基于價值鏈的企業(yè)研發(fā)預算編制方法研究
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
一、問題的提出
隨著企業(yè)目標向企業(yè)價值最大化的轉變，為了驅動價值創(chuàng)造，越來越多的企業(yè)在管理中引入價值鏈的管理理念。價值鏈的思想最初由邁克爾·波特于1985年提出，波特認為企業(yè)價值鏈是由各個互不相同而又相互關聯的價值創(chuàng)造活動按照特定方式聯結而成的鏈條，不同企業(yè)之間價值鏈的差異形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)價值鏈可劃分為縱向價值鏈、橫向價值鏈和內部價值鏈。
高新技術企業(yè)的核心競爭力是以研發(fā)為起點和中心而逐漸形成的綜合競爭能力，研發(fā)活動直接承擔了價值創(chuàng)造功能，是企業(yè)及其產品的重要增值環(huán)節(jié)。研發(fā)
預算管理是高新技術企業(yè)
研發(fā)管理的重要環(huán)節(jié)，研發(fā)預算編制作為研發(fā)預算管理的起點和基礎，決定著研發(fā)預算管理的效果。傳統(tǒng)預算編制是以利潤為導向，以成本控制為目的，其管理的前提是要有一個合理、準確的費用支出標準，按照這種標準來實施預算管理。但是，將這種管理思路用于研發(fā)預算則存在明顯的弊病。首先，對于如何將戰(zhàn)略體現在研發(fā)預算中沒有明確的思路，可能導致企業(yè)戰(zhàn)略與研發(fā)預算的不協調；其次，由于對研發(fā)活動各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造不予以分析，可能導致研發(fā)資源的分配不合理，某些研發(fā)活動出現明顯的投入大、產出小等不符合企業(yè)目標的現象。這種預算與企業(yè)價值創(chuàng)造脫節(jié)的狀況不僅使預算功能失效，而且大大降低了企業(yè)研發(fā)活動的經濟效果。
本文擬將價值鏈的思想引入高新技術企業(yè)研發(fā)預算管理，從企業(yè)內部價值鏈的角度，探討基于企業(yè)價值鏈的研發(fā)預算編制方法。
二、基于價值鏈的企業(yè)研發(fā)預算編制方法的意義及特點
本文提出基于價值鏈的研發(fā)預算編制模式，該方法以對企業(yè)內部價值鏈的分析為核心，較好地體現了企業(yè)的戰(zhàn)略及其目標，同時通過對研發(fā)各個階段價值鏈的分析，將研發(fā)預算配置給研發(fā)各階段的關鍵性活動。其意義體現在：
第一，價值鏈思想通過研發(fā)預算為公司戰(zhàn)略的實現提供了全面的支持。傳統(tǒng)的研發(fā)預算對于公司戰(zhàn)略缺乏很好的支持，甚至可能與之發(fā)生沖突。而在價值鏈思想指導下，預算作為戰(zhàn)略與執(zhí)行的橋梁，既體現戰(zhàn)略而且支持戰(zhàn)略。以價值創(chuàng)造為依據的決策和評價機制貫穿于整個研發(fā)過程，不僅在項目決策中反映了企業(yè)的戰(zhàn)略及目標，體現了價值鏈思想，而且在研發(fā)預算執(zhí)行、調整以及評價中都始終以是否有利于公司戰(zhàn)略實現為準繩。
第二，以價值鏈思想為指導有利于企業(yè)從價值創(chuàng)造的角度評價各項研發(fā)活動，提高資源分配的合理性。傳統(tǒng)的研發(fā)預算方式更多地注重成本的減少，而忽視了價值的增加。研發(fā)支出與傳統(tǒng)的企業(yè)成本相比有顯著的不同，因為研發(fā)活動有很大的風險性與不確定性，因此其支出具有一定程度的不可控性。企業(yè)都希望用更少的資源完成更多的工作，但是在研發(fā)預算編制過程中不能一味的追求研發(fā)預算成本最小化，而應該以提高研發(fā)效率、實現企業(yè)整體價值最大化為目標。傳統(tǒng)研發(fā)預算的編制未通過對各項研發(fā)活動的價值分析，由此而分配資源很可能造成企業(yè)資源的浪費。引入價值鏈分析可以找出對顧客有價值的關鍵研發(fā)活動，引導企業(yè)將研發(fā)預算分配到有價值的活動中，增強企業(yè)競爭力，為顧客創(chuàng)造更多的價值。
