一個(gè)半自動(dòng)化的管理樣本
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讓年生產(chǎn)能力20萬臺(tái)的生產(chǎn)線，在不繼續(xù)增資擴(kuò)產(chǎn)的情況下，達(dá)到50萬臺(tái)的實(shí)際產(chǎn)能；客戶可隨時(shí)以任意量、任意品種組合下單，卻仍能保證交貨時(shí)間并實(shí)現(xiàn)零庫存；讓不按計(jì)件制拿工資、不發(fā)額外獎(jiǎng)金的工人愿意時(shí)刻開動(dòng)腦筋為公司的技術(shù)改進(jìn)出謀劃策……
這些，恐怕是很多生產(chǎn)企業(yè)都想解決的問題。A.O.史密斯（中國）熱水器有限公司，用了七年的時(shí)間基本實(shí)現(xiàn)了上述管理目標(biāo)。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，單位面積產(chǎn)能的持續(xù)提高是令其快速取得不俗市場(chǎng)戰(zhàn)績(jī)的直接原因。但究其根本，在持續(xù)改進(jìn)（CI）的企業(yè)文化下，于管理、運(yùn)作等組織環(huán)節(jié)中不斷閃現(xiàn)的種種創(chuàng)意思維，以及零轉(zhuǎn)換時(shí)間的柔性化生產(chǎn)管理方式，應(yīng)該才是讓A.O.史密斯能夠搏殺于400多個(gè)熱水器品牌的混戰(zhàn)中還能立于不敗之地的關(guān)鍵。
“持續(xù)不斷地提出好點(diǎn)子不是靠一兩個(gè)人，而是靠一批人”
——CI衍生創(chuàng)意思維
在A．O．史密斯（以下簡(jiǎn)稱A．O．）的生產(chǎn)線中，有一道非常重要的工序——為每臺(tái)熱水器內(nèi)膽特別噴涂上一種20世紀(jì)30年代誕生的“金圭”秘方涂層。這個(gè)工序主要是為了使產(chǎn)品有效抗銹、防腐、防垢，且能承受巨大沖力而不破損，但是在進(jìn)入國內(nèi)市場(chǎng)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，A．O．都是沿用慣常的“手工噴涂”法。即以“三班倒”的順序安排一員工站在噴涂工位上，按照“開轉(zhuǎn)盤、取噴槍、手工噴涂、掛噴槍、吹邊”的固定工序，以40秒一個(gè)的速度為每個(gè)熱水器內(nèi)膽底蓋鍍上一層“金圭”。
“辛苦還不算什么，只是不同人噴涂的厚度不同，令產(chǎn)品品質(zhì)的一致性難以得到保證。而且，每當(dāng)調(diào)換不同品種底蓋時(shí)，所耗費(fèi)時(shí)間也相當(dāng)‘漫長(zhǎng)’。”一直在該工位上工作的噴涂工郭玉林說。
但如今，記者在A．O．已經(jīng)看不到這道工序“三班倒”的情景了，郭玉林現(xiàn)在只需按動(dòng)一下電鈕，裝有底蓋的托盤就會(huì)自動(dòng)旋轉(zhuǎn)，斜上方的噴槍就開始勻速自動(dòng)噴涂。“而且每次更換不同品種的內(nèi)膽時(shí)，也只需預(yù)設(shè)好參數(shù)和噴槍角度就可以了。”郭邊向記者演示邊說。
“就是這個(gè)令單位噴涂時(shí)間縮短為15秒，效率提高了20％，并省掉一個(gè)人工的技術(shù)改造方案，完全是由該工位上一名學(xué)歷不過大專的工人琢磨出來的。”A．O．的CI項(xiàng)目部經(jīng)理張雷告訴記者。
當(dāng)然，并不是每個(gè)生產(chǎn)企業(yè)都有CI項(xiàng)目部。
CI是英文Continuous Improvement（持續(xù)改進(jìn)）的縮寫。最早是由日本人提出，屬于“精益”生產(chǎn)理論中最為重要的幾個(gè)模塊之一的管理思維。
上面的那個(gè)例子，在A．O．還能舉出很多，因?yàn)榕c一般制造企業(yè)普遍采用全自動(dòng)化生產(chǎn)組裝方式不同，A．O．自從進(jìn)入中國市場(chǎng)便一直采取半自動(dòng)化的工作方式與生產(chǎn)流程。“這樣做的好處便是令我們的管理、運(yùn)作等組織環(huán)節(jié)中的種種創(chuàng)意思維得以有的放矢地順利實(shí)施。”張雷說。
