六西格瑪(6σ)潛進(jìn)非制造業(yè)
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TCL、美的、海南航空、中遠(yuǎn)集團(tuán)、上海煙草……越來越多的中國企業(yè)正在實施或即將實施“六西格瑪”項目，更多的企業(yè)家開始關(guān)注六西格瑪。
“生存的壓力、與同業(yè)競爭對手的差距、將企業(yè)做大做強(qiáng)的雄心、經(jīng)營管理隊伍建設(shè)的需要，這些因素都促使著我們尋找一種更合理、更科學(xué)的企業(yè)管理理念和辦法，中興通訊實施六西格瑪是歷史的選擇。”中興通訊的六西格瑪總監(jiān)邱模榮先前接受記者采訪說。
提起導(dǎo)入六西格瑪?shù)木売桑饘氹娮痈笨偨?jīng)理陳乃源表示：“起源于為了滿足顧客對品質(zhì)的要求。”
在未實行六西格瑪前，金寶電子所生產(chǎn)的產(chǎn)品錯誤率頗高，無法達(dá)到客戶滿意，容易引起顧客的抱怨，相對也缺乏競爭力。
在全球市場上，越來越多的產(chǎn)品打上了“中國制造”的烙印，但不能回避的是，“中國成為世界制造中心”這個命題的破解受制于中國制造企業(yè)自身產(chǎn)品質(zhì)量管理能力的成熟。
量化生產(chǎn)過程，消除生產(chǎn)過程中的一切浪費，中國企業(yè)提升自己是勢在必然的趨勢。
六西格瑪在中國
六西格瑪在中國的運用，開始于2000年，跨國公司把在本土已經(jīng)取得的成功經(jīng)驗，逐步推廣到其在中國的公司。一年后，全球500強(qiáng)中有超過100家的跨國公司運用這一管理體系，開始形成一個良好的氛圍。
但中國企業(yè)真正開始了解六西格瑪，是在2002年年底，這得益于《韋爾奇自傳》在企業(yè)界的風(fēng)行，書中讓企業(yè)的管理者覺得如獲至寶的是，杰克.韋爾奇運用六西格瑪一年為GE減少了超過10億美元的成本。
SBTI中國公司首席執(zhí)行官楊承路介紹，中國本土企業(yè)是在2002年開始運用六西格瑪，這一批企業(yè)包括中遠(yuǎn)、哈飛、寶鋼、春蘭、海南航空等，越來越多的中國企業(yè)也已經(jīng)或打算引入六西格瑪管理。SBTI是專業(yè)實施六西格瑪?shù)淖稍児荆鋭?chuàng)始人也是六西格瑪?shù)膭?chuàng)始人之一。
2004年開始，TCL、美的等更多的企業(yè)開始關(guān)注并在制造流程中實施六西格瑪。
六西格瑪在中國企業(yè)中的運用遠(yuǎn)不及外國企業(yè)出色，科理顧問服務(wù)(新加坡)公司黑帶培訓(xùn)大師白皓分析，一是因為企業(yè)決策者對其作用定位不夠高；二是在執(zhí)行過程中推行力度不夠；三是目標(biāo)不明確。
該公司首席顧問楊保雄認(rèn)為，少有專職的推動者和頻繁的人員流動，是中國企業(yè)實施中遇到的問題。
中興一位黑帶培訓(xùn)師介紹，中興實施六西格瑪比較早，但其威力一直沒有像期待中那樣發(fā)揮出來，主要原因在于人員流動太大，先前培養(yǎng)的黑帶培訓(xùn)師以及黑帶，一部分被其他企業(yè)挖走，另一部分，轉(zhuǎn)移到其他崗位。
哈爾濱航天工業(yè)集團(tuán)質(zhì)量管理部趙書文部長認(rèn)為，公司領(lǐng)導(dǎo)層的調(diào)整，嚴(yán)重影響六西格瑪?shù)膶嵤┻M(jìn)程，這在中國企業(yè)是一個普遍現(xiàn)象。
到目前為止，如何衡量六西格瑪運用的效果，業(yè)界已形成三個標(biāo)準(zhǔn)。
從項目級別來看，在國外，每個項目的回報是15萬美元，中國將超過這一回報；一個企業(yè)在2年內(nèi)，六西格瑪投入與產(chǎn)出比在10倍到30倍之間；一個成功的顧問公司可以在2年到3年之內(nèi)幫助企業(yè)把六西格瑪體系建立起來，培養(yǎng)出自己的黑帶，顧問公司可以離開這個企業(yè)。
前者為項目衡量的標(biāo)準(zhǔn)；后兩者用于系統(tǒng)項目的衡量。
中國企業(yè)大多停留在第一個標(biāo)準(zhǔn)，即實施單個項目產(chǎn)生回報。對于普遍的中國企業(yè)來說，六西格瑪是新興的管理工具，中國企業(yè)有一個接受的時間。
分析出現(xiàn)這種局面的原因，楊承路認(rèn)為這跟企業(yè)的CEO的背景有強(qiáng)烈的關(guān)系。中國的CEO大多數(shù)還剛剛成長起來，在管理理念和工具的運用上比較欠缺。
海外的大多數(shù)CEO則不一樣，他們的產(chǎn)生的機(jī)制比較系統(tǒng)化，像割韭菜一樣的整齊，一般出身電子工程，做過幾年管理工作之后，再學(xué)MBA，學(xué)完回到管理崗位，再通過實踐上到高層管理崗位。
楊承路認(rèn)為，運用六西格瑪改造流程和量化管理是必須要做的事情，中國企業(yè)必須去突破：實現(xiàn)量化管理，他強(qiáng)調(diào)沒有量化就沒有管理。
在中國企業(yè)實行量化管理，還不太習(xí)慣。如何來克服這種心理？楊承路認(rèn)為，最好的方式就看到本土成功的案例；另外，更重要的是要創(chuàng)造一個氛圍，讓企業(yè)能信仰它。
轉(zhuǎn)向非制造行業(yè)
