平衡計分卡發(fā)展歷程
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平衡計分卡時期
該階段Robert Kaplan與David Norton研究的結論「平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度」發(fā)表在92年<<哈佛商業(yè)評論>>一月與二月號，基本上，平衡計分卡強調(diào)，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領先的驅(qū)動因素），因此，必須改用一個將組織的遠景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務（Financial）、顧客（Customer）、企業(yè)內(nèi)部流程（Internal Business Processes）、學習與成長 （Learning and Growth）。
藉著這四項指標的衡量，組織得以明確和嚴謹?shù)氖址▉碓忈屍洳呗裕环矫姹Ａ魝鹘y(tǒng)上衡量過去績效的財務指標，并且兼顧了促成財務目標的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應兼顧學習與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關系，組織得以把產(chǎn)出（Outcome）和績效驅(qū)動因素（Performance Driver）串聯(lián)起來，以衡量指標與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績效評核量度，把復雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標，藉以尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后的與領先的指標之間，以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡。
平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖 時期
該階段Robert Kaplan與David Norton研究的結論所謂圖主要指的是戰(zhàn)略地圖，它是對平衡計分卡原先考核功能擴展，平衡計分卡創(chuàng)始人Robert Kaplan與David Norton曾經(jīng)指出：“在盛行的管理思想大師們的智慧中，我們很難尋找到有關全局框架的幫助。戰(zhàn)略教義存在于下列領域：股東價值、客戶管理、流程管理、質(zhì)量、核心能力、創(chuàng)新、人力資源、信息技術、組織設計和學習組織。盡管上述領域都有深刻見解，但是沒有一個領域能提出一個全面的、集成觀點來描述戰(zhàn)略。連邁克爾·波特的競爭優(yōu)勢定位方法都沒有提供一個簡單、有效的描述戰(zhàn)略的通用平臺……因此描述戰(zhàn)略的公認方法還不存在。讓我們想想后果吧！由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間以及管理者與員工之間無法輕松地溝通。對戰(zhàn)略無法達成共識，管理者也無法使戰(zhàn)略協(xié)同一致……”
你不能描述，你就無法評價！而你無法評價，就無法進行管理！
當組織規(guī)模日益膨脹的中國企業(yè)集團，面對大規(guī)模、多層次、多地域?qū)淼墓芸靥魬?zhàn)時，如果沒有掌握一個簡單有效的描述集團戰(zhàn)略的工具，必將無法將戰(zhàn)略在集團內(nèi)部各成員之間直觀地展現(xiàn)，這將是多么可怕的一件事！而平衡計分卡體系則成功地解決了這個問題，它主要是通過戰(zhàn)略地圖來實現(xiàn)描述、規(guī)劃集團戰(zhàn)略的功能。
戰(zhàn)略地圖的構成文件主要是“圖、卡、表”。所謂是“圖、卡、表”是指《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《單項戰(zhàn)略行動計劃表》，它是運用戰(zhàn)略地圖來描述戰(zhàn)略的三個必備構成文件。
首先《戰(zhàn)略地圖》以幾張簡潔的圖表將原本數(shù)百頁戰(zhàn)略規(guī)劃文件才能描述清楚的集團戰(zhàn)略、SBU戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略直觀地展現(xiàn)出來，“一張地圖勝似千言萬語”，《戰(zhàn)略地圖》是企業(yè)集團戰(zhàn)略描述的一個集成平臺；其次與眾不同的是，《平衡計分卡》本身是對《戰(zhàn)略地圖》的進行深入的進一步解釋的表格，它由戰(zhàn)略目標與主題、核心衡量指標、戰(zhàn)略指標值（3-5年）、單獨戰(zhàn)略行動計劃表（名稱）所構成；而《單項戰(zhàn)略行動計劃表》則是對《平衡計分卡》中羅列出的一個個單項戰(zhàn)略行動計劃（名稱）的進一步演繹，它將那些所謂“務虛的戰(zhàn)略”落實為一步一步可操作監(jiān)控的、具有明確時間結點、責任歸屬、資源安排的行動計劃。可以說《單項戰(zhàn)略行動計劃表》正是化戰(zhàn)略為行動的關鍵所在，也是平衡計分卡體系在描述戰(zhàn)略中獨特的魅力！
平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織 時期
平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織是第三代平衡計分卡體系的核心思想,Robert Kaplan與David Norton認為在今天的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略從來沒有顯得這樣重要過。但研究表明，大多數(shù)企業(yè)仍不能成功地實施戰(zhàn)略。在浩繁的記錄背后隱藏著一個無法否認的事實是：大多數(shù)企業(yè)仍然繼續(xù)使用專門為傳統(tǒng)組織而設計的管理流程。
佐佳國際咨詢集團認為:第三代平衡計分卡體系“戰(zhàn)略中心型組織”和其他一般組織的區(qū)別在于,他們能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略。
卡普蘭和諾頓闡明了構筑以戰(zhàn)略為中心的組織的五項關鍵原則：
（1）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務術語；
（2）使組織與戰(zhàn)略一致；
（3）使戰(zhàn)略成為每個人的日常工作；
（4）使戰(zhàn)略成為連續(xù)的過程；
（5）通過果斷、有效的領導方式動員變革
戰(zhàn)略包含重點分析活動
運用平衡計分卡體系演繹企業(yè)集團的戰(zhàn)略，需要我們將傳統(tǒng)的戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析決策支持工具整合到戰(zhàn)略地圖的繪制中來。對于一個多元化的控股集團來說，描述戰(zhàn)略包含以下重點分析活動：
1） 集團與業(yè)務單元戰(zhàn)略環(huán)境掃描、SWOT分析；
2） 開發(fā)集團的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略計劃表》；
3） 開發(fā)集團各業(yè)務單元的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略計劃表》；
4） 開發(fā)集團職能部門的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略計劃表》；
5） 結合全面預算管理，將圖、卡、表與年度目標管理相鏈接。