供應(yīng)鏈管理再造的三大暗流
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中國制造的低成本模式是一種消極的差異化競爭，其在供應(yīng)鏈中的地位不斷下降，而靈活性和響應(yīng)速度逐漸成為供應(yīng)鏈再造的未來戰(zhàn)略。
一個(gè)暗流涌動(dòng)的現(xiàn)象——制造商正在逐漸放棄全球供應(yīng)鏈，越來越多地考慮在更接近本國的地區(qū)制造零部件。
比如，飛利浦（Philips）首席執(zhí)行官柯慈雷（Gerard Kleisterlee）認(rèn)為，如果未來能源更加昂貴，將會(huì)產(chǎn)生更多的區(qū)域供應(yīng)鏈。部分分析師表示，一些制造企業(yè)開始越來越多地考慮在更接近本國的地區(qū)制造零部件，這意味著這些企業(yè)更有可能選擇墨西哥和東歐，而不是像過去那樣選擇在中國制造。他們分析認(rèn)為，全球油價(jià)高企使運(yùn)輸成本大大提升，維持一條數(shù)千公里長，跨越大洋的供應(yīng)鏈并不經(jīng)濟(jì)。
美國制造商聯(lián)盟的經(jīng)濟(jì)學(xué)家麥克斯特羅斯稱，將有越來越多的制造商重新考慮是否需要進(jìn)行大量的外包。許多美國生產(chǎn)商都因經(jīng)濟(jì)衰退而受到?jīng)_擊，積存了大量從海外訂購的商品，麥克斯特羅斯認(rèn)為，截短供應(yīng)鏈，讓生產(chǎn)距離客戶更近，限制渠道中的存貨是一個(gè)解決方案。
而如果制造商放棄全球供應(yīng)鏈，轉(zhuǎn)向區(qū)域供應(yīng)鏈成為一個(gè)普遍趨勢(shì)，意味著中國憑借低成本制造而在全球經(jīng)濟(jì)格局中所占有的權(quán)重將明顯降低，“中國制造、世界消費(fèi)”的模式將被更多“本地制造、本地消費(fèi)”的嘗試所稀釋。同時(shí)，中國所期待的出口恢復(fù)增長，從而帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)全面復(fù)蘇和增長的前景也將受到明顯影響。
但本刊研究部的調(diào)研顯示，一些企業(yè)縮短其供應(yīng)鏈只是全球供應(yīng)鏈變革的一部分，背后則交織著更加復(fù)雜的原因，一場(chǎng)全球范圍的供應(yīng)鏈再造已然悄然開始，而經(jīng)濟(jì)危機(jī)則加快了這一變革的速度。本刊研究部調(diào)研認(rèn)為：
★在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，全球大公司將提升供應(yīng)鏈管理水平放到了較前更重要的位置，因?yàn)橄鄬?duì)于其他變革，改進(jìn)供應(yīng)鏈管理水平是保持利潤的風(fēng)險(xiǎn)最小的措施。
★全球性公司正在對(duì)其全球供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，保留更少的供貨商，以提高供應(yīng)鏈的效率。
★低成本制造仍然是組織供應(yīng)鏈時(shí)主要考慮的因素，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，短期甚至有所加強(qiáng)，而中國低成本制造的競爭優(yōu)勢(shì)目前還難以被其他國家和地區(qū)所替代。
★中國制造的“低成本”模式是一種消極的差異化競爭，其在供應(yīng)鏈中的地位不斷下降，而靈活性和響應(yīng)速度逐漸成為供應(yīng)鏈再造的未來戰(zhàn)略。低成本只能保證生存，而靈活性和響應(yīng)速度卻能帶來發(fā)展。
★為提高靈活性和響應(yīng)速度，全球性公司正在將供應(yīng)鏈中最后的裝配/配置的環(huán)節(jié)盡可能放在靠近終端消費(fèi)者的地區(qū)，力爭在零部件模塊化的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化定制。
★中國的低成本模式遭遇挑戰(zhàn)的同時(shí)，其作為一個(gè)繁榮的消費(fèi)市場(chǎng)的地位卻在上升，跨國公司們?cè)趪@著中國重新組織他們的供應(yīng)鏈，為中國消費(fèi)者進(jìn)量身定制產(chǎn)品，而不再是提供國際產(chǎn)品的“中國版”或者“簡化版”。
就像一個(gè)巨大而又行進(jìn)緩慢的“特洛伊”戰(zhàn)車，這場(chǎng)全球化的“再造”運(yùn)動(dòng)也許會(huì)悄然間兵臨城下，前提是你對(duì)這股暗流有一個(gè)提前的預(yù)警。本刊調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有三股暗流最為洶涌：
