個信息流跟物流的交互，而價值流全部集中在財務(wù)部。2001 年年底，嘉陵的發(fā)動機總廠二分廠，一度積壓了4000 多臺發(fā)動機，聯(lián)網(wǎng)后這一問題暴露出來之后，得到及時解決。
從人治變成由機器來管理，嘉陵人從ERP 中嘗到了甜頭，更進(jìn)一步鞏固了企業(yè)信息系統(tǒng)的“權(quán)威”，一切讓數(shù)據(jù)說話。嘉陵的技術(shù)中心也從原來的研究所上升到現(xiàn)在的國家級技術(shù)中心。
動態(tài)管理下的“結(jié)構(gòu)樹”模型
嘉陵每年生產(chǎn)的摩托車車型多達(dá)十多種，各種車型之間，零部件都有借用關(guān)系，按照以前的經(jīng)驗主義，一位計劃科的科長在編定計劃時，往往只是根據(jù)一些歷史記憶和經(jīng)驗積累，高勇稱之為“大腦經(jīng)驗主義”，但這種判斷經(jīng)常會發(fā)生差錯，因此，系統(tǒng)首先要解決的問題就是，先把庫里的總資源量弄清楚，比如說下個月需要多少量，然后再分解到所有的零件中，避免出現(xiàn)大的誤差，構(gòu)成了“結(jié)構(gòu)樹”的一個基本模型。
把庫存中所有車型的所有零件的結(jié)構(gòu)樹關(guān)系實現(xiàn)“可數(shù)字化管理”之后，才有了一個資源總量數(shù)據(jù)庫的概念，為了盡可能提高總資源量的精確度，系統(tǒng)還必須考慮到需求量水平的控制，也就是必須保持一個合理的存貨水平，即所謂的最高儲備，因為按照當(dāng)時我國的工業(yè)生產(chǎn)水平，各家摩托車零配件供應(yīng)商提供的質(zhì)量狀況也是良莠不齊，很可能某一批產(chǎn)品質(zhì)量就不合格，所以嘉陵有時也得加大儲備，在動態(tài)管理所隱含的巨大不確定性之下，無形中企業(yè)的風(fēng)險陡增。
如何處理好存貨水平和資金占用量之間的棘手矛盾，一下子凸現(xiàn)在高勇面前。所幸高勇的財務(wù)出身幫了忙，他干脆發(fā)明了一種叫做入庫“雙鎖定”的方法: 首先鎖定的是當(dāng)時的進(jìn)貨量為每一個十年的平均進(jìn)貨量，進(jìn)貨量的待定數(shù)和交定產(chǎn)品，加起來不能大于企業(yè)的最高儲備水平，因此，最高儲備一般訂在五天之內(nèi)，多余的產(chǎn)品不能夠入庫；第二個鎖定是計算機自動鎖定，如果某一個月企業(yè)總需求量訂單為一萬，那么供應(yīng)商交貨時就不能超過一萬，超過這一數(shù)目，計算機會自動鎖定。
在實行計算機的雙鎖定之前，嘉陵公司的采購員和它上游的300 多家配件供應(yīng)商之間更多的是“人情關(guān)系”，貨只要交進(jìn)來，哪怕月底盤點發(fā)現(xiàn)多了，只能下個月減量，但是貨已無法退回，企業(yè)資金流轉(zhuǎn)受到很大的影響，另一方面，上萬個零件每個月去盤點，如何克服人為因素也是一個讓人頭疼的問題。
關(guān)注可操作性
1999 年7 月，嘉陵準(zhǔn)備上ERP 項目，在三家供應(yīng)商做艱難的權(quán)衡之后，嘉陵認(rèn)為浪潮通軟在企業(yè)信息化中提供的ERP 解決方案比較切合實際，它的標(biāo)準(zhǔn)版本和改進(jìn)版本能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，因而最終選擇了浪潮通軟方案。 在參觀了中石油和煙臺汽車的ERP 應(yīng)用之后，嘉陵更堅定了自己上ERP 項目的決心，“我們最關(guān)注的是兩點：第一是安全、第二是可操作性，然后再保證我的需求計劃實現(xiàn)，所以我們就選擇浪潮通軟。”高勇說。
從原材料、銷售和財務(wù)等一級科目下的聯(lián)網(wǎng)，到2001 年開始推行二級核算的財務(wù)和數(shù)據(jù)共享，使每一個分廠的數(shù)據(jù)受控，嘉陵首先解決了進(jìn)和存的問題，然后逐步推進(jìn)和深化，并開始實現(xiàn)三級核算制，將內(nèi)部車間的業(yè)務(wù)進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，分廠之間的進(jìn)貨處和出貨處，全部通過聯(lián)網(wǎng)打印單據(jù)，這樣一來首先控制住了做假和容易出現(xiàn)誤差的渠道。
利用信息化實現(xiàn)從事后控制轉(zhuǎn)變到事先預(yù)算和事中控制，嘉陵真正實現(xiàn)了管理會計和財務(wù)會計的融合，并在企業(yè)嘗試推行責(zé)任會計，全面細(xì)化和動態(tài)地監(jiān)控企業(yè)的每個指標(biāo)體系完善。2002 年企業(yè)最大的變化就是充分體現(xiàn)收支兩條線和量入為出的
財務(wù)管理手段，銷售成本和管理費用占銷售收入的比例從去年的7.2% 下降到今年的6.42% ，節(jié)約成本2000 多萬元。在將進(jìn)、銷、存聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上，嘉陵也開始推行“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本”的先進(jìn)管理制度，把模擬的利潤變成真實的利潤，在每一個科室分解預(yù)計采購量，充分鼓勵內(nèi)部競爭，使責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)成本制度與企業(yè)的ERP 完全融合，相互促進(jìn)。
推行這一管理方式，嘉陵眼下需要迫切解決的問題就是分類信息庫的不準(zhǔn)確，分廠報出的轉(zhuǎn)出成本常常和實際預(yù)算成本不一致，因為以前每一個零件分?jǐn)偟谋壤际侨藶榈模⒃诮?jīng)驗主義之上，而照標(biāo)準(zhǔn)成本的分?jǐn)偡椒ㄊ墙Y(jié)構(gòu)性的分?jǐn)偅闹邪l(fā)現(xiàn)盈利或者虧損的實際原因，因此，嘉陵準(zhǔn)備在下一步推進(jìn)ERP 的基礎(chǔ)上，把成本指標(biāo)下降到每一個人、每一個班組和每一個通道，使每一個分廠成為獨立核算、自負(fù)盈虧、模擬核算的利潤單位。
高勇覺得，一家供應(yīng)商的ERP 要產(chǎn)品化比較難。因為每個企業(yè)的情況、具體業(yè)務(wù)特點、體制、成長環(huán)境和企業(yè)文化完全不一樣，惟一能夠標(biāo)準(zhǔn)化的可能還是賬務(wù)處理，至少每個企業(yè)的一級賬務(wù)科目需要標(biāo)準(zhǔn)化。這其中，可操作性更重要，比如端口的預(yù)設(shè)和未來業(yè)務(wù)流程的結(jié)合等等，這些才是最重要的。