塑造精益企業(yè)的秘密--產(chǎn)品價值流改善的雙驅(qū)模式
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企業(yè)是通過滿足客戶的價值實現(xiàn)盈利和經(jīng)營的，所以企業(yè)第一要關(guān)注客戶價值，第二要關(guān)注實現(xiàn)客戶價值的過程以及這個過程的好快省。無論是服務(wù)業(yè)還是制造業(yè)我們都可以把這種價值的載體稱之為產(chǎn)品，并把產(chǎn)品實現(xiàn)增值的過程，稱為價值流。可以宏觀的理解價值流就是企業(yè)實現(xiàn)客戶價值的所有過程。美國的學(xué)者把豐田的價值流拆分為人力價值流和產(chǎn)品價值流兩種方式來研究，產(chǎn)品價值流的實現(xiàn)必須由人力價值流支撐，同時人力價值流的實現(xiàn)必須依靠產(chǎn)品價值流的平臺來實現(xiàn)。兩者相輔相成，同步發(fā)展成就了卓越的豐田模式。
回歸到我們的企業(yè)，大家常被這樣一個問題困擾----那就是為何我們企業(yè)的改善成果很難鞏固，大家辛苦改善的成果不能維持，總在跌跌撞撞中下下滑，為了應(yīng)對這種下滑的趨勢我們啟動了很多的改善項目來遏制這種下滑，可是現(xiàn)實總是事與愿違，績效的波動總是出現(xiàn)相同的規(guī)律。我們也引入了產(chǎn)品價值流評估從整個流程看問題，做了很多突破性的改善，但步入更高階梯后的績效下滑還是如期而至。在如此困境中有人開始懷疑我們是否可以達到目標，甚至開始懷疑改善的作用。如今此種類型的企業(yè)不在少數(shù)，因為他們忽略了改善體系中的一個最為重要的概念----標準化及日常改善維持系統(tǒng)。一個企業(yè)的績效的提升既需要有重大突破的項目改善，也需要有能把項目改善成果鞏固，形成標準并成為企業(yè)新的行為準則的能力，這兩個缺一不可，否則就會步入績效震蕩下滑的怪圈。
上面提到的兩種類型的企業(yè)在現(xiàn)實中有很多，總結(jié)起來主要的分水嶺在兩種企業(yè)對改善和維持取其一而從之，未能充分理解兩者之間相輔相成的關(guān)系。在上篇文章《塑造精益企業(yè)的秘密01---- 創(chuàng)建人才培養(yǎng)的連續(xù)流》中有提到企業(yè)的人才的育成是一系列連續(xù)的吸引、發(fā)展、聘用及激勵過程的結(jié)果。當(dāng)然企業(yè)在實現(xiàn)客戶價值及產(chǎn)品交付的過程也是一個連續(xù)的、持續(xù)增值的一個過程。可以知道企業(yè)的一個基本功能是完成產(chǎn)品交付實現(xiàn)客戶價值，但現(xiàn)在是競爭的環(huán)境，我們不但要實現(xiàn)客戶的價值同時還要在競爭中勝出，這就要求我們要對企業(yè)實現(xiàn)客戶的價值的過程進行改善，使過程本身更為精益，才能以卓越的績效勝出競爭對手。所以一個企業(yè)要做到優(yōu)秀必須完善自己的兩個體系：維持系統(tǒng)，改善系統(tǒng)。
但是我們的企業(yè)要構(gòu)建這兩個系統(tǒng)從何處入手呢？有的采用精益工具箱策略，當(dāng)然結(jié)果可想而知----局部的優(yōu)化并未給企業(yè)帶來營運的績效；有的企業(yè)采取從
