管理案例：邁向精益企業(yè)發(fā)展
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
精益企業(yè)是一種個(gè)人、功能部門能隨時(shí)互為支援、用
價(jià)值流就能清楚定義的公司。精益企業(yè)的使命是將最佳價(jià)值提供給顧客，真正做到“以客為尊”。過去舊式價(jià)值流中的三個(gè)支柱——員工政策、功能部門的角色及公司間的垂直組合，都將在這里發(fā)生徹底的變革。雖然要將個(gè)別精益活動(dòng)融合成精益企業(yè)的整體活動(dòng)是相當(dāng)困難的，因?yàn)橥瑫r(shí)屬于價(jià)值流中的成員，若不能全部投入，而單靠一些個(gè)別人、個(gè)別部門的精益活動(dòng)，是無法創(chuàng)造出真正價(jià)值的。
英國的盧卡斯（Lucas）公司是一家供應(yīng)汽車及航空工業(yè)零組件的英國公司。在導(dǎo)入
精益生產(chǎn)的初期，以高品質(zhì)及交期準(zhǔn)時(shí)著稱，但 7年后，由于主要客戶未融入精益體系，以及某些高級(jí)主管和功能部門唯恐喪失自身利益而抗拒變革，導(dǎo)致精益生產(chǎn)失敗。
1983年，他們聘請(qǐng)約翰·帕拉比（JohnParnaby）教授主持這個(gè)“精益改善小組”。帕拉比首先將精益生產(chǎn)的觀念貫徹于全公司，不但獲得了可觀的成效，也受到客戶極高的評(píng)價(jià)。可惜好景不長，工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)雖然身處精益環(huán)境中，但
大客戶（RoverandFord）卻未采用“精益”的原則，還是以隨機(jī)方式下訂單，因而造成盧卡斯公司必須增加庫存（超過平時(shí)精益庫存生產(chǎn)所需量），以補(bǔ)不意之需。高庫存雖然安全，卻也使精益生產(chǎn)受到了破壞。
此外，該公司的“精益工作小組”受到傳統(tǒng)組織架構(gòu)下本位主義者的挑戰(zhàn)，如某工程部門沒有價(jià)值流觀念。他們不顧 Parnaby的反對(duì)，貿(mào)然引進(jìn)不具真正調(diào)整彈性的設(shè)備，使得生產(chǎn)回到大批量生產(chǎn)狀態(tài)，因而增加庫存失去精益生產(chǎn)的效率。同樣地，某產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門不接受改善小組對(duì)在設(shè)計(jì)過程中提高制造簡(jiǎn)易度的建議，因而設(shè)計(jì)板上的產(chǎn)品雖十分具有競(jìng)爭(zhēng)力，卻因無法克服的制造上的困難而失敗。
在精益生產(chǎn)的內(nèi)涵中，價(jià)值流在價(jià)值鏈之上，所以精益生產(chǎn)的局部導(dǎo)入不能解決全部問題。企業(yè)要永久經(jīng)營，必須以價(jià)值流的觀點(diǎn)去驅(qū)動(dòng)精益生產(chǎn)。系統(tǒng)思考——治標(biāo)是為了換取治本的時(shí)間。
相比之下，克萊斯勒公司導(dǎo)入精益生產(chǎn)，有不錯(cuò)的成效，它以跨組的工作臺(tái)（Platform）團(tuán)隊(duì)形式生產(chǎn)轎車或卡車系列，為了避免部門間的齲齬，克萊斯勒指派具有足夠權(quán)威的部門主管去領(lǐng)導(dǎo)某一工作臺(tái)團(tuán)隊(duì)，以減少摩擦。
但克萊斯勒的精益生產(chǎn)也并非十全十美，由于在工作臺(tái)服務(wù)的大部分成員，幾乎都永遠(yuǎn)離開本來的功能部門，因此他們都為自身素質(zhì)不能提高，缺乏明確的工作崗位而憂慮不已。這種狀況使克萊斯勒的精益生產(chǎn)遭遇到挫折。該公司生產(chǎn)某車系的工作臺(tái)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為車身工程部門阻礙了整體工作的進(jìn)行，應(yīng)先虛化。但公司一方面不想抽調(diào)研究開發(fā)人員前來支援，另一方面又不敢不繼續(xù)進(jìn)行這個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的技術(shù)改善，所以公司只能重新定義該工程部門的功能，使其既能支援工作臺(tái)團(tuán)隊(duì)，又能做技術(shù)研究的工作，以此滿足職工對(duì)自我工作的定位，而這也符合精益企業(yè)的價(jià)值流所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)。
由以上兩個(gè)案例可知，價(jià)值流中的三支柱必須有最佳的安排，才有利于成為精益企業(yè)。