但是，一個(gè)普遍的問題是，即使是在開展CI已相對(duì)較成熟的企業(yè)，也大都只局限于生產(chǎn)一線的廣泛應(yīng)用，不能做到真正的“全員”參與。而把CI在全公司包括分支機(jī)構(gòu)的采購、生產(chǎn)、銷售、物流、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)展開，應(yīng)該說是A．O．的一大突破。
“截止到目前，在A．O．的870名員工中，參與過CI流程的有209人，參與率為24％。”張雷說。記者注意到，這些以CI項(xiàng)目“提出者”或“實(shí)施者”的身份參與CI的人員，涉及到設(shè)計(jì)部、采購部、組裝車間、制造車間、制造工程部、市場(chǎng)部、銷售部、售后服務(wù)部等公司所有部門。
“A．O．不設(shè)專家團(tuán)、專家組，因?yàn)槲沂冀K認(rèn)為，持續(xù)不斷地提出好點(diǎn)子不是靠一兩個(gè)人，而是靠一批人。”A．O．的總經(jīng)理丁威說，“只有鼓勵(lì)每一位員工發(fā)現(xiàn)問題、提出問題，并倡導(dǎo)他們勇于承擔(dān)CI提案，分析問題，實(shí)施改進(jìn)方案，才能真正解決問題，推動(dòng)公司各方面的持續(xù)改進(jìn)。”
“說來可能難以置信，有時(shí)一個(gè)花費(fèi)無幾的CI項(xiàng)目，真的就能一舉創(chuàng)造下幾十萬乃至幾百萬元的成本縮減。”張雷說。去年一年，由A．O．員工提出并完成的CI項(xiàng)目有192個(gè)，而今年僅到6月底的就已有256個(gè)。
“CI不能作為某項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，時(shí)不時(shí)地爆發(fā)性搞上一陣”
——讓員工習(xí)慣于打破陳規(guī)
“對(duì)于我們，如何推行CI管理理念，確實(shí)是過去生產(chǎn)車間中面臨的最大挑戰(zhàn)。因?yàn)樵谏a(chǎn)企業(yè)，員工的素質(zhì)還是參差不齊的。”丁威坦言。這也正是在進(jìn)入中國市場(chǎng)的前五年，A．O．領(lǐng)導(dǎo)層花費(fèi)最多精力去做的事，“你要想盡一切可能的辦法，自上而下地向工人們灌輸新思維、轉(zhuǎn)換舊觀念。CI要求的是一種耐性與體系化，它不能作為某項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，時(shí)不時(shí)地爆發(fā)性搞上一陣。”丁威強(qiáng)調(diào)。
在A．O．的生產(chǎn)車間里，為方便員工簡(jiǎn)單描述“思維火花”而設(shè)計(jì)的“一分鐘CI故事”表格，隨手可拿可填。而在每個(gè)部門中，A．O．會(huì)特別安排受過專門培訓(xùn)的兼職CI輔導(dǎo)員，讓他們?cè)谧约旱牟块T內(nèi)扮演起CI教師、教練、協(xié)調(diào)員、溝通員與推動(dòng)者的角色。“這種種作為，目的只是希望盡最大可能鼓勵(lì)和方便每一位員工隨時(shí)隨地提出或?qū)嵤┥a(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)作流程、經(jīng)營管理的合理化建議。”張雷說。
當(dāng)然，在這里，激勵(lì)機(jī)制也十分重要。一本“CI積分獎(jiǎng)品手冊(cè)”，為A．O．制定出了細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)?shù)腃I積分獎(jiǎng)勵(lì)框架，并列出小到鑰匙扣，大到IBM T40筆記本等多達(dá)29種獎(jiǎng)品，供員工用參與CI項(xiàng)目取得的積分換領(lǐng)。而在公司的內(nèi)部網(wǎng)站AOSWEB上，員工可隨時(shí)通過特別設(shè)定的綜合CI查詢系統(tǒng)，自由查詢積分和參與過的CI項(xiàng)目。
而參觀交流、升遷體系、職業(yè)培訓(xùn)，亦是A．O．七年來一直堅(jiān)持采用，并認(rèn)為效果更加卓越的員工激勵(lì)方式。
“老總丁威會(huì)時(shí)不時(shí)地親自出馬，為我們講課”，前不久剛剛?cè)ミ^深圳信濃電機(jī)廠考察參觀的李師傅告訴記者，“公司的所有非管理崗位，也都是在全公司張貼競(jìng)崗?fù)ㄖ鞔_表示將優(yōu)先錄用在CI工作中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工。”
