賺錢思路-精益戰(zhàn)略
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做生意有兩個基本規(guī)則，一是從不賠錢，二是從不忘記規(guī)則一。如果你屬于易于因營業(yè)額的增長而獲利就失去自制力的那一類人；尤其是你的組織并不精練，請記住日本的一條諺語“利潤所在的地方，其附近就暗藏著損失”。當(dāng)
精益生產(chǎn)的目標(biāo)是“通過削減成本獲得利潤”時，把想法轉(zhuǎn)化成事物的能力就是獲得明顯成功的秘密。
通過子公司之一，澳大利亞Boigon Pty公司向?qū)ｉT從事特殊零件生產(chǎn)的AV Engineering公司訂購了十多種不同的零件。最初供應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量還能滿足要求。但時間一久，他們的交貨和合同規(guī)定條款開始出現(xiàn)執(zhí)行不力。Boigon公司認(rèn)為該供應(yīng)商的效率和反應(yīng)能力變差。該供應(yīng)商最終失去了出口合同。
Fragrance Engineering公司與一家澳大利亞的經(jīng)銷商就定期供應(yīng)某類機(jī)床進(jìn)行洽談。他們發(fā)送產(chǎn)品信息、說明書和價格。買家愿意考慮購買這些機(jī)器，而不是其正在做貿(mào)易的中國機(jī)器。澳大利亞的客戶已經(jīng)接受適于該應(yīng)用的中國機(jī)器，所以在性能和價格預(yù)期方面，該產(chǎn)品應(yīng)該是可接受的。買家愿意通過市場檢驗這些機(jī)器，因為最初的價格表明與中國的相適應(yīng)。
在后續(xù)的洽談中，印度方面根據(jù)機(jī)器的數(shù)量和件數(shù)再次報價，最終的價格是中國機(jī)器的兩倍。印度方面的考慮是，讓買家向印度購買基本設(shè)備，向中國購買附件和配套工具。現(xiàn)在，你真的認(rèn)為這行得通嗎？我們分析了可能引起出錯的原因，并發(fā)現(xiàn)Fragrance Engineering公司的RM/FG比值幾乎是1/10！這意味著生產(chǎn)成本效率不高（國內(nèi)的客戶為買這些機(jī)器花費(fèi)更多），該產(chǎn)品在國際市場范圍內(nèi)也表現(xiàn)為滯銷。在過去兩年里，印度僅出口了六臺同類機(jī)床（根據(jù)IMTMA網(wǎng)站公布的數(shù)字）也就不奇怪了。通過采用正確的策略、不考慮規(guī)格和批量，高效的生產(chǎn)能使產(chǎn)品有競爭力且有利可圖。Fragrance Engineering公司顯然不具備一種有競爭力的策略，而且輸給了更有效率的制造商。
當(dāng)日本制造商不斷從美國人手中獲得市場份額時，美國人花了較長時間才明白他們在什么地方并怎樣被打敗。對于接受變化表現(xiàn)出不情愿和僵化，只能使他們輸?shù)酶唷５撬麄兇_實認(rèn)識到并通過把想法轉(zhuǎn)變到精益生產(chǎn)的理念，他們不僅卷土重來，而且能收復(fù)失地。
在印度，機(jī)床行業(yè)傳統(tǒng)上僅著眼于面前的市場（國內(nèi)）且看起來對結(jié)果是滿意的。滿意導(dǎo)致自滿。如今的市場是全球化的，這也是任何高管的看法。滿足于一個缺少競爭激烈的市場是一種更大的威脅。僅滿足于面前的市場也可能是因為缺乏一個針對全球市場的良好的競爭策略。在1980年代全球衰退之后，雖然已經(jīng)把超過80%的產(chǎn)品出口到歐洲和美洲，MKL Hubli 還是看到了它的市場份額在縮小。他們知道，要提高市場份額，必須重新評價他們的競爭策略。在一個當(dāng)作是積極戰(zhàn)略的生產(chǎn)廠內(nèi)，他們決定把競爭策略鎖定為精益生產(chǎn)。
