三種典型的績(jī)效考核模式
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和自己的目標(biāo)比
對(duì)每個(gè)崗位設(shè)定獨(dú)立的工作目標(biāo)或計(jì)劃，在績(jī)效周期末，依據(jù)各自的目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金。“和自己的目標(biāo)比”的考核模式，能夠較好地細(xì)化責(zé)任和目標(biāo)，區(qū)分不同的崗位和不同的級(jí)別，設(shè)定不同的目標(biāo)，分別進(jìn)行考核，體現(xiàn)不同崗位職責(zé)的差異性，更適合于以崗位為管理基礎(chǔ)、倡導(dǎo)分工精細(xì)的工作文化的企業(yè)。在這類(lèi)企業(yè)中，崗位職責(zé)穩(wěn)定且明確，人崗匹配較好（即任職者通常是勝任崗位要求的），崗位目標(biāo)相對(duì)獨(dú)立且明確。同時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，目標(biāo)比較容易設(shè)定。通常，內(nèi)部基礎(chǔ)管理比較好的、相對(duì)成熟的大企業(yè)多選用這種考核模式。
和別人比業(yè)績(jī)
根據(jù)共同的評(píng)價(jià)要素，對(duì)不同崗位或人員進(jìn)行考核評(píng)估，相互比較，確定考核等級(jí)，計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金。“和別人比業(yè)績(jī)”的考核模式，更適合于崗位職責(zé)和人員能力差不多或人崗匹配度較差的情況。這種情況下，即使高級(jí)別的人也不見(jiàn)得比低級(jí)別的人能干，因此更強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)出結(jié)果論英雄。這類(lèi)企業(yè)不希望在考核方面投入過(guò)多精力，只要能夠評(píng)出表現(xiàn)明顯優(yōu)秀和表現(xiàn)明顯較差的就能激勵(lì)員工，無(wú)需細(xì)化每個(gè)崗位的目標(biāo)計(jì)劃，只需從質(zhì)量、時(shí)間、效果、成本等角度，設(shè)定不同類(lèi)別崗位的產(chǎn)出評(píng)價(jià)要素。比如職能類(lèi)人員、業(yè)務(wù)類(lèi)人員、生產(chǎn)類(lèi)人員、管理者，分別設(shè)定不同的5～8項(xiàng)考核要素，設(shè)定每項(xiàng)考核要素的打分標(biāo)準(zhǔn)，之后對(duì)每個(gè)人員的工作進(jìn)行評(píng)估即可。這種考核模式，類(lèi)似跳高比賽，不管誰(shuí)來(lái)跳，標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的，只看跳的成績(jī)，不分級(jí)別，不考慮運(yùn)動(dòng)員的不同情況。通過(guò)這種考核，逐步區(qū)分優(yōu)秀者，淘汰不合格者。
和別人比貢獻(xiàn)
先設(shè)定團(tuán)隊(duì)的總體目標(biāo)，事后總結(jié)總體目標(biāo)的達(dá)成情況，團(tuán)隊(duì)成員都圍繞團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵目標(biāo)成果進(jìn)行工作總結(jié)，主管則對(duì)每個(gè)成員為團(tuán)隊(duì)總成果做出的貢獻(xiàn)度進(jìn)行考核評(píng)估，按每個(gè)成員的貢獻(xiàn)度比例計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金。“和別人比貢獻(xiàn)”的模式，更適合于團(tuán)隊(duì)式工作和階段性目標(biāo)的情況。團(tuán)隊(duì)的總體目標(biāo)比較明確，每個(gè)成員都圍繞總體目標(biāo)展開(kāi)工作，強(qiáng)調(diào)成員間的相互密切配合。團(tuán)隊(duì)成員間雖然可能有能力差異，但并不代表實(shí)際工作中，能力強(qiáng)的就一定比能力相對(duì)差的人貢獻(xiàn)大。比如在研發(fā)項(xiàng)目小組、工程類(lèi)項(xiàng)目小組、咨詢(xún)?nèi)藛T的項(xiàng)目小組中，通常是知識(shí)型工作者為主，以任職者的能力為管理基礎(chǔ)，而非崗位。實(shí)際運(yùn)作中，通常以小部門(mén)或小團(tuán)隊(duì)為工作單位，每個(gè)工作小組的人數(shù)通常在10人以下，成員的相互補(bǔ)臺(tái)配合非常重要。人數(shù)較少、臨時(shí)性任務(wù)較多的部門(mén)，也適合這種考核模式。比如中型企業(yè)的職能部門(mén)。這種考核模式，只規(guī)定每個(gè)成員的大致工作范圍，主要以實(shí)際工作貢獻(xiàn)來(lái)考核，能夠充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員間的配合協(xié)作。因此，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，也適用于這種考核模式。這種模式類(lèi)似于足球比賽，團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)——贏球才是最關(guān)鍵的，球隊(duì)成員的表現(xiàn)可以基于對(duì)團(tuán)隊(duì)成果的貢獻(xiàn)，給出評(píng)分。
不同的考核模式，實(shí)際使用時(shí)的技術(shù)要點(diǎn)也有所區(qū)別。 “和自己的目標(biāo)比”的考核模式，關(guān)鍵是設(shè)定好目標(biāo)，需要企業(yè)和管理者較強(qiáng)的目標(biāo)設(shè)定和管理能力。“和別人比業(yè)績(jī)”的考核模式，關(guān)鍵是設(shè)計(jì)好通用的考核要素，要求管理者具有公正評(píng)估比較的意識(shí)和能力。“和別人比貢獻(xiàn)”的模式，關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)總體目標(biāo)的設(shè)定和考核，對(duì)下則要發(fā)揮管理者的調(diào)動(dòng)能力。同一個(gè)組織，針對(duì)不同類(lèi)別人員，也可組合使用不同的考核模式，比如職能部門(mén)實(shí)行“和別人比貢獻(xiàn)”，業(yè)務(wù)人員則實(shí)行“和別人比業(yè)績(jī)”考核。
總之，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，需要認(rèn)真分析組織和人員的特點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上有針對(duì)性地選擇、甚至創(chuàng)造有效的考核模式，實(shí)現(xiàn)提升業(yè)績(jī)、有效區(qū)分的管理目的。