正確定義績效指標(biāo)KPI
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KPI是可以量化的度量，它反映一個組織的關(guān)鍵成功因素。盡管KPI因組織而異，但任何KPI都必須界定和衡量組織目標(biāo)的進(jìn)度。令人不可思議的是，它們可能在組織的不同職能中有不同的表現(xiàn)。這就比較有趣了。
最常見的KPI是與利潤有關(guān)的財務(wù)指標(biāo)：凈利潤、毛利潤。還有與生產(chǎn)相關(guān)的典型KPI，包括生產(chǎn)率、一次合格率、OEE、完美訂單和準(zhǔn)時交貨等等。
大部分制造商依賴靜態(tài)的度量，如庫存量、固定成本和平均生產(chǎn)時間或生產(chǎn)周期。這些都是很好的度量，但也存在一些問題，因為它們都是追溯性的度量。雖然這些度量的確告訴了你有關(guān)您的績效的一些內(nèi)容，但是它們不夠?qū)崟r，不能及時地應(yīng)對制造業(yè)分鐘水平上的挑戰(zhàn)。遺憾的是，很少公司依靠預(yù)測性的度量，如資產(chǎn)可用率、變化分析或與供應(yīng)商相關(guān)的度量指標(biāo)。而能將度量與其背后的本源問題關(guān)聯(lián)起來的公司就更少了。
使制造商能夠精確調(diào)整績效的適當(dāng)指標(biāo)框架用于確定
與公司的競爭基礎(chǔ)相一致的指標(biāo)
關(guān)聯(lián)決定戰(zhàn)略
為一個組織選擇正確的KPI從來都不是一件容易的事，但絕對值得努力。KPI是度量標(biāo)準(zhǔn)，但并非所有的度量標(biāo)準(zhǔn)都是KPI。舉例來說，每小時產(chǎn)出可以作為一些公司的KPI，然而工作時間卻不是。因此，對很多公司來說，問題是弄清哪些度量是最有意義的。
選擇得當(dāng)?shù)脑挘粋€度量框架將使制造商能夠精確調(diào)整績效。擁有有效度量環(huán)境的公司會將響應(yīng)時間——即從認(rèn)識到一個問題或機(jī)會到采取行動的時間——作為一個明確的競爭優(yōu)勢。從最高層次來說，關(guān)鍵是找出與公司的競爭基礎(chǔ)相一致的度量標(biāo)準(zhǔn)。
其中一些度量是顯而易見的：如收入增長和毛利潤。但最具說服力的度量標(biāo)準(zhǔn)可能不是財務(wù)方面的。比方說，一家公司將自己的快捷服務(wù)和高品質(zhì)的信譽(yù)作為其成功成長的關(guān)鍵。品質(zhì)當(dāng)然也影響毛利潤，因為更好的品質(zhì)會降低返工成本、廢品、退貨和客戶服務(wù)成本。而顧客滿意度顯然受準(zhǔn)時交貨的影響，因此，公司不能犧牲按時交貨來換取完美品質(zhì)。當(dāng)一家公司認(rèn)識到其戰(zhàn)略性的區(qū)別因素時，其KPI應(yīng)當(dāng)反映這些因素。
發(fā)現(xiàn)和報告正確的KPI，對它們的度量做出反應(yīng)，以及當(dāng)業(yè)務(wù)條件變化時對這些KPI進(jìn)行更新是一個過程。該過程需要業(yè)務(wù)洞察力、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)和管理文化決斷力。確定使用哪些KPI以及如何實施它們不是幾次會議就能就能解決的。它們往往是在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中確定的。
考慮如下四個基本挑戰(zhàn)，或許可以幫助你整理對KPI的想法。
1. 關(guān)聯(lián)關(guān)鍵度量標(biāo)準(zhǔn)，識別根源
縱覽各個獨立的職能部門，認(rèn)識各度量標(biāo)準(zhǔn)之間的相互依賴關(guān)系是管理人員設(shè)計和實施下一代KPI時要面對的一個挑戰(zhàn)。如果制造部門試圖維持穩(wěn)定的生產(chǎn)進(jìn)度，而分銷部門承擔(dān)著減少庫存和提高訂單完成率的任務(wù)時，我們看兩個部門間的KPI沖突就很清楚了。
