TPS豐田模式的十四項原則
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原則1：管理決策必須以長期理念為基礎(chǔ)，即使必須因此犧牲短期財務(wù)目標(biāo)也在所不惜。
企業(yè)應(yīng)該有一個優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個組織的運作與成長能配合朝向這個比賺錢或重要的共同目的。了解你公司的歷史地位，設(shè)法使公司邁向下一個階段。企業(yè)的理念使命是所有其他原則的基石。
起始點應(yīng)該是為顧客、社會、經(jīng)濟創(chuàng)造價值，評估公司每個部門達成此目的的能力。
負(fù)責(zé)任，努力決定自己的命運，仰賴自己，相信自己的能力，對自己的行為、維持與改善創(chuàng)造價值的技能等負(fù)起責(zé)任。
原則2：建立無間斷的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)。
重新設(shè)計工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加價值的無間斷流程。盡力把任何工作流程中的停滯和等候他人工作的時間減少到零。
建立快速輸送材料與資訊的流程，使流程與人員連結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。
使整個組織文化重視流程，這是促成真正持續(xù)改善流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。
原則3：使用拉動式生產(chǎn)以避免生產(chǎn)過剩。
在你的生產(chǎn)流程下游顧客需求的時候供應(yīng)他們正確數(shù)量的正確物料，材料的補充應(yīng)該由消費量決定，這是“準(zhǔn)時化生產(chǎn)JIT”的基本原則。
使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客實際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補充存貨。
因應(yīng)顧客需求的每天變化，而不是依賴電腦時程表與系統(tǒng)來追蹤浪費的存貨。
原則4：使工作負(fù)荷平均(均衡化)，工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。
杜絕浪費只是達成精益所必須做的工作的三分之一，避免員工與精確設(shè)備工作負(fù)荷過重，以及避免生產(chǎn)時程的不平均，這些同等重要，但多數(shù)試圖實行精益原則的企業(yè)并不了解這點。
盡量使所有制造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷平均化，以取代大多數(shù)公司采用的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動、停止、停止、啟動的做法。
原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化。
為顧客提供品質(zhì)是價值主張的驅(qū)動力。
使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。
在生產(chǎn)設(shè)備中內(nèi)建問題的偵測及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的機制，設(shè)置一種視覺系統(tǒng)以警示團隊、某部機器或某個流程需要協(xié)助。這就是豐田“自動化”的本意。
在組織中設(shè)立支援快速解決問題的制度以及對策。
在組織文化中融入發(fā)生問題時立即暫停或減緩速度、就地矯正品質(zhì)以提升長期生產(chǎn)力的理念。
原則6：職務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。
在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測性、規(guī)律的時間、及規(guī)律的產(chǎn)出，這是單件流程作業(yè)與拉動式生產(chǎn)的基礎(chǔ)。
到一定時間時，應(yīng)該總結(jié)對流程的累積學(xué)習(xí)心得，把現(xiàn)今的最佳實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，讓個別員工表達他們對于改善標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)意見解，把這些見解納入新標(biāo)準(zhǔn)中，如此一來，當(dāng)員工異動時，便可以把學(xué)習(xí)心得移轉(zhuǎn)給接替此職務(wù)工作的員工。
一切都要標(biāo)準(zhǔn)化。
原則7：使用視覺管控，使問題無從隱藏。
使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況發(fā)生變異。
避免使用電腦屏幕而致使員工的注意力從工作場所移開。
設(shè)計簡單的視覺系統(tǒng)，安裝于執(zhí)行工作的場所，以支持單件流程作業(yè)與拉動式生產(chǎn)。
盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務(wù)決策報告亦然。
原則8：使用可靠的、已經(jīng)經(jīng)過充分測試的技術(shù)以支持人員及流程。
技術(shù)應(yīng)該是用來支持員工，而不是取代員工，許多時候，最好的方法是在加入技術(shù)以支持流程之前，先以人工方式檢視與研究流程。
新技術(shù)往往不可靠且難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此，反而會危害到流程。促成有成效與效率的流程，其重要性優(yōu)于未經(jīng)充分測試的新技術(shù)。
在業(yè)務(wù)流程、制造系統(tǒng)、或產(chǎn)品中應(yīng)用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過實際測試。
和組織文化之間具有沖突性、或可能會損及穩(wěn)定性、
可靠性、與可預(yù)測性的技術(shù)，必須予以修正或干脆摒棄。
不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術(shù)。若一項適合的技術(shù)業(yè)已經(jīng)過充分測試，且能改善你的流程，就應(yīng)該快速實施。
原則9：栽培那些徹底了解并擁護公司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。
寧愿從組織內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，而不是從組織外聘雇。
不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧，領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范。
一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對日常工作有巨細無遺的了解，方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者。
原則10：栽培與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊。
創(chuàng)造堅實穩(wěn)固的文化，使公司的價值觀與信念普及并延續(xù)多年。
訓(xùn)練杰出的個人與團隊以實現(xiàn)公司理念，達成杰出成果。非常努力地持續(xù)強化公司文化。
運用跨部門團隊以改善品質(zhì)與生產(chǎn)力，解決困難的技術(shù)性問題，以改進流程。所謂授權(quán)，系指員工使用公司的工具以改善公司營運。
持續(xù)努力教導(dǎo)員工如何以團隊合作方式達成共同目標(biāo)，團隊合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西。
原則11：重視公司的戰(zhàn)略伙伴與供應(yīng)商渠道，挑戰(zhàn)它們，并幫助它們改善。
重視你的刪略伙伴與供應(yīng)商，把它們視為你的事業(yè)的延伸。
挑戰(zhàn)你的外部戰(zhàn)略伙伴，要求它們成長與發(fā)展，這種態(tài)度顯示你重視它們。對它們訂定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助它們達成這些目標(biāo)。
客戶的高標(biāo)準(zhǔn)就是對我們的拉動，我們對供應(yīng)商的高標(biāo)準(zhǔn)就是對他們的拉動，這才是真正的戰(zhàn)略合作伙伴。
原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物)。
解決問題與改善流程必須靠追溯源頭、親自觀察與證實資料，而不是根據(jù)他人所言及電腦屏幕顯示的東西來理論化。
根據(jù)親自證實的資料來思考與敘述。
即使是高階經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺表面的了解。
相信和信任是基于事實的，而不是感性和虛無的。
原則13：決策不急躁，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能選擇，快速執(zhí)行決策。
在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而循此單一途徑。一旦經(jīng)過周延考慮而選定途徑后，就要快速、但謹(jǐn)慎地采取行動。
溝通交流系指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對解決途徑取得一致共識。這種共識過程雖花時間，但能幫助擴大解決方法之謀求，一旦作出決定后，便應(yīng)該快速執(zhí)行。
原則14：透過不斷地省思“反省”與持續(xù)改善，以變成一個學(xué)習(xí)型組織。
在建立穩(wěn)定的流程后，運用改善工具以找出導(dǎo)致缺乏效率的根本原因，并應(yīng)用有效對策。
設(shè)計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費，一旦顯現(xiàn)浪費情形，要求員工運用改善流程以去除浪費。
設(shè)立穩(wěn)定的人事、緩慢的升遷、及以保護組織的知識庫。
使用“反省”作為重要的里程碑，在完成一計劃后，坦誠檢討與辨識此計劃的所有缺點，找出避免相同錯誤再發(fā)生的對策。
把最佳實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，以促進學(xué)習(xí)，而不是在每個新計劃及每位新經(jīng)理人上臺后，又重新發(fā)明新方法。