精益六西格瑪如何自成體系
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由摩托羅拉（Motorola）和通用電氣（GE）的推廣，六西格瑪已成為一個香餑餑，許多企業(yè)趨之若騖，但現(xiàn)在企業(yè)會更加注重實效。六西格瑪項目構(gòu)筑了一個黑帶大師（MBB）的結(jié)構(gòu)（黑帶大師們可以花六個月甚至更多的時間在單個項目上），這種方法犧牲的是行動力，也就失去了變革的動力，而精益生產(chǎn)項目對行動力有著固有的偏好。
通過精益生產(chǎn)和六西格瑪兩個視角來看改進項目，你可以在不忽略明顯問題的同時，使用具有精確度和可操作性的工具來發(fā)現(xiàn)隱蔽問題。
案例研究
我們來看一下主要的操場設(shè)備制造商，位于Delano MN的Landscape Structures 公司的案例。這個公司實施精益生產(chǎn)技術(shù)已經(jīng)一年多了，取得了縮短生產(chǎn)提前期92％、提高生產(chǎn)力20％多、將廢料率從0.8％降到0.2％的成果。現(xiàn)在他們發(fā)現(xiàn)了一個需要再使用六西格瑪?shù)姆椒ú拍芙鉀Q的問題。鍍聚氯乙稀的管子上存在的小孔造成了大量的廢料。這一問題最可能的原因是鍍聚氯乙稀時的溫度、角度或厚度的問題。Landscape Structures公司請咨詢公司來幫助解決這個問題，使用一種叫做精益六西格瑪?shù)姆椒ǎㄕ狭司嫔a(chǎn)、持續(xù)改進和六西格瑪）。而BMGI公司則擁有一套全球最完善的精益六西格瑪實施體系，他們的精益六西格瑪路徑圖獲得業(yè)內(nèi)人士極大的關(guān)注。
我們通過測量所有的變量來確定問題的癥結(jié)所在。一個由公司各部門的操作工、工程師和經(jīng)理組成的工作組在咨詢公司的咨詢師帶領(lǐng)下花了數(shù)個小時的時間在車間里觀察，目的有二，一是收集第一手資料，二是熟悉情況。就像電視偵探Columbo說的，光憑看你也能發(fā)現(xiàn)許多信息。通過實踐中的接觸，你可以更接近要解決的問題，這是僅僅看著歷史數(shù)據(jù)伴著插圖從幻燈片的頻幕上一頁頁閃過所做不到的。
我們把整個流程都繪制出來。通過了解每個管子具體是在哪個架子上以什么溫度生產(chǎn)的，我們可以做到：最后發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷時，追溯到底是哪個環(huán)節(jié)出了問題。一個月后，我們計劃再進行一次這種的調(diào)研，使得工作組能夠分析、改進流程，最后達成控制流程和實現(xiàn)改進的目標。
雖然公司實行精益生產(chǎn)已經(jīng)有一年半了，但我們?nèi)匀话l(fā)現(xiàn)很多事情需要防差錯系統(tǒng)，比如，公司有個底漆系統(tǒng)，漆浴前，所有的零件都人工放在架子系統(tǒng)上，但這其中有些零件已經(jīng)漆過了，有些還沒有。
這樣，操作者必須知道哪些架子上的零件需要漆，有些操作者在這部分工作上比其他人要有經(jīng)驗的多。有時會有這種情況發(fā)生，需要漆的零件沒漆到，而不需要的反而漆到了。
于是，公司建立了一個標準操作流程來確定哪些零件必須要漆的，并發(fā)出電信號（即防差錯系統(tǒng)）來提示哪個架子應該浸入漆浴槽了。
我們的想法是把波動找出來以評估它在核心過程中的變化。一旦做到這點，我們就能判斷這個問題是否與聚氯乙稀有關(guān)。所以，我們又回到生產(chǎn)線上去尋找聚氯乙稀問題潛在的原因。