暗流1低價(jià)格不再等于低成本制造
提高供應(yīng)鏈管理水平的內(nèi)在需求一直存在，但在經(jīng)濟(jì)向好時(shí)容易被其他問題所掩蓋，迫切性也不突出，但在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的壓力下，改善供應(yīng)鏈管理卻成為全球性企業(yè)不得不采取的措施，因?yàn)橄鄬?duì)于投資和開拓新的市場(chǎng)，改善供應(yīng)鏈情況是維持利潤風(fēng)險(xiǎn)最小的手段。全球性企業(yè)優(yōu)化其供應(yīng)鏈一個(gè)重要的舉措是減少供應(yīng)商的數(shù)量，這樣能增強(qiáng)其對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的控制，降低風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)商將只保留那些少數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)，而那些迄今為止只能算“尚可”的供應(yīng)商管理者將面臨無情淘汰。在過去的幾年中，發(fā)生了多起企業(yè)并購，收購方都暫時(shí)保留了被收購企業(yè)原有的供應(yīng)量，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中加快了供應(yīng)鏈的整合速度。
全球供應(yīng)鏈整合給作為低成本制造環(huán)節(jié)的中國企業(yè)帶來了一定壓力。金融危機(jī)造成歐美國家以及鄰近地區(qū)的制造業(yè)產(chǎn)能開始出現(xiàn)閑置，制造成本相應(yīng)降低，當(dāng)降低到一定幅度時(shí)，原先在低成本國家進(jìn)行采購的優(yōu)勢(shì)不再特別明顯，一些歐美企業(yè)開始考慮將制造基地從低成本國家轉(zhuǎn)移回本土或者鄰近地區(qū)。
在科爾尼全球合伙人張?zhí)毂磥恚踔猎诮鹑谖C(jī)之前，這一趨勢(shì)就開始出現(xiàn)，2008年在有關(guān)中國制造業(yè)環(huán)境的會(huì)議中，科爾尼就提出，過去兩三年中，跨國公司已經(jīng)在重新審視其全球供應(yīng)鏈布局。
這是因?yàn)橹袊纳虡I(yè)環(huán)境發(fā)生了幾個(gè)明顯的變化。首先中國制造業(yè)的成本在逐步上升，在沿海地區(qū)，表現(xiàn)尤其明顯。其次，制造業(yè)向中國轉(zhuǎn)移的過程發(fā)生得非常迅猛，短時(shí)間內(nèi)從大型跨國企業(yè)到中型跨國企業(yè)一齊涌入中國，這最終造成了中國貿(mào)易順差激增，也引發(fā)了中國和歐美國家間不時(shí)的貿(mào)易摩擦。第三則是人民幣不斷升值的趨勢(shì)和國際油價(jià)飆升。按照科爾尼當(dāng)時(shí)的統(tǒng)計(jì)，跨國公司進(jìn)行全球采購可以節(jié)省的成本，大概少的25%，多的40%-50%。按平均節(jié)省成本30%計(jì)算，如果當(dāng)時(shí)人民幣繼續(xù)升值30%，全球采購節(jié)約的成本就消失了，跨國公司就不再有將全球供應(yīng)鏈的制造環(huán)節(jié)放在中國的動(dòng)力。
在全球供應(yīng)鏈里，跨國公司最擔(dān)心的是供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定或者中斷，這樣，跨國公司開始考慮不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里，避免將生產(chǎn)能力過多集中在中國帶來的風(fēng)險(xiǎn)。因此亞洲的越南，以及鄰近歐美國家的東歐和墨西哥，就成了跨國公司轉(zhuǎn)移部分生產(chǎn)能力理想的目的地。
不過，包括科爾尼在內(nèi)，接受調(diào)研的專家和企業(yè)基本都認(rèn)為，這更多的是跨國公司在全球供應(yīng)鏈布局中均衡風(fēng)險(xiǎn)的考慮，中國作為主要低成本制造國家的地位無法被替代。波士頓咨詢公司董事總經(jīng)理米嘉認(rèn)為，在全球，中國是一個(gè)獨(dú)一無二的生產(chǎn)基地，是唯一經(jīng)過了三十年快速發(fā)展還能保持較低生產(chǎn)成本的國家。此外，中國的容量規(guī)模更是其他國家和地區(qū)難以比擬的，比如越南工業(yè)人口僅有700多萬，在大量西方企業(yè)遷入后，很短時(shí)間就出現(xiàn)了勞動(dòng)力成本上升的現(xiàn)象。
