海爾公司營造質(zhì)量文化的五步曲
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美國著名質(zhì)量管理專家、全面質(zhì)量管理的創(chuàng)始人A·V·費(fèi)根堡姆先生曾說過：“質(zhì)量是一種道德規(guī)范，把追求卓越視為光榮”。海爾是把這一道德規(guī)范發(fā)揮到極至而光榮無比的企業(yè)，形成了自己獨(dú)特而卓越的質(zhì)量文化。
海爾質(zhì)量文化的營造分五個(gè)步驟：
第一步：樹立質(zhì)量理念，制定嚴(yán)格的質(zhì)量管理規(guī)范。
海爾的第一個(gè)質(zhì)量理念是“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”;第二個(gè)質(zhì)量理念是“誰生產(chǎn)不合格的產(chǎn)品，誰就是不合格的員工”;第三個(gè)質(zhì)量理念是“質(zhì)量改進(jìn)是個(gè)沒有終點(diǎn)的連續(xù)性活動(dòng)，停止就意味著開始倒退”。
海爾初期，在質(zhì)量管理方面主要采取泰勒的科學(xué)管理方式，制定了符合實(shí)際情況的規(guī)章制度，做到有章可依，并嚴(yán)格執(zhí)行，強(qiáng)化管理，強(qiáng)制提高。經(jīng)過幾年的努力，海爾冰箱于1988年獲得了中國冰箱史上的第一塊金牌。
第二步：用行動(dòng)傳播質(zhì)量意識(shí)，通過管理工具創(chuàng)新確立質(zhì)量意識(shí)，靠組織機(jī)構(gòu)貫徹質(zhì)量意識(shí)。
觀念的確立不是口頭上說說，在紙上畫畫就大功告成了。有了質(zhì)量意識(shí)，還要通過實(shí)際行動(dòng)去傳播、通過管理工具去加強(qiáng)、通過規(guī)章制度去固化、通過質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)去貫徹，使之深入人心，流到員工的血液中去，讓員工把遵守質(zhì)量管理規(guī)范變成自覺行動(dòng)。
海爾傳播質(zhì)量意識(shí)的第一個(gè)行動(dòng)就是曾轟動(dòng)全國、而后被廣泛傳為佳話的砸冰箱事件。此外還有“現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量代價(jià)”行動(dòng)、供應(yīng)商評(píng)比行動(dòng)等。
爾創(chuàng)新的質(zhì)量管理工具主要有3E卡和質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券。
3E卡是“3E日清工作記錄卡”的簡(jiǎn)稱。“3E”是每天、每人、每個(gè)方面三個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母。此卡由檢查人員每?jī)尚r(shí)填一次，將每個(gè)員工每天工作的7個(gè)要素(產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律)量化為價(jià)值，每天下班時(shí)將結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)照，對(duì)完成情況進(jìn)行落實(shí)記錄。工人先自我審核，然后報(bào)給上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)復(fù)核。上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)按其工作進(jìn)度、工作質(zhì)量與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，給予A、B、C不同等級(jí)的考評(píng)結(jié)果，每人的日工資按照各自的考評(píng)等級(jí)確定。工人的工資每天都寫在3E卡上，月末憑3E卡發(fā)放工資。
質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券的使用方法是，員工每人一本質(zhì)量?jī)r(jià)值券手冊(cè)，手冊(cè)中詳細(xì)列舉了以前生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的各種問題，然后針對(duì)每一問題，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值及處罰金額。質(zhì)檢員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷后，當(dāng)場(chǎng)撕價(jià)值券，由責(zé)任人簽收;工人互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場(chǎng)給發(fā)現(xiàn)人以獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對(duì)漏檢的工人和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。質(zhì)量券分紅、黃兩種，紅券用于獎(jiǎng)勵(lì)，黃券用于處罰。
為了實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理這一企業(yè)的核心職能，海爾建立了全面質(zhì)量審核體系，各個(gè)事業(yè)部都設(shè)立了具有國際先進(jìn)水平的質(zhì)量審核機(jī)構(gòu)——質(zhì)量分析室，質(zhì)量管理保障工作不僅是質(zhì)管處、質(zhì)檢處等職能部門的工作，而且貫穿于整個(gè)業(yè)務(wù)流程中，由各相關(guān)部門通力合作。