李師傅出去這一次，收獲可不小，他給同事們帶回了信濃電機(jī)廠有效控制涂膠量的“滴管滴膠法”，“這個(gè)完全可‘嫁接’在我們的商用線上的一些接頭密封涂膠工序里，以便解決因工人力度不同而造成涂膠不勻，少則漏水，多則形成膠凝塊掉落于內(nèi)膽之中堵塞進(jìn)出水管的難題。”李顯得很興奮。
持續(xù)性激勵(lì)與培育，使員工漸漸習(xí)慣于打破慣常合理的陳規(guī)，懷疑一切過去的條條框框，并能夠隨時(shí)運(yùn)用數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，打好每一筆小算盤。而在建議被公司采納后，他們還會(huì)自發(fā)組織起任務(wù)型的團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分析與實(shí)施。
“甚至就連工人空手走路的距離太長(zhǎng)會(huì)造成時(shí)間與空間的浪費(fèi)這種小細(xì)節(jié)，都會(huì)被細(xì)心的員工注意到，并想法加以改進(jìn)。”張雷說。
“反復(fù)的轉(zhuǎn)換將‘迫使’員工必須睜大眼睛，集中精力關(guān)注訂單上的 每一處細(xì)微要求”
——柔性化管理＝超群整合能力＋零轉(zhuǎn)換時(shí)間
超過800余種的產(chǎn)品類型、年產(chǎn)50萬臺(tái)的生產(chǎn)任務(wù)——只有4條長(zhǎng)約50余米的生產(chǎn)流水線。
由于對(duì)客戶沒有下單數(shù)量及品種的限制，在A．O．接到的訂單上，單一型號(hào)品種的產(chǎn)品往往多則百臺(tái)，少則一兩臺(tái)。而這便意味著照訂單順序生產(chǎn)的A．O．必須采用一種同樣高轉(zhuǎn)換頻率的生產(chǎn)組織形式，才可避免出現(xiàn)生產(chǎn)線的停止與堵塞。否則，即便是運(yùn)輸?shù)能囕v晚到了半小時(shí)、或是某種物料的配送遲來了幾分鐘，都將使“柔性化”目標(biāo)難以為繼。“要使柔性化真正得以實(shí)現(xiàn)，就必須做到‘人、機(jī)、物、法’的全面配合。”張雷解釋，“人”是指各部門的管理者及工人的協(xié)同；“機(jī)”指設(shè)備、工裝、工位、工具的配套、到位；“物”指內(nèi)膽、控制器、導(dǎo)線等物料配送到指定工位的準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)量；“法”則代表系統(tǒng)的作業(yè)指導(dǎo)書及涉及每一道工序的過程控制手段。
每當(dāng)接到訂單后，生產(chǎn)計(jì)劃員和銷售服務(wù)部人員就會(huì)一起對(duì)該訂單進(jìn)行預(yù)處理，在分清這是什么類型的訂單、要什么時(shí)候發(fā)貨、有無缺料、能否立即生產(chǎn)等相關(guān)信息后，就會(huì)進(jìn)而整理出一個(gè)第二或第三天就將開始投產(chǎn)的生產(chǎn)計(jì)劃，并按訂單順序及產(chǎn)品型號(hào)做好生產(chǎn)計(jì)劃單。
隨后，在每天上午十點(diǎn)召開的生產(chǎn)會(huì)議上，生產(chǎn)總監(jiān)、車間經(jīng)理及生產(chǎn)服務(wù)部、儲(chǔ)運(yùn)部、質(zhì)量部的管理者們，將集體討論這一生產(chǎn)計(jì)劃單能否按時(shí)完成，需要怎么配合等等。
當(dāng)討論、修改、確定完畢，這一生產(chǎn)計(jì)劃單就被下發(fā)到每條生產(chǎn)線，由生產(chǎn)計(jì)劃員將其貼到看板上，實(shí)行目視化管理，以讓所有相關(guān)員工都清楚地知道在每一個(gè)時(shí)段自己都該做什么、該準(zhǔn)備什么，并按單執(zhí)行。
事實(shí)上，對(duì)制造企業(yè)而言，在一條生產(chǎn)線上大批量生產(chǎn)同一類型產(chǎn)品，無疑是最為便利、成本也最低的工作方法。但A．O．為什么要如此與眾不同？
