采購管理中的“戰(zhàn)略采購”
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
在傳統(tǒng)的
采購管理中，常見的問題主要有以下五種：
1.沒有將采購管理上升到戰(zhàn)略高度。例如沒有將采購策略和合作伙伴的選擇的評估標準做為企業(yè)整體戰(zhàn)略中的一部分，不與供應商（戰(zhàn)略合作伙伴）共同進行新產品的開發(fā)。
2.沒有明確的采購戰(zhàn)略，缺乏對采購需求的分析、
供應商管理和采購布局等。
3.只關注低價，而忽視戰(zhàn)略伙伴關系和互贏與激勵的合作機制的建立。
4.集團企業(yè)處于分散采購中，而忽略了整體利益的最大化。
5.缺乏有效的工具和信息平臺進行采購的跟蹤、評估、分析和智能化決策。
為了解決以上問題，專家們提出了“戰(zhàn)略采購”的概念。戰(zhàn)略采購是在深刻領會企業(yè)總體戰(zhàn)略的真正含義，了解企業(yè)所處的市場環(huán)境，把握客戶的需求動向，掌握自身產品的特點，充分平衡內外部資源的優(yōu)劣后，在保證質量和服務的同時，以整條供應鏈的總成本最低為宗旨進行
物流管理，最終形成符合公司整體戰(zhàn)略意圖的采購戰(zhàn)略的過程。
戰(zhàn)略采購不是以最低的采購價格獲得當前所需物料的簡單交易過程，它主要包括以下四個重要原則：
1．考慮總成本——戰(zhàn)略采購的基本出發(fā)點
“成本最優(yōu)”往往被許多企業(yè)誤解為價格最低，這是錯誤的。成本作為單項科目存在時，它的額度越低，企業(yè)收益越高。但是運營成本、項目成本，以至專項成本，往往都是多個單項成本科目的總和。當單項成本達到最低，單項成本科目的總和未必也是最低。例如，10萬元/臺的只需一年檢修一次，8萬元/臺的需要半年檢修一次，檢修需7000元/次，設備的使用年限為10年。那么三年下來，購買8萬元/臺的設備的整體成本就大于購買10萬元/臺的設備的整體成本。，因此在采購時，必須對產品總成本有長遠的考慮，必須對整個物流流程中的關鍵環(huán)節(jié)的成本和其他潛在的成本進行評估，建立“總體擁有成本＝價格＋使用成本＋管理成本”的概念。
2．建立堅實的談判基礎——掌握事實和數據的信息
談判不是一味壓價，而是基于對市場和自身的充分了解和長遠預期的考慮基礎之上進行的協(xié)商。總成本分析、供應商評估、市場評估等工作內容可為談判提供有力的事實和數據信息，幫助企業(yè)認識自身的議價優(yōu)勢，從而掌握整個談判的進程和主動權。
3．戰(zhàn)略合作伙伴關系——以雙贏為合作基礎
雙贏理念在戰(zhàn)略采購中是不可或缺的因素。許多優(yōu)秀企業(yè)都建立了供應商的評估和激勵機制，與供應商建立長期的合作關系，確立雙贏的合作基礎。例如幫助供應商優(yōu)化運輸計劃，承諾最低采購量和價格保護，為供應商提供管理優(yōu)化的幫助等。
4．談判制衡——采購殺手锏
企業(yè)和供應商都有其議價的優(yōu)勢。如果對供應商所處的行業(yè)、供應商的經營戰(zhàn)略、業(yè)務運作、競爭優(yōu)勢和生產能力等都有充分的認識，就可以幫助企業(yè)發(fā)現機會以改善其目前的談判制衡地位。
戰(zhàn)略采購的主要方法也有以下六種：
1.戰(zhàn)略分析
談判不是簡單的貨比三家，要進行供應市場分析，這種分析不僅包括日常成本信息和數據的收集、以往項目的成本分析積累、價格曲線走勢的研判，物料質量等，還包括對采購 物料的行業(yè)分析，甚至對宏觀經濟形勢進行預判。這樣才能掌握談判的主動權，控制整個談判的進程和大局。比如一個建筑行業(yè)的采購商就需知道未來宏觀政策會對哪些原材料 的價格造成沖擊。此外，企業(yè)還要對供應商的經營戰(zhàn)略作出判斷，以此來判斷采購關系是否可靠。
2.戰(zhàn)略聯(lián)盟
這是基于核心能力要素組合的戰(zhàn)略采購理念。企業(yè)要與少數戰(zhàn)略合作伙伴建立相互參股和控股的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系而非簡單的買賣關系，進行生產要素和物流流程的優(yōu)化組合，以 此來降低
采購成本。此時，進行供應商的評估和管理不再是以交易為第一要則，而應該首先考慮是否符合戰(zhàn)略匹配。
3.引入供應競爭
通過招標方式，擴大對供應商的選擇范圍，引入競爭機制，科學公正的選擇最符合自身利益需求的供應商。
4.集中采購
通過增加采購量來提高議價的能力，降低單位采購成本，這是戰(zhàn)略采購的根本。進行集團化采購的規(guī)劃和管理，在一定程度上減少了采購工作的差異性，提高了物流服務的標準 化，減少了采購管理的工作量。但對采購物品差異性較大的企業(yè)來說應慎用。
5.采購管理優(yōu)化
企業(yè)經過前兩個步驟，在將“物料采購數量”和“供應商數量”這兩個影響采購成本的硬指標進行優(yōu)化之后，就應當將成本降低工作轉向管理優(yōu)化方面。
A、通過電子商務降低采購成本；
B、通過對經濟批量的計算，來合理安排采購的頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本。
C、優(yōu)化生產-采購界面的流程，減少操作環(huán)節(jié)。
事實上供應商提供的任何服務都是成本的，以直接或間接的形式包含在價格中，企業(yè)只有將其細分，選擇所需，才能降低采購總成本。
6.標準化
采購不僅是定價與付款的問題，還包含了產品設計、運輸管理、質量管理和生產管理等問題。傳統(tǒng)企業(yè)往往認為如何將客戶需求轉化為產品設計是公司內部的事 情，其實不然。采購部門和設計部門如果不能與包裝箱供應商共同合作討論
包裝設計，其結果是產品雖然滿足了客戶的需求，但包裝卻往往滿足不了最終客戶的需求。因此，在產品設計階段就應當充分考慮未來在倉儲、運輸、生產和銷售等環(huán)節(jié)的成本和服務，提高物料、工藝和服務的標準化水平，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是戰(zhàn)略采購在供應鏈整體優(yōu)化的充分體現。