基于價值鏈的研發(fā)預算編制方法具有如下特點：
(1)以戰(zhàn)略為導向。企業(yè)制定戰(zhàn)略的日的是要創(chuàng)造更多的價值，不論何種戰(zhàn)略都須滿足價值創(chuàng)造的基本要求。研發(fā)作為一項重要的價值活動，必然要符合企業(yè)價值最大化的目標。研發(fā)預算編制應以戰(zhàn)略為導向，主要體現在兩個方面：一是研發(fā)預算目標的確定必須服從企業(yè)戰(zhàn)略的要求；二是
研發(fā)項目的選擇以及資源的分配都應當符合企業(yè)戰(zhàn)略。
(2)價值鏈分析。基于價值鏈的預算編制在分配資源之前增加了價值鏈分析的環(huán)節(jié)。價值鏈分析是指對企業(yè)活動進行識別(識別價值創(chuàng)造)、分類、排序(形成價值鏈)和優(yōu)化的整個過程。研發(fā)價值鏈分析的目的在于：首先確定各研發(fā)項目及其相互之間的關系，然后識別研發(fā)項目的價值活動，區(qū)分增值與非增值的價值活動，消除非增值價值活動、提高增值價值活動的效率，并把握各價值活動之間的聯系，最終使研發(fā)價值鏈的整體效率最高。
(3)采用多維預箅體系。傳統(tǒng)預算體系一般只包括預算期間和預算指標兩個維度，而多維預算體系，可根據需要設置預算期間、預算指標、價值活動、計量方式以及責任中心等維度。基于價值鏈的研發(fā)預算管理是對研發(fā)價值鏈實施的管理，其要求編制的研發(fā)預算反映了對研發(fā)價值活動的資源分配，以便于對研發(fā)價值活動進行控制、考核。
三、基于價值鏈的企業(yè)研發(fā)預算編制程序
1、設計研發(fā)預算編制的循環(huán)體系
科學合理的研發(fā)預算編制方法至少應滿足以下要求：(1)對于如何將企業(yè)戰(zhàn)略體現在研發(fā)預算中具有明確的思路；(2)在企業(yè)資源能力范圍之內分配資源。
鑒于以上要求，本文設計了基于價值鏈的研發(fā)預算編制循環(huán)體系(見圖1)：研發(fā)預算編制以戰(zhàn)略為導向，將戰(zhàn)略分解得到研發(fā)預算目標，選擇能反映戰(zhàn)略的研發(fā)項目，以研發(fā)預算目標作為對研發(fā)活動分配資源的約束；資源分配建立在價值鏈分析的基礎上，并能協調研發(fā)項目、研發(fā)價值活動與企業(yè)資源能力之問的關系，從而在資源供求平衡的情況下，實現研發(fā)預算目標。
2、確定研發(fā)預算目標
研發(fā)預算目標是為了實現氽業(yè)目標，在預算期間對研發(fā)活動分配資源所要達到的目標。研發(fā)預算目標的確定，既關系到資源分配的科學合理性，又關系到企業(yè)目標的實現。
企業(yè)確定基于價值鏈的研發(fā)預算目標應以戰(zhàn)略為導向，企業(yè)戰(zhàn)略為研發(fā)預算的編制提供了一個基本框架。企業(yè)戰(zhàn)略與研發(fā)預算目標之間的關系應當是：戰(zhàn)略目標指導研發(fā)預算目標，研發(fā)預算目標體現企業(yè)戰(zhàn)略目標。
基于價值鏈的研發(fā)預算目標包括三個層次：首先是總預算目標的確定，這是企業(yè)戰(zhàn)略目標在預算期的具體體現，也是預算期傘部研發(fā)資源規(guī)模的確定。其次是單項研發(fā)預算目標的確定，這是將總預算目標分解到各個研發(fā)項目上；第了是對研發(fā)項目不同階段的預算日標確定，即根據某一單個研發(fā)項目的預算目標，將資源分配到各個不同的研發(fā)階段上。
3、研發(fā)價值鏈分析