最終，我們需要將諸如產(chǎn)量、質(zhì)量和員工績效等經(jīng)營度量標(biāo)準(zhǔn)與如客戶滿意度和市場占有率增長關(guān)聯(lián)起來。最有效的KPI將提供有關(guān)公司的競爭優(yōu)勢方面的綜合度量，并為董事會提供有意義的增長。
下一階段就是把實地績效與工廠中的原料和生產(chǎn)活動聯(lián)系起來。公司將優(yōu)先衡量開箱故障、退貨率及擔(dān)保和維修成本——特別是對于醫(yī)療器械、高科技和汽車領(lǐng)域。
這使我們需要做根本原因分析。知道你如何評價某項KPI是一回事。知道使用哪個杠桿來糾正其方向則是你努力的目標(biāo)。為簡化根本原因分析并盡快行動，你必須了解KPI以及它們所驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程。
2. 衡量關(guān)鍵競爭領(lǐng)域
行業(yè)是不斷向前發(fā)展的。度量標(biāo)準(zhǔn)也是如此。數(shù)年前，六西格瑪性能還不是一個重要因素，但今天它是許多行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。這樣一來，很難想像出一個固定不變的目標(biāo)：一旦你接近它，它就變化了。結(jié)果，甚至采集數(shù)據(jù)的方法和計算度量的方法也需要改變。
雖然許多人喜歡刨根問底和討論基準(zhǔn)問題，但還是存在一些問題——例如，找到當(dāng)前可行的基準(zhǔn)，并找到足以適應(yīng)您的競爭狀態(tài)的基準(zhǔn)。你是否有一個真正可靠的源基準(zhǔn)用于比較?在確定績效指標(biāo)時，還有一些問題需要考慮——比如，確保你的選擇適合自己的行業(yè)和規(guī)模。
關(guān)鍵績效指標(biāo)是反映一個組織的關(guān)鍵成功因素的量化度量
度量標(biāo)準(zhǔn)隨著業(yè)務(wù)的變化而變化，一些前沿的度量標(biāo)準(zhǔn)的例子正在出現(xiàn)，它們可能對未來的KPI很重要。隨著世界競爭的加劇，制造商需要對各種影響他們的企業(yè)績效的推動因素和特征進(jìn)行深入的了解：
■創(chuàng)新。盡管陸續(xù)推出新產(chǎn)品對一些公司至關(guān)重要，但是，大多制造度量標(biāo)準(zhǔn)僅涉及穩(wěn)定生產(chǎn)，而不是各種花哨的產(chǎn)品原型設(shè)計，或者生產(chǎn)線和新技術(shù)初創(chuàng)公司的挑戰(zhàn)。這包括產(chǎn)品上市時間和規(guī)模化生產(chǎn)時間標(biāo)準(zhǔn)，這兩個標(biāo)準(zhǔn)衡量用多長時間能將一種產(chǎn)品投入生產(chǎn)以及多快能形成規(guī)模，以利用競爭力時限和更高利潤的優(yōu)勢。
當(dāng)新產(chǎn)品是競爭的基礎(chǔ)時，產(chǎn)品營業(yè)額——即新產(chǎn)品貢獻(xiàn)的收入——將至關(guān)重要。新產(chǎn)品產(chǎn)生的總利潤是工程設(shè)計和生產(chǎn)部門的一個關(guān)鍵指標(biāo)。
■敏捷性。這些度量表明一個組織是如何應(yīng)對各個方面的變化的。這包括擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、處理各種新產(chǎn)品和配置、整合采購和重新配置價值鏈等等任務(wù)所需的時間。
■協(xié)作。支持制造廠敏捷性的是其協(xié)作的能力。在今天的分散、復(fù)雜的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中，供應(yīng)鏈的速度在加快，產(chǎn)品在激增，需求多樣性也增加。跨部門的協(xié)調(diào)至關(guān)重要。