我們發(fā)現(xiàn)問題出在焊接環(huán)節(jié)。我們又開始在焊接部門進行測量和繪制流程的工作，發(fā)現(xiàn)車間沒有設(shè)置給焊接工的工作標準：每個工人對于什么是好的焊接火焰都有自己的不同認識。我們建立了標準操作流程并給焊接工們進行了新的培訓，小孔的問題馬上就解決了。
將六西格瑪和精益技術(shù)結(jié)合起來能使我們發(fā)現(xiàn)“問題不在哪里”，這對于最后找到“問題在哪里”是非常重要的一步。
通常，我們總是會被以往的經(jīng)歷所影響。“過去”成為我們解決眼前問題時的包袱，致使我們“錯怪好人”——就象在這次聚氯乙稀問題的處理過程中。六西格瑪所要求的精確測量將我們從過去留下的印象帶到了對實際問題的跟蹤，最后出來的結(jié)果就會非常簡單。
我們都傾向于認為問題非常復雜（比它實際的情況要復雜的多），僅僅是因為這些問題還有待解決。精益生產(chǎn)中蘊含的緊迫感能使我們避免對問題拖拖拉拉及增加復雜度。精益六西格瑪如何自成體系，企業(yè)要結(jié)合自身文化特點
第二個案例研究
有時，精益技術(shù)能很好的解決實際問題；還有些時候，六西格瑪是解決方案的關(guān)鍵。
這里有一個Heatcraft的案例，這是一個制造商用制冷設(shè)備的企業(yè)，位于喬治亞州。這個廠為了提高生產(chǎn)力，實行精益生產(chǎn)一年了。但是，仍然有很多部件存在線形漏洞，造成返工、保證費用和顧客不滿，這些都是付出極其昂貴的代價。
工廠是這樣測試部件的：將產(chǎn)品浸入水中，向通風管通空氣，然后由工人觀察是否有氣泡產(chǎn)生。哪里有氣泡，就說明哪里有漏洞。有時，當管子經(jīng)過返工后再次測試，會有新的漏洞出現(xiàn)；這些漏洞太小了，所以只有在大點的修補好之后才被注意到。這就意味著更多的返工。
第一步是判斷造成漏洞的主要原因。分析顯示，半數(shù)以上的漏洞問題出在通風管的U形彎頭處，U形彎頭有成千上百個，制冷劑通過這些窄小的銅管去冷卻從空氣中吸收的熱量。為了制造通風管，大段的管材被切割并用U形彎頭連接起來。
在彎頭與管子交接的地方，接頭是銅焊處理的（類似錫焊）。銅焊接頭在兩個管子碰到的地方留有空當。人們將熔融狀態(tài)的液體注入空當里，以形成一個實心的接頭。
基于帕雷托圖的分析，由黑帶大師領(lǐng)導的精益六西格瑪工作組發(fā)現(xiàn)所有漏洞中的50％來自U形接頭處，并定下目標：將接頭處的漏洞問題減少75％。
“我們一確定要完成的任務(wù)后，就開始繪制流程。”專家說說。工作組是通過分解轉(zhuǎn)化步驟，即注意產(chǎn)品每次改變狀態(tài)時的情況來開始這第一個改進項目的。比如說，切割一段管子是一個轉(zhuǎn)化步驟，把它裝起來是另一個步驟。工作組總共找出了最起碼20個轉(zhuǎn)化步驟，并在每個步驟都收集了數(shù)據(jù)以期找到產(chǎn)品在銅焊過程中所有的可變性。
工作組發(fā)現(xiàn)工廠在制造部件的方式方法上有很多可變性，從通風管與通風管之間的間距到管子在焊進彎頭之前伸出多長。火焰的溫度倒是非常固定，不像在Landscape Structures公司的情況那樣，所以這個可能原因就被排除了。
我們在有操作性的項目上都作了標記：紅星表示控制項目，綠星表示測量項目。“生產(chǎn)過程中缺少控制，”專家說，“我們需要穩(wěn)定性。”