高新技術企業(yè)建立和成長于高技術基礎之上，其發(fā)展對研發(fā)的依賴性非常強。一個高新技術企業(yè)往往同時開展一組研發(fā)項目。因此，可以將研發(fā)價值鏈分為兩個層次，首先是項目組層次，其次是單個項目層次。研發(fā)價值鏈小僅由各單個研發(fā)項目價值鏈構成，還包括各研發(fā)項目之問的關系。
(1)研發(fā)項目之問的價值鏈關系
分析研發(fā)項目之間的關系，即確定研發(fā)價值鏈由哪些研發(fā)項目構成以及這些項目之問有何種價值聯系。研發(fā)項目之間的關系是決定研發(fā)價值鏈價值增值的重要因素之一。
企業(yè)選擇研發(fā)項目應以競爭戰(zhàn)略為導向，如果競爭戰(zhàn)略是通過新
產品開發(fā)獲得企業(yè)發(fā)展，那么所選的研發(fā)項目則以新產品開發(fā)項目為主、工藝開發(fā)項目為輔。符合企業(yè)戰(zhàn)略的研發(fā)項目有許多，由于資源有限，企業(yè)小得不做出取舍。與企業(yè)價值最大化的目標一致，取舍的標準首先是價值增值，當然還要綜合考慮企業(yè)的長期發(fā)展、資源能力和項目風險等因素。
此外，還應當分析各研發(fā)項目的聯系。在時間上，某個研發(fā)項目必須先行投入，因為其他研發(fā)項目的開展依賴其成果；在資源方面，某些研發(fā)項目之間會產生資源沖突，應通過價值鏈關系的分析而做出調整；在技術配合方面，某些產品研發(fā)項目需要與工藝研發(fā)項目配合才能實現價值創(chuàng)造，這一關系必須考慮。忽視研發(fā)項目的聯系，可能會使研發(fā)活動的價值創(chuàng)造功能受到影響。
(2)研發(fā)項目內部價值鏈
研發(fā)項目在其生命周期中，通常有一個較明確的階段順序。各個階段承擔著不同于其他階段的任務，并需要采取有效的行動以完成任務，前一階段的研究成果成為后一階段的輸入，隨著研究進程的深入，研究成果不斷提高與深化，直至得出最終成果。同時，各個階段任務完成的過程就是價值創(chuàng)造的過程，研究成果的傳輸就是價值的傳遞。
根據研發(fā)項目生命周期各階段的任務，研發(fā)項目價值鏈由研發(fā)項目立項、小型試驗研究、中型試驗研究、現場工業(yè)試驗和研發(fā)項目驗收五項基本活動以及各環(huán)節(jié)相應對人員、設備、材料等資源的管理活動組成。
研發(fā)項目立項是新產品投資的價值起點，也是其下游價值活動的基礎；小型試驗研究，探索達到研發(fā)項目既定目標即價值鏈目標的關鍵技術途徑；中型試驗階段，根據小試階段研發(fā)結果，通過對方案的參數進行放大或連續(xù)性試驗，進一步對擬實現價值目標的技術町行性進行確認；現場工業(yè)試驗，對中試成果進行現場工業(yè)的應用與測試。以上三個試驗階段，是研發(fā)項目價值鏈的重要增值環(huán)節(jié)。項目驗收環(huán)節(jié)，檢驗與評價項日研究成果的科學性、創(chuàng)新件和經濟價值，這是研發(fā)項目價值鏈的最末環(huán)節(jié)，也是對其上游價值活動的價值創(chuàng)造的認定。
上述研發(fā)項目價值鏈各環(huán)節(jié)相應形成不同的資源消耗及其管理活動，包括
人力資源管理、
設備管理、材料管理和資金管理等，這些研發(fā)項目的支持活動貫穿著研發(fā)項目的整個生命周期。
研發(fā)項目價值鏈的價值活動是緊密相連的，這些活動的自身方式不同及其組合方式不同都會對整條研發(fā)項目價值鏈的價值增值產生影響。每一環(huán)節(jié)的價值活動亦是由更深層次的價值活動組合而成，這些更具體的價值活動本身及其組合方式直接影響著研發(fā)活動的價值創(chuàng)造。企業(yè)在構建研發(fā)項目價值鏈、設計研發(fā)項目具體流程的路徑、工作環(huán)節(jié)和步驟時，應確保執(zhí)行的各項價值活動是必要的。同時，企業(yè)應把握研發(fā)價值活動之間的聯系，對支持整個研發(fā)項目價值鏈的關鍵價值活動予以確認或將不同價值活動配合起來，確保研發(fā)項目價值鏈的順暢、高效，例如對中試活動加強設備、材料管理能有效提高其效率。