今日的客戶不僅評估產(chǎn)品的設(shè)計、質(zhì)量和價格，他們還強(qiáng)調(diào)響應(yīng)度和效率這兩個性能指標(biāo)。響應(yīng)度是指你在滿足客戶的需求方面做得如何，而效率是指你在滿足承諾方面做得如何。一些行業(yè)已經(jīng)受到這些性能參數(shù)的影響。不久，響應(yīng)度和可靠性的強(qiáng)調(diào)將導(dǎo)致更多的客戶要求這些采用這些手段。
對于高管部門，業(yè)務(wù)模型正變得更復(fù)雜且更有挑戰(zhàn)性，尤其是如何提高利潤和市場份額的問題，最終會導(dǎo)致不可回避的問題：我們能遵循的正確的生產(chǎn)策略是什么？
在制定這樣一個策略時，要考慮的一個重要方面是公司實施有效競爭策略的能力。諸如延遲交貨、流動資本固定、庫存周轉(zhuǎn)慢、響應(yīng)慢、成本高等各種營運(yùn)問題，是眾所周知的會破壞最佳戰(zhàn)略意圖的一部分。然而，這些僅僅暗示了更嚴(yán)重的材料和信息流動的潛在問題，它通常是流程設(shè)計差的結(jié)果。實際上，控制材料和信息流向的流程通常并是高管關(guān)心的重點(diǎn)，雖然這些應(yīng)該是優(yōu)先考慮的。
改變規(guī)則
即使沒有深入的了解，一些經(jīng)理很少在IT投資上猶豫過，從而普遍引來“不能得到投資期望的回報”的批評。失敗的理由是因為關(guān)注的角度不對。基本上，問題存在于很多經(jīng)理所認(rèn)為的生產(chǎn)組織應(yīng)該運(yùn)作的方式上。這種管理思路使人們遵循日常的基本原則并使有效競爭策略得不到有效實施。特別是當(dāng)信息流不正確且缺乏、材料流中斷被允許存在時，尤其如此。
來自經(jīng)理們的常見反應(yīng)是把經(jīng)營環(huán)境和在他們自己的組織內(nèi)采用精益生產(chǎn)相分離。因為他們認(rèn)為這在“這里行不通”。精益生產(chǎn)顯然不贊同脫離經(jīng)營環(huán)境。實際上，他們需要做的就是挑戰(zhàn)現(xiàn)有的方式或方法。了解并接受老式的、大家認(rèn)同的經(jīng)營理念以及大家贊同但不管用的規(guī)則已經(jīng)過時了。雖然不能低估組織內(nèi)各層次思維定勢轉(zhuǎn)變的難度；但必須改變偏見，否則你將不能成功獲得真正的精益生產(chǎn)可以達(dá)到的水平。
長期被認(rèn)可的傳統(tǒng)生產(chǎn)方法允許信息流和材料流在其通路上被多次中斷。現(xiàn)在，這占用時間（加工周期）并顯著提高運(yùn)營開銷。即使計算機(jī)能以光速處理數(shù)據(jù)，多數(shù)公司的信息和材料流處理碰到的是最差的一種時間- 等待時間。發(fā)現(xiàn)信息和材料的等待時間高達(dá)90%以上也是不足為奇的。如果停下來考慮一下，應(yīng)該發(fā)現(xiàn)有效的競爭策略的核心是響應(yīng)度和可靠性，而后是減少信息和材料流的周期。
它有必要嗎？
我們可向過去已經(jīng)有此經(jīng)歷的組織學(xué)習(xí)（參考“The Lean Mindset”- Indian Management November 2004 ）。 發(fā)展最可靠和有響應(yīng)的運(yùn)作方式能起到?jīng)Q定成敗的作用。這本身應(yīng)該至少足以開始一個精益策略的徹底調(diào)查。在東方和西方，許多大型和小型的公司已經(jīng)成功地把精益生產(chǎn)作為經(jīng)營戰(zhàn)略并取得驚人的效果。你的經(jīng)營案例可能針對提高以下潛力（取決于你目前的處境）：
◆ 縮短交貨時間50-90%
◆ 生產(chǎn)周期總體縮短60-90%
◆ 減少庫存超過50%
◆ 及時交貨率超過99%
◆ 質(zhì)量提高- 大于90%
◆ 占地面積減少45-75%
◆ 材料成本下降5-15%
◆ 成本降低25-50%
◆ 利潤增長 - 從翻倍到超過10倍（根據(jù)基價）
這樣的結(jié)果足以向任何高層管理團(tuán)隊證明精益生產(chǎn)是最明智的策略。