第一周繪制的流程圖成了工作組關(guān)注的核心文件。在流程圖中發(fā)現(xiàn)的一個重要線索是工廠生產(chǎn)兩種使用同一彎頭設(shè)計的部件。而且這兩種部件在漏洞率上相差很大，也許一條生產(chǎn)線能向另一條線學習學習。
工作組成員還為生產(chǎn)流程繪制了一個原因結(jié)果圖表，列出了5M1E六個因素：物料（materials）,方法（methods）,機器（machinery）,測量（measurement）,人力（manpower）和環(huán)境（environment）。任何一個步驟上的缺陷都可能導致問題。專家說，你們所需要的是造成很大損失的那個主要缺陷。這就需要對每個步驟進行仔細測量，更重要的是，對于它對最終產(chǎn)品所產(chǎn)生的影響要更細致的調(diào)查。
工作組給每個M都畫了結(jié)構(gòu)圖，類似樹的樣子，有主干、主要分叉和小分叉。例如，在機器（Machine）的主干上，有一個分叉是“焊接錯誤（torch tip bent wrong）.”這個分叉又分為“接頭處的小孔”和液體的“不適當混合”。從分叉“不正確的銅焊”又引出6個小分叉。換句話說，就是一個問題引出另一個問題。
如前所述得到的魚刺圖。
在這次精益六西格瑪?shù)慕M合性實踐中，工作組在應用精益流程的過程中還注意到：操作者從檢測處的同事那里得不到對他們的接頭焊接質(zhì)量的任何反饋。他們沒有辦法知道自己的工作是質(zhì)量很高還是需要改進。
精益六西格瑪工作組通過讓每個焊接工停下手中的活去修理他/她出現(xiàn)過質(zhì)量問題的部件，立即解決了這個被疏忽的問題，其結(jié)果是從根源上提高了質(zhì)量。
下一個挑戰(zhàn)是判斷究竟是哪些波動造成了漏洞問題。這就需要分析了，尤其是針對兩條生產(chǎn)線之間的不同之處進行分析。
工作組判斷漏洞是否來自通風管的同一個地方或銅焊接頭的同一個位置。憑直覺，他們懷疑問題出在管子伸出得不夠長。工作組成員在車間跟流程觀察下來，發(fā)現(xiàn)當管子伸出越長、交疊越多，焊接質(zhì)量越好。
工作組了解到接頭離末端越遠，質(zhì)量越好；那些管子和U形彎頭交疊較少的接頭，黃銅材料覆蓋率越高。
第一周的六西格瑪改進工作取得了以下成果：降低75％的質(zhì)量問題，漏洞率降低40％。
工作組通過聚焦一個缺陷就取得了這樣的成績，當然，還有一些另外附屬的好處。工作組還通過努力和觀察解決了集管的問題，集管就是一種多支管，它裝在離部件4英寸的地方。在觀察并繪制流程之后，工作組發(fā)現(xiàn)集管沒有放在連接件的合適位置。他們通過將集管的位置移出1/4英寸并制定標準規(guī)范，解決了這個問題。這一改進帶來了缺陷的大量減少以及更好的生產(chǎn)流和生產(chǎn)能力。
質(zhì)量改進工作組開展了大量的工作：數(shù)小時的觀察和測量，用一天時間繪制了流程，幾天里面對每個過程進行數(shù)據(jù)收集；取得的良好結(jié)果證明這些努力是有效的、正確的。改進效果是通過將精益生產(chǎn)和六西格瑪結(jié)合在一起并使它們共同發(fā)揮作用而取得的。
領(lǐng)導的作用
在如何看待精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)膯栴}上，很多制造企業(yè)認為他們不得不選擇其中一種而把另一種排除在外。有些嘗試兩者同時進行的公司經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)這兩種工具會互相爭奪資源，更糟的是，造成文化上的沖突。