第三步：通過國際上通行的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí)。
海爾在加強(qiáng)質(zhì)量管理的過程中，除了內(nèi)部積累外，還主動(dòng)借助外力來推動(dòng)內(nèi)部的質(zhì)量管理，以此為契機(jī)全面提高自己的質(zhì)量管理水平。海爾先后獲得的國際認(rèn)證有：
1992年通過國際標(biāo)準(zhǔn)組織的ISO9001認(rèn)證;
德國VDE、GS、TUV，美國UL，加拿大CSA等認(rèn)證;
加拿大EEV、CSA的檢測(cè)水平認(rèn)證。
海爾為了取得國際市場(chǎng)上的通行證，創(chuàng)出世界一流的國際品牌，嚴(yán)格執(zhí)行ISO9001認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，把它貫徹到從生產(chǎn)到銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)中去。在取得了國際上權(quán)威的認(rèn)證以后，也沒有自我陶醉，自我滿足，而是“挑戰(zhàn)滿足感”，主動(dòng)提高自己的質(zhì)量標(biāo)桿，實(shí)施6個(gè)希格瑪計(jì)劃，不斷根據(jù)顧客的要求進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，使產(chǎn)品真正符合市場(chǎng)要求，達(dá)到客戶滿意。
第四步：形成自己特有的質(zhì)量管理哲學(xué)和質(zhì)量文化。
海爾質(zhì)量文化有三個(gè)部分組成：
● 大質(zhì)量理論。在海爾的質(zhì)量文化體系中，“質(zhì)量”不僅指實(shí)物產(chǎn)品的質(zhì)量，也指無形產(chǎn)品——服務(wù)產(chǎn)品的質(zhì)量，海爾重視產(chǎn)品的質(zhì)量，更重視服務(wù)的質(zhì)量，提出了“零距離服務(wù)”的理念;不僅包括狹義的質(zhì)量——達(dá)到檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，還包括廣義的質(zhì)量——達(dá)到用戶的滿意，海爾人稱之為“大質(zhì)量”。
● OEC管理模式。O代表Overall(全方位)，E代表Everyone(每人)、Everything(每事)、Everyday(每天)，C代表 Control(控制)、Clear(清理)。OEC的漢語意思是每天的工作每天完成、清理，并且每天都要有提高。海爾人將其提煉為“日事日畢，日清日高”八個(gè)字，可謂簡(jiǎn)潔的語言，深刻的內(nèi)涵。
海爾的OEC管理模式是對(duì)全面質(zhì)量管理的發(fā)展和提升，標(biāo)志著海爾的質(zhì)量管理已走在世界前列，也標(biāo)志著海爾質(zhì)量文化體系的形成。
● 6S
現(xiàn)場(chǎng)管理辦法和6個(gè)希格瑪質(zhì)量管理辦法
海爾雖然做得很出色，但從不自滿，就像張瑞敏先生所說，永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰。抱著這種心態(tài)，海爾人很善于向外界學(xué)習(xí)，將科學(xué)的管理方法和成功經(jīng)驗(yàn)納入到自己的管理體系中去，為我所用，充實(shí)豐富了自己質(zhì)量文化的內(nèi)涵。海爾從日本借鑒了6S現(xiàn)場(chǎng)管理法，從摩托羅拉公司借鑒了6個(gè)希格瑪質(zhì)量管理辦法。
6S管理法的內(nèi)容包括六項(xiàng)：SEIRI(整理)、SEITON(整頓)、SEISO(清掃)、SEIKETSU(清潔)、SHITSUKE(素養(yǎng))、SAFETY(安全)。
6個(gè)希格瑪質(zhì)量管理辦法是運(yùn)用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)測(cè)量產(chǎn)品的質(zhì)量情況，看其接近質(zhì)量目標(biāo)的程度，通過減少和消除缺陷來降低成本，提高顧客滿意度。希格瑪代表標(biāo)準(zhǔn)差，它前面的數(shù)字表示達(dá)到的等級(jí)。具體來說，
1個(gè)希格瑪代表68%的產(chǎn)品達(dá)到了要求;
2個(gè)希格瑪代表99.7%的產(chǎn)品達(dá)到了要求;
6個(gè)希格瑪代表99.999997%的產(chǎn)品達(dá)到了要求，可以說是一種完美狀態(tài)，它意味著每100萬件產(chǎn)品中只有3.4件次品。
第五步：質(zhì)量文化的應(yīng)用性擴(kuò)散。
經(jīng)過十多年的卓絕努力和苦心經(jīng)營，如今，海爾文化，尤其是其核心——質(zhì)量文化已成為海爾珍貴的無形資產(chǎn)。海爾實(shí)現(xiàn)了這一無形資產(chǎn)的應(yīng)用性擴(kuò)散。海爾兼并企業(yè)時(shí)首先派去的是文化官員。
海爾利用企業(yè)文化激活休克魚的第一個(gè)兼并案例是1995年兼并青島紅星電器廠。當(dāng)時(shí)該廠有3500多人，年產(chǎn)洗衣機(jī)70萬臺(tái)，是中國三大洗衣機(jī)生產(chǎn)廠家之一，但因管理不善，負(fù)債已達(dá)1億多元，資不抵債。海爾集團(tuán)經(jīng)考察認(rèn)為，紅星電器是一條硬件好，管理和觀念差的“休克魚”，于是決定對(duì)其兼并。兼并后遂將海爾的經(jīng)營理念、管理模式和企業(yè)文化注入其中，在沒有投入一分錢的情況下，3個(gè)月就扭虧為盈，第五個(gè)月盈利150萬元，兩年后成為中國洗衣機(jī)的第一品牌。此后，海爾利用企業(yè)文化這個(gè)有力武器已經(jīng)成功地兼并了幾十家企業(yè)。