全球管理咨詢公司柏亞天的研究表明，在經(jīng)濟(jì)蕭條中，低成本制造的重要性甚至變得更加重要，因?yàn)榭鐕髽I(yè)面臨著較前沉重的成本壓力。從這個(gè)意義上，中國作為全球主要低成本制造國家在全球供應(yīng)鏈中的地位在短期內(nèi)并沒有被削弱。
但多數(shù)接受調(diào)研的專家同時(shí)指出，全球企業(yè)已經(jīng)日益傾向從整條供應(yīng)鏈的角度而非單一采購價(jià)格來衡量成本，其中包括了采購成本、制造成本、運(yùn)輸成本，以及長距離運(yùn)輸導(dǎo)致的在響應(yīng)速度方面付出的代價(jià)。全球企業(yè)必須對(duì)所有影響供應(yīng)鏈成本的因素進(jìn)行綜合權(quán)衡，而各個(gè)因素相互間的關(guān)系變得遠(yuǎn)較以前復(fù)雜。
從長遠(yuǎn)看，由于全球各地所生產(chǎn)的低成本、高質(zhì)量的零部件已經(jīng)越來越“標(biāo)準(zhǔn)化”，甚至具備了一些大宗商品的特征，這意味著對(duì)所有的全球性企業(yè)而言，都有能力通過全球采購獲得低成本制造的能力，低成本制造越來越難以構(gòu)成差異化競爭的充足條件，而只是保證了可以在同等的條件下同其他企業(yè)進(jìn)行競爭。低成本制造是一種消極的差異化，而非一種積極的差異化。
暗流2 更快和更輕靈供應(yīng)鏈
相比之下，響應(yīng)速度和靈活性所獲得的差異化競爭的能力使其在全球供應(yīng)鏈中的權(quán)重將得到提升。
從事供應(yīng)鏈管理咨詢的AMT咨詢公司副總裁鐘志剛認(rèn)為，在低成本制造、響應(yīng)速度和靈活性這幾個(gè)因素中，企業(yè)依照什么優(yōu)先次序組織全球供應(yīng)鏈主要取決于它所面對(duì)的顧客對(duì)價(jià)格、質(zhì)量和及時(shí)性采取何種偏好。如果顧客強(qiáng)調(diào)的及時(shí)性，那么就應(yīng)該首先考慮供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，如果顧客對(duì)價(jià)格更加敏感，將制造基地安置在中國、越南這樣的低成本國家就是合理的選擇。
將供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度發(fā)揮到極致已經(jīng)形成了一些成功的商業(yè)模式，西班牙時(shí)裝品牌ZARA并沒有將制造基地設(shè)置在低成本制造國家，而放在了成本較高的西班牙本土，但因此擁有了很快的反應(yīng)速度，能將服裝行業(yè)平均6-8周的交貨時(shí)間縮短到幾天，使其可以滿足時(shí)尚消費(fèi)者隨時(shí)變換的口味。ZARA甚至具備這樣的優(yōu)勢(shì)，它不必費(fèi)心研究消費(fèi)者未來的時(shí)尚偏好，而是等待這種新的消費(fèi)趨勢(shì)出現(xiàn)，然后憑借極快的反應(yīng)速度來滿足市場(chǎng)的需求，存貨可因此降到最低，減少了風(fēng)險(xiǎn)，提高了利潤。柏亞天總經(jīng)理Craig Kerr認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，是否有更多的企業(yè)會(huì)借鑒ZARA模式組織全球供應(yīng)鏈值得關(guān)注。
一些以往被認(rèn)為的工業(yè)產(chǎn)品，例如移動(dòng)電話，現(xiàn)在已經(jīng)很大程度上具備了時(shí)尚消費(fèi)品的特征，因此另一個(gè)明顯的趨勢(shì)是，全球性企業(yè)正努力使其供應(yīng)鏈具有更大的彈性和靈活性，以滿足消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品越來越強(qiáng)的個(gè)性化需求，為此將全球供應(yīng)鏈中的裝配/配置環(huán)節(jié)盡量靠近終端消費(fèi)者，來實(shí)現(xiàn)個(gè)性化定制。
值得強(qiáng)調(diào)的是，這種個(gè)性化定制并非真正針對(duì)單個(gè)消費(fèi)者的需求逐一生產(chǎn)，而是在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)模塊化制造的基礎(chǔ)上再加以靈活配置。Craig Kerr認(rèn)為，這甚至可能需要同時(shí)維持幾條不同的供應(yīng)鏈，以更好地適應(yīng)靈活配置的需求。
暗流3消費(fèi)轉(zhuǎn)移帶來了中國市場(chǎng)的供應(yīng)鏈再造