這種沖突看起來似乎不可避免。畢竟，精益生產(chǎn)項目重點是團隊和突破性項目。而六西格瑪則傾向于發(fā)展一個質(zhì)量工程師們的貴族統(tǒng)治，這些工程師會花數(shù)月的時間收集數(shù)據(jù)并輸入電腦，他們離車間的日常工作比較遙遠。
如果分別進行，這些項目肯定會互相沖突。而把精益生產(chǎn)和六西格瑪結(jié)合起來，效果就大不一樣了：它對鼓舞員工士氣、激發(fā)車間文化的改變有非常積極的作用，因為工作小組幾乎立即就能看到自己努力的成果。
領(lǐng)導層必須堅信這種積極的轉(zhuǎn)變會發(fā)生，它才會發(fā)生。首先，經(jīng)理管理人員必須有遠見并制訂資源配置戰(zhàn)略以使“精益六西格瑪”這個強大的工具發(fā)揮作用。在咨詢公司為期5天的精益六西格瑪倡導者培訓項目中，經(jīng)理管理人員評定他們目前的工作實際并確定精益六西格瑪項目的業(yè)務(wù)目標。倡導者培訓需要時間和承諾，但如果最高管理層都不愿意花時間在文化的改變上，那么其他人也不會愿意的。“照我說的做，別看我是怎么做的”，這樣是不行的。
在倡導者培訓期間，經(jīng)理管理人員還精選出第一批黑帶(Black Belts)，以確保首批項目將由熱情的、有知識的領(lǐng)導者負責，這些人將得到來自上級和下級的支持。
在精益生產(chǎn)和六西格瑪相互結(jié)合的世界里，黑帶是變革的傳播者。他們會接受為期4周的培訓，培訓在一份能向公司證明有實實在在的財務(wù)上的利益存在的改進計劃中圓滿結(jié)束。黑帶們領(lǐng)導團隊、推進行動并要確保所有的改進在標準操作程序中得到了鞏固。
綠帶(Green Belts)可以是工程師、主管、質(zhì)量控制專家或操作者。他們的培訓期是黑帶的一半，然后是以兼職形式參加項目。綠帶要依靠黑帶的指導。
在精益六西格瑪項目中，實在的、長期的變革是重要的，軟環(huán)境也同樣重要。在實行改進的時候，千萬不要為過去的老作法而責備員工。只有當過程工序擺在那里的時候，人們才會理解到底要他們做些什么。另外，實話實說，如果管理層是處在責備文化中的話，發(fā)現(xiàn)的那么多各不相同的問題通常會使其不得不解雇整個公司。
所以，我們要培植一種持續(xù)改進的文化。通過使用基于六西格瑪小組的方法，項目在從車間到經(jīng)理室的小組成員的參與下，進展的比較快。大多數(shù)員工更愿意在這種環(huán)境下工作。
與員工滿意的聯(lián)系
位于愛荷華州的一個農(nóng)場及建設(shè)設(shè)備制造公司，Vermeer公司，發(fā)現(xiàn)員工滿意度與改進項目的參與度有著直接的關(guān)系。這個公司的營運總監(jiān)（COO）每年要參加幾個改進項目，以表示她的承諾。
由外部機構(gòu)進行的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，參加改進項目多于6次的員工比沒參加過的員工對公司的滿意度要高出20％。那些沒參加過改進項目的員工對公司的看法比較消極。員工滿意和參與改進項目之間有著直接的關(guān)系。
工人們對于在改善工作環(huán)境的同時，做出更好的產(chǎn)品感到非常自豪。變革可以是令人愉快的，而且還有利可圖。精益生產(chǎn)和六西格瑪，這兩個已被證明行之有效的方法的熔合將推動這種結(jié)果的產(chǎn)生。