要使企業(yè)能融入精益的環(huán)境中，第一步必須使企業(yè)經(jīng)理了解，不能僅從自身角度來衡量事情的“合情合理”，因?yàn)檫@種想法常與精益企業(yè)價(jià)值流的目標(biāo)抵觸。因此，經(jīng)理們要了解這些需求的形成背景，并且找到能滿足使整個(gè)公司高效生產(chǎn)的“整體最優(yōu)解”。
對(duì)大多數(shù)人而言，“擁有一份工作”是求得溫飽及受人尊重的基本條件。但是執(zhí)行“精益”過程，一定會(huì)去掉多余的人力，所以在短期內(nèi)必然會(huì)有人失去工作，因此我們需要引入“工作生涯”的觀念。也就是說，我們需要“窩”（home）來證明我們工作的身份，例如“我是電子工程師”、“我在 IBM服務(wù)”或“我屬于鋼鐵工會(huì)”。而非精益企業(yè)的價(jià)值流將無法長期滿足這種需求，因?yàn)閰⑴c某特定價(jià)值流活動(dòng)的員工的職業(yè)將會(huì)隨產(chǎn)品生命周期的結(jié)束而結(jié)束。“工作生涯”概念就是精益企業(yè)對(duì)個(gè)人需求的滿足。為了應(yīng)用及擴(kuò)展員工的知識(shí)及技能，公司必須將這些知識(shí)及技能組成一個(gè)能發(fā)揮作用的功能部門（例如：行銷、制造、研發(fā)、采購、會(huì)計(jì)等）。但是，大部分功能部門卻忘了累積知識(shí)及技能才是首要任務(wù)。產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)是建立在高水平的知識(shí)及技能上的，而此類知識(shí)及技能需要長時(shí)間的累積才能獲得。所以，功能部門人員一般都認(rèn)為只需對(duì)所屬的部門絕對(duì)忠心，而不介意對(duì)價(jià)值流或與公司間的交流，見樹不見林。這種情況對(duì)想要精益化（需要高度的跨組合作）的組織有相當(dāng)不利的影響，所以有許多推行精益化的決策者常視功能部門為絆腳石。許多經(jīng)理人及理論學(xué)者認(rèn)為，一旦功能部門的人員被指定參與跨組部門，就須讓其永久留在該跨組部門，做為功能部門與價(jià)值流推動(dòng)工作之間沖突的解決方案；也有人建議弱化功能部門，無論何種方案，在短期或許有效，但長期而言，都可能削弱企業(yè)的整體素質(zhì)。所以，如何協(xié)調(diào)公司總體目標(biāo)與功能部門需求之間的矛盾是邁向精益企業(yè)的關(guān)鍵。
公司的責(zé)任范圍分得愈細(xì)，對(duì)計(jì)算成本及利潤的產(chǎn)生與改善效果的評(píng)價(jià)愈容易。因此，對(duì)任何一企業(yè)而言，價(jià)值流也應(yīng)被劃分成許多能獨(dú)立負(fù)責(zé)的價(jià)值活動(dòng)。對(duì)大多數(shù)公司而言，與協(xié)作廠家維持較平等的地位是不能接受的，公司認(rèn)定“控制他們”是更好的想法，尤其不景氣時(shí)，企業(yè)體系中具有優(yōu)勢(shì)的公司，總是以保護(hù)自己為主，這種估法將有利于自己的價(jià)值活動(dòng)都收回本公司，或從處于劣勢(shì)者那里掠取資源以補(bǔ)己之短，如此的惡性循環(huán)（因協(xié)作廠也會(huì)伺機(jī)反撲），將危害利益共同體的結(jié)構(gòu)。好好解決這個(gè)問題是對(duì)精益企業(yè)的基本要求。
人類產(chǎn)業(yè)文化的企業(yè)形式主要有三種：德國式、美國式及日本式。盡管每一種方式都有其分別滿足“功能部門”、“個(gè)人”及“公司”獨(dú)特需求的法寶，可惜都無法同時(shí)滿足三支柱的需求，所以想綜觀全局提供一個(gè)系統(tǒng)方法來解決，就必須找出一個(gè)全功能的新形式，以再造工程方式滿足這三項(xiàng)基本需求，將企業(yè)的組合效力發(fā)揮到最大。
【點(diǎn)評(píng)】
在邁入精益企業(yè)前，舊式的企業(yè)產(chǎn)品溢價(jià)是沿著創(chuàng)造產(chǎn)品價(jià)值的“價(jià)值鏈”過程、由“非連續(xù)的生產(chǎn)活動(dòng)”創(chuàng)造的。而隨著科技的發(fā)展和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，許多先進(jìn)制造業(yè)企業(yè)已將這種不連續(xù)的價(jià)值鏈生產(chǎn)方式發(fā)展成了連續(xù)的“價(jià)值流”精益生產(chǎn)方式，形成了精益企業(yè)。即從系統(tǒng)的高度，將所有與創(chuàng)造產(chǎn)品附加價(jià)值相關(guān)的活動(dòng)加以整合，以創(chuàng)造企業(yè)的最佳價(jià)值。在精益企業(yè)里，將提供同時(shí)滿足個(gè)人需求、功能部門需求、公司間需求的最優(yōu)解。