4、分配資源
(1)確定預算指標
研發(fā)資源包括人力、設備、材料和資本等。資源的分配不是將不同類型的資源隨機組合，而是有目的地將各種資源合理組織以支持價值活動，否則，投入這些資源將失去意義。例如，研發(fā)項目立項、小試、驗收這些價值活動環(huán)節(jié)以人力資源的投人為主，而中試、工業(yè)試驗則需要大量材料、設備資源支持，企業(yè)根據其資源需求特點合理組織資源，才有助于創(chuàng)造價值。
研發(fā)預算編制過程中，資源實質上是指支持價值活動的成本費用的來源，可以利用預算指標反映對研發(fā)活動分配的不同類型資源，通常，研發(fā)預算指標包括歸集人力資源消耗的工資福利費用，歸集設備消耗的實驗室和機器設備的折舊、租金，歸集試驗中各種材料消耗的材料費，等等。
(2)初步分配資源
企業(yè)根據價值鏈分析結果在研發(fā)項目之間分配資源，對于支持企業(yè)競爭地位、價值創(chuàng)造貢獻大或其他重要的研發(fā)項目，其資源需求應優(yōu)先滿足。對單個研發(fā)項目分配資源時，可借助多維預算體系，以預算指標為核心，通過設置價值活動維度來滿足符合價值鏈的資源分配的需要。
以下以研發(fā)人員的工資福利預算為例介紹對單個研發(fā)項目的資源分配。
步驟1，設置多維預算體系。根據需要設置的維度包括預算指標、價值活動、預算期間、計量方式和責任中心。
步驟2，確定計量方式。對人力成本的預算以金額為計量方式；對支付給研發(fā)人員的現金進行預算時，則以現金流量為計量方式。
步驟3，確定責任中心及價值活動。以研發(fā)過程承擔各階段研發(fā)任務的研發(fā)小組為責任中心。價值活動可以劃分為不同層次，以生物制藥企業(yè)的研發(fā)為例，其過程至少需經歷四個階段，即早期發(fā)現、藥物開發(fā)、臨床試驗和驗收等，臨床試驗又包括階段1、階段2和階段3這幾個層次，企業(yè)可根據需要確定對各層次價值活動的資源分配。
步驟4，對價值活動分配資源。不同價值活動對人力資源的數量、質量要求不同，企業(yè)應將資源優(yōu)先分配給關鍵價值活動，并著重對需要大量人力資源投入的價值活動進行預算。企業(yè)對價值活動分配資源應以價值鏈分析基礎上的成本動因為依據，后者是導致研發(fā)支出發(fā)生的根本原因，可以是一個事項或一項活動，成本動岡的確定直接關系到資源分配的準確合理性。價值活動越復雜，其成本動因也就越多。成本動因的選定直接關系到資源分配的準確合理性。
(3)調整平衡
企業(yè)對研發(fā)活動初步分配資源后，應對研發(fā)活動的資源需求進行協淵并根據協調情況調整資源需求量，不同價值活動之間良好的協調關系可以降低資源需求。與次同時，企業(yè)應檢查資源需求是否超出企業(yè)能力范闈。如果資源能力現狀無法滿足需求，意味著研發(fā)價值活動不能按照原預算計劃執(zhí)行。對此，企業(yè)可通過成本動岡分析調整對研發(fā)價值活動的資源分配，通過調整項目啟動時間或暫時放棄某些研發(fā)項目等途徑，使資源供求平衡。經調整平衡、實現預算目標后，最后匯總資源需求，得到研發(fā)預算最終相對于傳統(tǒng)研發(fā)預算編制方法，基于價值鏈的研發(fā)預算模式對于優(yōu)化企業(yè)資源的分配、提高研發(fā)資源的使用效率能發(fā)揮有效的作用，它以戰(zhàn)略為導向，使研發(fā)預算編制過程充分體現企業(yè)戰(zhàn)略意圖；在價值鏈分析的基礎上分析研發(fā)價值活動的成本動因，為資源分配提供了有效依據。然而該研發(fā)預算編制模式亦比傳統(tǒng)預算方法更為復雜，預算編制成本也相應較高，重要的是，基于價值鏈的研發(fā)預算模式對企業(yè)研發(fā)預算編制人員的素質及能力提出了更高的要求，從而有利于推動企業(yè)研發(fā)預算管理水平的提高。至此，研發(fā)預算編制結束。