設(shè)想產(chǎn)量提高的潛力有10%。如果間接費(fèi)用在當(dāng)前的產(chǎn)量下被完全消化，那么生產(chǎn)的唯一主要成本就是直接材料。隨著生產(chǎn)周期降低了60%或更多，而且準(zhǔn)時交貨率超過99%，多數(shù)銷售經(jīng)理將同意市場份額會增長。如果產(chǎn)量的提高真是比較大的，那么至少每個增加的銷售額的20-40%是增加的利潤，因為唯一增加的費(fèi)用是直接材料。只要想象什么是可以銷售的增加的產(chǎn)量以及這兩者之間可以讓你贏利的差額。一位客戶公司的CEO曾經(jīng)說過，“有一半那么好，我就很高興了”。
還有很多其它類似的支持觀點(diǎn)。例如，相當(dāng)數(shù)量的間接活動成本是由于公司不能一貫和可靠地響應(yīng)和滿足客戶的要求。計劃未完成或變化的數(shù)量產(chǎn)生很高的間接活動成本，因為組織混亂，不能有效地滿足客戶的需求。缺乏穩(wěn)定地滿足客戶需求的能力，間接活動成本隨著組織不具備滿足計劃和進(jìn)度表的能力而迅速提高。這些多數(shù)成本會計師們當(dāng)成的“間接成本”實際上是不必要的。
這些不必要成本的很大一部分通常是具有波動效應(yīng)的間接活動所產(chǎn)生的真實和未知成本，最終會影響收益表和資產(chǎn)負(fù)債表。想知道怎樣做嗎？看看資源的消耗、錯過的交貨、無利潤的銷售、更高的生產(chǎn)成本、質(zhì)量問題和其中的銷售費(fèi)用。在多數(shù)情況下， “轉(zhuǎn)變到精益生產(chǎn)值得嗎？” 的問題可堅定地用“是”來回答。不把精益生產(chǎn)作為經(jīng)營戰(zhàn)略的代價如此高昂，以致它應(yīng)該成為一種特別優(yōu)先的戰(zhàn)略目標(biāo)。
你應(yīng)該做什么？
在先行者或老師的幫助下，開始去你想去的地方的這個旅程總是會更好（參閱：MMT 2006年2、3月期的“精益生產(chǎn)- 為何沒有更多的成功”和Machinist 2006年1月期的“調(diào)整的奇跡”）。隨著經(jīng)理們越來越多地學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)和精益供應(yīng)鏈管理這一競爭戰(zhàn)略，人們理解和接受更有潛力的精益生產(chǎn)的理念在變化著。因此，管理層希望能確定和理解：如果從老式、既定的運(yùn)作方法轉(zhuǎn)變到精益戰(zhàn)略，他們的公司能表現(xiàn)得怎么個好法。此時，管理層應(yīng)該考慮用專家來引導(dǎo)和集中精力評估 “按現(xiàn)狀”條件與獲取精益生產(chǎn)“可能”狀態(tài)所需的條件。這種集中的評估應(yīng)該具有迅速評估所需改進(jìn)的內(nèi)容，這些改進(jìn)何時、如何對整個業(yè)務(wù)表現(xiàn)產(chǎn)生潛在影響。評估的最終結(jié)果應(yīng)該是一個注明有具體改進(jìn)行動和可衡量的業(yè)績的活動方案。當(dāng)然，沒有東西比一個能極大改善業(yè)績的潛在計劃更讓人愿意在經(jīng)營中采納新且更好的方法。
一旦管理層的理解和接受發(fā)展到使你的公司開始走上精益戰(zhàn)略，真正的工作開始了。雖然引入流程技術(shù)意味著挑戰(zhàn)，但比要改變老思想的挑戰(zhàn)要小。長久以來建立的價值和信念系統(tǒng)將感到不安，冗長的、以管理為導(dǎo)向的規(guī)則和經(jīng)營理念會被認(rèn)為是不合適的，并被“有計劃的”拋棄。這是采納精益管理方法周期內(nèi)的關(guān)鍵點(diǎn)，只有管理層的領(lǐng)導(dǎo)和頑強(qiáng)的堅持才能保證精益真正地得到實施。
我們中的大多數(shù)不能識別機(jī)遇，直到我們看到它被競爭對手使用。昨日的奮斗要么取得今日的成功，要么被歷史遺忘。隨著制造業(yè)在印度日益發(fā)展，由于市場變得競爭更激烈，保持經(jīng)營可持續(xù)發(fā)展將來自維持成本持續(xù)降低并仍持續(xù)獲利的能力。到目前為止，精益生產(chǎn)是使得任何經(jīng)營成功的最佳競爭策略。接受它，采用它，實施它并向它要利潤。