公司需要評估兩個因素：該公司的協(xié)作文化及其協(xié)作基礎(chǔ)設(shè)施，包括ERP和供應(yīng)鏈應(yīng)用、Web會議和及時消息。
■復(fù)雜性。需要進(jìn)行某種形式的復(fù)雜性分析——對產(chǎn)品及其制造工藝——以控制越來越多的各種可配置的產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的影響。如果公司能確定制造、采購和分銷面臨的復(fù)雜程度，他們就能采取準(zhǔn)確的行動，以簡化運(yùn)營。
3. 處理數(shù)據(jù)的一致性、語義與及時性
幾乎每一家制造商都希望增強(qiáng)其分布廣闊的制造業(yè)務(wù)的透明度，而且他們都將多廠績效分析列為頭等IT問題。然而，大多數(shù)公司都擁有來自數(shù)以百計的不同系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫的浩瀚數(shù)據(jù)——其中許多系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫承載不同形式的必需數(shù)據(jù)。這更加突出了對主數(shù)據(jù)管理（MDM）和多個數(shù)據(jù)庫之間的數(shù)據(jù)一致性的必要性。它也說明了我們有必要了解語義學(xué)。
我們可能使用同樣的語言，但它們在一個巨大的組織內(nèi)是否表示同樣的內(nèi)容？在公司內(nèi)部，我們的工廠可能使用不同的工藝和不同的制造控制系統(tǒng)。而供應(yīng)商可能利用不同的公式來計算自己的KPI。即使大家使用相同的ERP系統(tǒng)，也不能保證數(shù)據(jù)具有“事實的唯一性”，因為可能每個業(yè)務(wù)部門都用它來優(yōu)化自己的績效。這些都是棘手問題，尤其是當(dāng)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中的配置不斷變化的情況下更是如此。
最后，IT組織必須重視對數(shù)據(jù)時滯性的管理并及時提供管理人員需要的度量標(biāo)準(zhǔn)。實際工作中，及時整理和分析數(shù)據(jù)固然重要；同時，對數(shù)據(jù)進(jìn)行響應(yīng)和及時采取行動的能力同樣重要。
發(fā)現(xiàn)和報告正確的KPI，對它們的度量做出反應(yīng)，以及當(dāng)業(yè)務(wù)條件變化時將這些KPI進(jìn)行
更新是一個過程。該過程需要業(yè)務(wù)洞察力、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)和文化決斷力
4. 響應(yīng)與使用KPI
具有KPI經(jīng)驗的公司擁有制度化的度量，并定期審查他們的KPI。他們審查自己的衡量標(biāo)準(zhǔn)，并確保它們是有意義的，而且對于那些沒有價值的度量標(biāo)準(zhǔn)他們會果斷地摒棄。
這些公司也非常樂意購買能收集和分析正確信息的技術(shù)。他們在合理的時間內(nèi)收集有用的績效指標(biāo)。最重要的是，他們擁有評估和響應(yīng)KPI的流程，并以近乎實時的方式在第一時間主動采取行動避免負(fù)面效應(yīng)發(fā)生。對于今天的競爭者來說，被動地對上個月的糟糕績效做出反應(yīng)已經(jīng)不可行了。
精明的管理者明白，成功的關(guān)鍵因素如果不明確顯示在組織的發(fā)展目標(biāo)和度量指標(biāo)里，員工的響應(yīng)度就不會強(qiáng)，這些關(guān)鍵因素也就無法實現(xiàn)。他們知道，對成長和利潤的要素進(jìn)行絕對關(guān)注是至關(guān)重要的。確定績效指標(biāo)以及績效考核的本源是成功管理的根本所在。但度量指標(biāo)并非唯一的致勝之道。為了確保企業(yè)成功，制造商必須建立適當(dāng)?shù)墓ぞ咭钥疾炜冃е笜?biāo)并將其植入公司文化以使KPI成為公司成功的基石。