豐田成功之鑰
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許多制造企業(yè)都發(fā)現(xiàn)自己陷入了豐田生產(chǎn)方式（TPS）的難題之中：由于這種生產(chǎn)方式為所有采用它的企業(yè)提供了相同的優(yōu)勢(shì)，所以越來越多它的應(yīng)用者發(fā)現(xiàn)，他們并不能確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其實(shí)，這些企業(yè)真正缺乏的是豐田
產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)，它對(duì)企業(yè)的重要性猶如動(dòng)力總成之于汽車。
專家指出，豐田實(shí)施的精益產(chǎn)品開發(fā)甚至能超越TPS的潛在績(jī)效和成本節(jié)約的優(yōu)勢(shì)。另外，密歇根大學(xué)工業(yè)與運(yùn)作工程教授、《豐田產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)》的作者[與摩根（James M. Morgan）合著]萊克（Jeffrey K. Liker）表示，在產(chǎn)品工程之前的生產(chǎn)流程中有著太大的浪費(fèi)空間供豐田生產(chǎn)系統(tǒng)來處理，所以流程成為關(guān)鍵制約因素。
在汽車制造行業(yè)，
精益生產(chǎn)已逐漸失去差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。哈伯咨詢公司（Harbour Consulting）的總裁哈伯（Ron Harbour）如是說。產(chǎn)能利用率是影響成本的主要因素之一，同時(shí)又受制造企業(yè)靈活性的影響。而制造企業(yè)的靈活性往往受到產(chǎn)品開發(fā)階段各考慮因素的影響。當(dāng)組裝工廠能基于不同平臺(tái)生產(chǎn)多種型號(hào)的汽車時(shí)，就表明企業(yè)已經(jīng)充分利用人力與設(shè)備資源。
雖然豐田依然保持著精益生產(chǎn)帶來的高績(jī)效，但這樣的成績(jī)更多得益于精益產(chǎn)品開發(fā)模式，而不是傳統(tǒng)的豐田生產(chǎn)方式。相應(yīng)地，那些最佳產(chǎn)品開發(fā)實(shí)踐又推動(dòng)了豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展。
精益生產(chǎn)現(xiàn)在已經(jīng)是各主要汽車制造商遵循的寶典。但在精益生產(chǎn)逐漸對(duì)車間的最佳生產(chǎn)實(shí)踐做出改進(jìn)的同時(shí)，制造的概念也在發(fā)展—從大規(guī)模生產(chǎn)到大規(guī)模客戶定制。
嚴(yán)陣以待下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)前沿
盡管制造已逐漸轉(zhuǎn)向大規(guī)模客戶定制，豐田生產(chǎn)方式依然創(chuàng)造了巨大的價(jià)值。產(chǎn)品的變化加劇了開發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)。不僅開發(fā)功能受到產(chǎn)品多樣化的挑戰(zhàn)，設(shè)計(jì)與制造之間精益做法的需求也在增加。例如，由于產(chǎn)品型號(hào)混合的擴(kuò)大，產(chǎn)品設(shè)計(jì)/生產(chǎn)的協(xié)作需求也隨之上升。
萊克和摩根引用美林公司的分析，發(fā)現(xiàn)過去5年新車型的引進(jìn)呈現(xiàn)巨幅增長(zhǎng)。2003年至2005年間，國(guó)每年引進(jìn)的新車型就有60多種。
隨著獨(dú)立汽車開發(fā)平臺(tái)的大幅減少，產(chǎn)品開發(fā)人員不得不以更少的資源開發(fā)更多的品種。萊克指出，交叉車型迅速增加，那些20年前并不存在的轎車/卡車的變異車型，2006年的銷售額就占據(jù)北美汽車銷售總量的16%以上。
交叉車型的迅速增加并不是精益產(chǎn)品開發(fā)帶來的惟一價(jià)值。在豐田，減少浪費(fèi)的核心在于縮短汽車從概念到上市的時(shí)間。萊克說，豐田的目標(biāo)是在最短的時(shí)間內(nèi)讓客戶體驗(yàn)到新概念帶來的驚喜。迅速引入新特性，并將其融入產(chǎn)品的生產(chǎn)中，有助于產(chǎn)品更快面市，從而提高盈利潛力。
豐田的上市時(shí)間是衡量其精益產(chǎn)品開發(fā)成就的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。例如，密歇根州安阿伯（Ann Arbor）豐田技術(shù)中心的首席工程師Yuichiro Obu說，豐田在美國(guó)開發(fā)的Tundra皮卡車從設(shè)計(jì)到投入生產(chǎn)只需22個(gè)月。而在20世紀(jì)80年代末的美國(guó)，通常需要30個(gè)月到40個(gè)月。豐田平均需要24個(gè)月，通常是15個(gè)月，最低時(shí)只需要10個(gè)月。
發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力
豐田精益產(chǎn)品開發(fā)模式的成功，背后有一個(gè)秘密，也是支持豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)重要因素，即豐田的管理系統(tǒng)和它持續(xù)改進(jìn)的執(zhí)著精神。摩根和萊克都強(qiáng)調(diào)了豐田的承諾，即“合理整合人員、流程、工具和技術(shù)，從而為社會(huì)和客戶創(chuàng)造價(jià)值”。
另一個(gè)優(yōu)勢(shì)也源于公司的精益生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。“關(guān)鍵是豐田的適應(yīng)能力和將豐田生產(chǎn)方式向上游發(fā)展到產(chǎn)品開發(fā)中的能力，”PTC的產(chǎn)品開發(fā)部副總裁謝菲爾德（Brian Shepherd）說，“他們對(duì)同步化過程的不懈努力是其中一個(gè)例子。他們?cè)O(shè)法協(xié)調(diào)大量人的活動(dòng)，使工作同步進(jìn)行，而非依次開展，并取得了成功。這就是他們能成為世界上產(chǎn)品開發(fā)最迅速的公司的原因。”
在豐田精益產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略中，供應(yīng)商和技術(shù)協(xié)調(diào)發(fā)展。有時(shí)，豐田會(huì)幫助供應(yīng)商實(shí)施產(chǎn)品戰(zhàn)略。例如CAD/CAM軟件公司PTC，自1985年成立后就持續(xù)改變產(chǎn)品開發(fā)模式。如今，它與豐田已經(jīng)建立了合作關(guān)系來優(yōu)化其軟件解決方案。
2000年，PTC設(shè)計(jì)的解決方案首次被豐田選為引擎和動(dòng)力總成的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。2002年，PTC的ProEngineer又入選。謝菲爾德說，“第二年，豐田與我們合作優(yōu)化ProEngineer，以供其使用。”改進(jìn)后的Wildfire 2.0，在經(jīng)過了豐田的測(cè)試后，于2004年開始應(yīng)用到其產(chǎn)品上。
謝菲爾德說豐田式的合作開發(fā)模式僅限于PTC的戰(zhàn)略性客戶。“和豐田合作是因?yàn)檫@家汽車制造商在離散制造方面的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力，這能使我們所有客戶受益。實(shí)際上，通過選擇合作開發(fā)伙伴，我們的產(chǎn)品發(fā)展方向也在不斷演進(jìn)。”