5S與目視化導(dǎo)入開始，期望能改變員工的行為模式帶來企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變，怎奈過程漫長，很多企業(yè)難以堅持；也有一些企業(yè)采取了試點導(dǎo)入的策略還取得了不錯的成果，也為后期的推進積累了推進的經(jīng)驗并建立了一定的人才基礎(chǔ)，但試點給企業(yè)的績效貢獻顯現(xiàn)不大，因為這僅是一個試點。所以更多的企業(yè)在導(dǎo)入精益時選擇了試點價值流的導(dǎo)入策略，即采用一個產(chǎn)品系列的全流程作為改善的試點，既可以集中改善的力量又可以為這個價值流的產(chǎn)品帶來較大的績效改善，但這種改善模式需要兩個驅(qū)動同時進行方能取得較大突破。下面簡要介紹一下這個雙驅(qū)模式。
驅(qū)動一：為實現(xiàn)產(chǎn)品未來價值流的項目改善(Project Kaizen)/突破性改善（Kaikaku）
產(chǎn)品價值的是由客戶來定義，通過訂單的下達和傳遞來連接現(xiàn)場；價值實現(xiàn)的過程是相反的，由原材料經(jīng)過不同的制程逐步增值，最終實現(xiàn)客戶價值的交付。豐田使用物與情報流程圖即大家常說的價值流圖VSM來描述這個過程，它宏觀的描述了我們生產(chǎn)系統(tǒng)的現(xiàn)有狀態(tài)和未來狀態(tài)，現(xiàn)狀和未來的差距就是我們要通過項目改善和突破性的改善去完成的內(nèi)容。
通過產(chǎn)品價值流圖繪制產(chǎn)生的項目有清晰的目標和全部達到目標后我們會得到什么樣的結(jié)果，所以它起到了統(tǒng)籌我們項目的作用，它像一個向?qū)е敢覀冏呦蚓妫簿褪亲屛覀儗崿F(xiàn)我們自己定義的階段內(nèi)的最佳生產(chǎn)和管理的典范。
驅(qū)動二：建立標準和新標準的維持系統(tǒng)，日常改善系統(tǒng)
以產(chǎn)品價值流為導(dǎo)向的改善僅僅是個開始，它若失去了標準維持的系統(tǒng)的輔助和持續(xù)提升，工廠會變的很糟糕，甚至比改善前更為糟糕。有的工廠借助價值流的規(guī)劃按照單件流的思想，耗費巨資構(gòu)建了一條新的流水線，建成后便投入運營，結(jié)果令他們很驚訝，他們根本就不知道如何駕馭這個新東西，交期、質(zhì)量的變異讓他們異常無奈只能疲于應(yīng)付，進入不斷救火的惡性循環(huán)當(dāng)中。其實此類問題很簡單只需要建立標準就可以解決他們80%的問題，可惜的是他們需要付出巨大的代價后方能認識到標準的可貴之處。但也不乏企業(yè)內(nèi)到處是標準，但細看日期都是2年以前的，員工與主管都是視而不見，他們犯了另外一個毛病----沒有及時檢查標準的執(zhí)行并修正標準，只有嚴格遵守標準并不斷提升標準的企業(yè)才能不斷的提升自己的日常管理水平。
在企業(yè)內(nèi)進行改善產(chǎn)品價值流改善時大家使用PDCA循環(huán)的方式來管理項目改善和突破性改善，它為企業(yè)建立了新的標準，并逐步邁向理想的狀態(tài)；為了確保在新的標準建立后績效能夠維持在這個水平上，我們要建立能夠維持標準的同時又有持續(xù)改善能力的日常改善系統(tǒng)，通常采用SDCA循環(huán)的模式進行推進。這兩種模式的有機結(jié)合給企業(yè)帶來持續(xù)的成長活力和堅韌的生命力，讓企業(yè)不斷沖上一個新的高度時能以最快的速度站穩(wěn)腳跟而不至于跌入績效下滑的谷底。
若你的企業(yè)在改善產(chǎn)品的價值流，請關(guān)注兩個驅(qū)動并行，否則會偏離航向，欲速不達。