中國制造在未來全球供應(yīng)鏈中地位可能有所下降，但另一方面全球經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)中國消費(fèi)市場(chǎng)一枝獨(dú)秀，使得全球消費(fèi)重心向中國偏移，又帶來了中國市場(chǎng)的供應(yīng)鏈再造。
以往的全球供應(yīng)鏈遵循“中國制造、歐美消費(fèi)”的模式，大多數(shù)情況下，中國只是低成本零部件和商品的制造地。經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，歐美消費(fèi)市場(chǎng)萎縮，中國消費(fèi)市場(chǎng)的地位凸顯，全球性企業(yè)開始重新調(diào)整其在中國市場(chǎng)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。
以往許多跨國公司擁有相互獨(dú)立的兩套采購系統(tǒng)，一套為全球市場(chǎng)服務(wù)，采購標(biāo)準(zhǔn)更嚴(yán)格的產(chǎn)品供給全球市場(chǎng)，另一套服務(wù)于在中國的合資工廠，采購質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)寬松的產(chǎn)品，用于中國市場(chǎng)。現(xiàn)在一個(gè)新出現(xiàn)的趨勢(shì)是，一些跨國公司是試圖融合這兩套系統(tǒng)，同時(shí)為全球市場(chǎng)和中國市場(chǎng)服務(wù)。
這意味著跨國公司正在實(shí)踐中放棄將中國作為二流市場(chǎng)，開始將中國作為全球最主要的消費(fèi)市場(chǎng)來看待。與此相應(yīng)的，是其全球供應(yīng)鏈在圍繞著中國市場(chǎng)的消費(fèi)因素重新組合。過去跨國公司提供給中國市場(chǎng)的是其全球產(chǎn)品的“中國版”和“簡化版”，未來其全球研發(fā)和設(shè)計(jì)能力將圍繞中國市場(chǎng)，專門針對(duì)中國消費(fèi)者的需求，為中國市場(chǎng)設(shè)計(jì)研發(fā)相應(yīng)產(chǎn)品。
供應(yīng)鏈這方面的轉(zhuǎn)變將使跨國公司更深的融合進(jìn)中國市場(chǎng)，從中國沿海深入中國內(nèi)地，不可避免地會(huì)導(dǎo)致其供應(yīng)鏈較目前復(fù)雜，因此需要更出色的計(jì)劃能力和輸送手段。
Craig Kerr認(rèn)為，“中國”是全球供應(yīng)鏈變革中最主要的關(guān)鍵詞之一，中國不僅是全球一個(gè)日益重要的市場(chǎng)，從供應(yīng)鏈的角度，也是最主要的因素之一。
案例:戴爾要做客戶化的供應(yīng)鏈
戴爾中國客戶服務(wù)中心總經(jīng)理張耀華認(rèn)為，思考的方向不是先去看供應(yīng)鏈怎么去變，而是經(jīng)濟(jì)危機(jī)以后客戶有什么變化，客戶的變化驅(qū)動(dòng)了供應(yīng)鏈朝哪個(gè)方面調(diào)整。從客戶的角度來看，客戶的差異性越來越明顯了，不同的客戶有不同的需求，因此年初戴爾把整個(gè)公司的部門按照客戶的分類進(jìn)行體系結(jié)構(gòu)劃分，劃分為大企業(yè)客戶部、公共事業(yè)部、中小型事業(yè)部和消費(fèi)事業(yè)部。
“我們把這四個(gè)客戶群的需求分類以后建立了相應(yīng)的事業(yè)部來。相對(duì)應(yīng)的，就要跟著客戶的特性，要有不同的供應(yīng)鏈。我們的戰(zhàn)略是要做客戶化的供應(yīng)鏈，在這個(gè)戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)下才會(huì)出現(xiàn)組織部門的變更。”
案例:UPS的供應(yīng)鏈金融模式
UPS中國供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)運(yùn)營副總裁黃毅民認(rèn)為，供應(yīng)鏈金融是供應(yīng)鏈的一個(gè)創(chuàng)新方式，是未來供應(yīng)鏈中一個(gè)重要的增值服務(wù)。
除了傳統(tǒng)的運(yùn)輸跟倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)以外，UPS作為快遞公司中唯一在中國推出供應(yīng)鏈金融的公司，所做的事情，實(shí)際扮演了一個(gè)中間人的角色，利用銀行向廠商貸款，將三方面連接起來。“這個(gè)業(yè)務(wù)，我們認(rèn)為是一個(gè)創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，在中國，當(dāng)然是比較短的歷史，但是我們?cè)诿绹龅煤艹晒Α＿@是給中小企業(yè)多一條融資渠道。”