“以前我曾工作于美國一家名為DOVER（杜瓦）的公司，負(fù)責(zé)生產(chǎn)原材料的組織工作。當(dāng)時(shí)公司要求我們盡量采用同集團(tuán)內(nèi)一家兄弟公司的‘油缸’供應(yīng)，但與它的合作真的十分不快。因?yàn)槠錇榱俗约荷a(chǎn)方便、工作輕松，竟然做出3天內(nèi)生產(chǎn)計(jì)劃徹底凍結(jié)、不可改變的規(guī)定，也就是說，它的客戶無論何時(shí)下單，等待開產(chǎn)的最短周期也必須是3天以上。”正是這樣的經(jīng)歷，讓丁威充分體驗(yàn)到了企業(yè)以客戶為導(dǎo)向，而不是以成本為導(dǎo)向，對(duì)客戶將意味著怎樣的貼心與尊重。1864943615?6sigma品質(zhì)網(wǎng)www.6sq.net版權(quán)所有?1864943615
于是自從接盤A．O．，丁便定下規(guī)矩——生產(chǎn)的最大目標(biāo)是要在保證質(zhì)量的前提下，盡可能縮短交貨期，以提高對(duì)客戶的響應(yīng)速度。而為使這一規(guī)定得以有效貫徹，A．O．還特別圍繞交貨期制定了對(duì)生產(chǎn)車間的“COT”Complete On Time， 訂單按期交付率）考核指標(biāo)。
然而想到不代表做到。如何通過內(nèi)部入手，調(diào)整生產(chǎn)組織形式從而有效達(dá)成目標(biāo)，在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)成為丁威心中揮不去、解不開的困擾。而1992年的一次美國考察，令他突然茅塞頓開。
在美國一家專業(yè)制造馬達(dá)電機(jī)的公司，丁威偶然發(fā)現(xiàn)其生產(chǎn)車間的工人在做電機(jī)組裝時(shí)，始終是在一條生產(chǎn)線上把幾種型號(hào)品種穿插輪換著做。即哪怕今天的任務(wù)量總共是要做500個(gè)A、500個(gè)B，工人也仍會(huì)采取先做5個(gè)A，再做5個(gè)B，再做5個(gè)A、5個(gè)B……這樣周而復(fù)始的輪番生產(chǎn)方式。
“起初我真的是非常不解，十分迷惑，但看來看去，總算瞧出了門道。”丁威說，“這樣的生產(chǎn)方式雖然表面上似乎慢了一些，卻能得到額外的好處。首先是組裝工人不會(huì)養(yǎng)成只憑經(jīng)驗(yàn)做事的習(xí)慣，認(rèn)為下一個(gè)跟手頭做的這一個(gè)肯定是一樣的，反復(fù)的轉(zhuǎn)換改變將‘迫使’他們必須始終睜大眼睛，集中精力去關(guān)注每一個(gè)訂單上的每一處細(xì)微要求。此外，這種輪換生產(chǎn)方式代表的實(shí)質(zhì)上是一種小批量、多品種的生產(chǎn)能力，所以公司在接單時(shí)便不用特別在意用戶的下單品種及數(shù)量，幾百幾千臺(tái)的大單能做，只訂一兩臺(tái)的小單也照樣能做。”
回到國內(nèi)，丁便與A．O．的工程師一道設(shè)計(jì)研發(fā)出“快速線、壁掛線、容積線、商用線”這4條“整合了多品種、多尺寸、多規(guī)格生產(chǎn)能力”的生產(chǎn)線。“不但節(jié)省掉60萬～80萬元人民幣的引進(jìn)成本，最重要的是在適用性上能與A．O．的生產(chǎn)組織流程十分合拍。”
基礎(chǔ)設(shè)施建造好之后，A．O．又開始琢磨如何達(dá)到最小轉(zhuǎn)換時(shí)間。“因?yàn)樵谝粭l整合度極強(qiáng)的生產(chǎn)線上按照客戶訂單生產(chǎn)，就意味著我們很可能經(jīng)常要面對(duì)只做2個(gè)A，就要轉(zhuǎn)做B，而做5個(gè)B又要轉(zhuǎn)到C的狀況，所以不同型號(hào)模具的隨時(shí)調(diào)整會(huì)是給一線工人額外增加的一項(xiàng)工作內(nèi)容。而生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性卻將與模具轉(zhuǎn)換時(shí)間的長(zhǎng)短成反比。”丁威解釋說。
這個(gè)問題，最終還是根據(jù)一名工人的方案改進(jìn)的，這個(gè)工人通過在自動(dòng)焊機(jī)橫梁上安裝一把刻度尺來幫助快速確定擺動(dòng)的小托盤究竟該位移到什么位置，由此焊頭精確調(diào)整到不同規(guī)格內(nèi)膽所需位置上的轉(zhuǎn)換時(shí)間迅速縮短到了3分鐘。
“瞧，CI精神又一次幫助了A．O．，讓我們的柔性化管理逐步成型。”丁威說。(李曉蕾)