雖然六西格瑪剛剛被中國制造企業(yè)嘗到甜頭，它在服務(wù)業(yè)的應(yīng)用趨勢又開始在業(yè)界開始傳播和交流。
如何將六西格瑪應(yīng)用在制造行業(yè)的服務(wù)部門，如何將其真正引入服務(wù)行業(yè)，是需要在經(jīng)營技術(shù)改善、服務(wù)流程優(yōu)化、新產(chǎn)品及服務(wù)開發(fā)設(shè)計等方面具有一整套完備的導(dǎo)入計劃。
六西格瑪管理體系是一個持續(xù)演變進(jìn)化的過程，它需要創(chuàng)新與敏銳的眼光。SBTI中國執(zhí)行副總裁肖力這樣認(rèn)為。
在制造行業(yè)和非制造行業(yè)運用的區(qū)別在于，制造行業(yè)的流程經(jīng)過很多年的梳理，更容易和便捷地得到運用；非制造行業(yè)流程不是特別的清晰；在非制造領(lǐng)域各個環(huán)節(jié)比較煩雜，不同于制造業(yè)相對簡單的流程，實施的項目的范圍也更為廣闊；在非制造行業(yè)，主要是和人打交道，執(zhí)行上的挑戰(zhàn)更為艱巨。
非制造行業(yè)實施的一些關(guān)鍵在于：不能用制造行業(yè)的培訓(xùn)教材和方法去培訓(xùn)非制造行業(yè)的人；制造行業(yè)的黑帶不能輕易的去做非制造行業(yè)的項目，他們自身也需要一個學(xué)習(xí)的、培訓(xùn)的過程。
在非制造行業(yè)，六西格瑪?shù)呢攧?wù)成效也可以去追蹤。在制造行業(yè)，一個黑帶項目可以做到10萬美元以上，一個綠帶項目可以做到5萬美元以上；在非制造行業(yè)，帶來的財務(wù)非制造行業(yè)回報的10倍以上。
不同的是，因為六西格瑪在非制造行業(yè)的運用，是對管理平臺的支撐，其效果在中長期體現(xiàn)更為明顯，最重要的是，很容易在此基礎(chǔ)上形成一個自己的企業(yè)文化。
從競爭力角度來看，非制造業(yè)是企業(yè)競爭力方面的一個短板，運用六西格瑪可以徹底改變企業(yè)管理工作不能量化的傳統(tǒng)的問題。
結(jié)合精益生產(chǎn)
在摩托羅拉和GE身上，六西格瑪?shù)倪\用得到極致的體現(xiàn)，使得企業(yè)趨之若鶩，運用的范圍也開始逐步擴(kuò)大，但六西格瑪單個項目構(gòu)筑一個黑帶大師(MBB)的結(jié)構(gòu)，至少要花六個月時間，公司系統(tǒng)項目的實施，則需要更長的時間。
這種方法犧牲的是行動力，也失去了變革的動力。
肖力認(rèn)為，六西格瑪在非制造行業(yè)面臨挑戰(zhàn)，這是因為非制造行業(yè)流程變化迅速，改進(jìn)項目通常需要在二周之內(nèi)完成；項目在流程分析階段停滯不前，讓團(tuán)隊喪失信心，看不到六西格瑪力量的強(qiáng)大。
精益生產(chǎn)項目對行動力有著固有的偏好，其特點是消除一切浪費，追求精益求精和不斷改善。精簡是它的核心，精簡產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)、管理中一切不產(chǎn)生附加值的工作，旨在以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應(yīng)。
來自各行各業(yè)的公司(從場地設(shè)備、商業(yè)制冷設(shè)備到洗衣機(jī)、干衣機(jī)的制造商)，通過將精益生產(chǎn)和六西格瑪組合在一起，找到了最有效的方法來消除造成返工和廢料問題方面的缺陷，并形成統(tǒng)一的持續(xù)改進(jìn)的觀念。
通過精益生產(chǎn)和六西格瑪兩個視角來看改進(jìn)項目，可以在不忽略明顯問題的同時，使用具有精確度和可操作性的工具來發(fā)現(xiàn)隱蔽問題。
精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)穆?lián)合，形成精益六西格瑪，解決了行動力和流程中質(zhì)量可控問題。
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六西格瑪一種管理哲學(xué)和文化；也是一種方法論；更是一個挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。
六西格瑪鼻祖金克拉夫(Dr.SteveZinkgraf)最先在摩托羅拉實驗這一管理工具，在最開始，連他自己也沒想到這一管理體系的魅力。
運用六西格瑪?shù)募蟪烧呤峭ㄓ秒姎?GE)。在杰克.韋爾奇的大力推廣下，六西格瑪2000年為通用GE帶來高達(dá)25億美元的年收益，并被作為公司一種管理戰(zhàn)略列在其公司四大戰(zhàn)略舉措之首。
繼摩托羅拉、GE之后，戴爾、東芝、惠普、索尼等跨國公司紛紛通過六西格瑪管理戰(zhàn)略來強(qiáng)化管理水平，降低成本，提高客戶忠誠度，增加銷售業(yè)績和增強(qiáng)核心競爭力。
六西格瑪運用范圍正逐步擴(kuò)大。這個范圍包括金融保險、運輸物流、醫(yī)療保健、電信運營、電力運營、分銷零售、旅游娛樂、教育和政務(wù)管理等領(lǐng)域。
比如，新加坡政府和美國FBI就開始運用六西格瑪提高自己的管理水平和提高作業(yè)流程。