作業(yè)管理牽手績效管理
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作業(yè)成本法（ABC）以作業(yè)為中心的管理思想，已從單純的成本確認和計量深入到企業(yè)管理的層面，催生了一種新的管理理念——作業(yè)管理法（Activity-based Management，ABM）。
如果你正打算采用作業(yè)成本法，或是已經(jīng)采取了這種方法，不妨考慮將其與作業(yè)管理法相結(jié)合。通過實施作業(yè)管理法，管理團隊可以看到他們之前未曾看到過的事情，同時會發(fā)現(xiàn)其中的一些問題。作業(yè)管理法的關(guān)鍵作用在于，讓管理者在作業(yè)管理法帶來的數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，做出更明智的決策。
某公司的運營部經(jīng)理抱怨道：“你知道我們是如何看待我們的成本會計系統(tǒng)嗎？它只不過是一堆虛無縹緲的謊言，但我們都甘心接受這些謊言。”
不幸的是，他的悲慘遭遇——公司使用失真且具有誤導(dǎo)性的成本數(shù)據(jù)進行定價、利潤分析、論證改進項目——并非例外現(xiàn)象。錯誤數(shù)據(jù)的使用降低了目前許多公司正在考慮實施或已在實施的企業(yè)績效管理（BPM）系統(tǒng)與流程的價值。
具有誤導(dǎo)性的管理會計數(shù)據(jù)，加上管理層沒有深入探究成本生成的根源或者說成本動因（cost driver），導(dǎo)致公司無法從整體上把握企業(yè)績效管理系統(tǒng)。一個越來越為人所接受的解決方案是，把計算成本數(shù)據(jù)的作業(yè)成本法與利用作業(yè)成本信息進行更好決策的作業(yè)管理法結(jié)合起來。
作業(yè)管理法的所有活動都是以作業(yè)成本法計算出的數(shù)據(jù)為后盾，這些數(shù)據(jù)有助于企業(yè)認識業(yè)務(wù)流程范圍內(nèi)的作業(yè)活動，尤其是了解那些隱藏于傳統(tǒng)成本報表中的間接費用（通常稱之為“日常開支”）。同時，通過把費用追溯并分攤到已計算出的具體的生產(chǎn)成本、產(chǎn)品成本、服務(wù)線成本、渠道成本和客戶成本上，而非粗略地根據(jù)銷售額或工時數(shù)的平均值予以任意分攤，作業(yè)成本法極大地提高了數(shù)據(jù)的精確度。
ABM改變了決策流程
作業(yè)管理法是一個有效的績效考核與管理系統(tǒng)不可或缺的一部分。與傳統(tǒng)會計信息相比，作業(yè)管理信息更為精確，能讓經(jīng)理們知道哪些產(chǎn)品與客戶能帶來利潤，從而有助于做出戰(zhàn)略決策。作業(yè)管理法還能闡釋運營成本的產(chǎn)生根源以及如何降低運營成本。擁有作業(yè)管理系統(tǒng)的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，它所產(chǎn)生的信息為其平衡計分卡系統(tǒng)提供了優(yōu)質(zhì)且精確的關(guān)鍵績效指標（KPI）。
當管理層把作業(yè)管理法與企業(yè)績效管理系統(tǒng)的其他組成部分，例如平衡計分卡相結(jié)合時，雇員就能夠更好地了解公司的首要任務(wù)是什么，從而改變自身行為以專注于公司戰(zhàn)略及運營方面的事務(wù)。當管理層及員工能獲取并看到基于事實的商業(yè)情報時，績效管理系統(tǒng)的效力將變得更為強大。從作業(yè)成本數(shù)據(jù)中獲得的以事實為基礎(chǔ)的情報提高了企業(yè)制定正確戰(zhàn)略的可能性，并幫助員工通過虛擬情境，分析出正在發(fā)生以及可能發(fā)生的事情。
除了改善公司決策外，作業(yè)管理系統(tǒng)還能夠加快公司利潤與生產(chǎn)效率的提高步伐。管理層可以根據(jù)那些可重復(fù)和可靠的信息，評估計劃與實際執(zhí)行之間的差距，支持組織未來的決策。
大多數(shù)高級管理人員接受的教育都是讓他們關(guān)注財務(wù)會計數(shù)據(jù)，如每個會計報告期的銷售額、資產(chǎn)負債表的財務(wù)比率、利潤與支出等。但是企業(yè)績效管理系統(tǒng)則鼓勵經(jīng)理們擴大關(guān)注范圍，將銷售利潤率與來自作業(yè)管理系統(tǒng)的成本數(shù)據(jù)也考慮在內(nèi)，因為這些數(shù)據(jù)可作為大部分計分卡上的關(guān)鍵業(yè)績指標。
ABM提高了銷售利潤
當前普遍存在的一種錯誤觀點是，在整個公司范圍內(nèi)只能建立一個作業(yè)管理系統(tǒng)。事實上，公司可以建立多個作業(yè)管理系統(tǒng)以滿足組織的各種需要。在實踐中，使用作業(yè)管理數(shù)據(jù)的用戶與決策者可分為兩大類：一種是戰(zhàn)略性用戶，另一種則是運營性用戶。不同類型的作業(yè)管理模式適用于不同類型的用戶，但是這兩類作業(yè)管理系統(tǒng)都遵循同樣的成本分攤原理。兩者的區(qū)別在于：公司費用范圍的大小以及在計算利潤率時包括或剔除的定價（或者收入）數(shù)據(jù)。
戰(zhàn)略性作業(yè)管理法通過衡量產(chǎn)品與客戶的盈利性，為公司的績效管理系統(tǒng)提供支持，從而使公司投入資源的產(chǎn)出最大化。如果一些客戶需要格外多的維護時間，他們就相當于在吞噬公司的利潤。還值得為他們?nèi)プ鲱~外的工作嗎？誰是最難纏的客戶，他們降低了公司多少利潤？更重要的是，一旦明確了這些問題的答案后，管理層與員工隊伍應(yīng)采取什么樣的改進措施呢？
一些客戶購買了一系列微利產(chǎn)品。在把為這些客戶提供的服務(wù)成本考慮在內(nèi)，計算出這些產(chǎn)品與服務(wù)的損益后，公司可以確定這些客戶無法讓公司獲利。而另外一些購買一系列具有較高利潤率的產(chǎn)品的客戶如果要求特別多的專項服務(wù)，公司也可確定他們很可能無法為公司帶來利潤。什么樣的客戶能夠為公司帶來利潤呢？公司應(yīng)該如何恰當?shù)睾饬靠蛻舻挠阅兀扛鶕?jù)這些信息，公司應(yīng)在何時以何種恰當?shù)姆绞教蕹摽蛻簦吭诖诵枰紤]的不僅是各個客戶所貢獻的利潤大小，包括他們所購買的產(chǎn)品與服務(wù)的確切成本，還要了解客戶服務(wù)工作的各個組成部分，因為這些構(gòu)成了服務(wù)客戶的全部成本。
戰(zhàn)略性的作業(yè)管理信息為管理層的決策提供了實實在在的依據(jù)，而在以往他們一般是根據(jù)直覺或第六感來采取措施的。在掌握了更為精確有力的利潤與成本數(shù)據(jù)后，公司就可以回答以下有關(guān)客戶的問題了，比如，我們要不要敦促某個客戶加大購買量，提高其盈利性？是否可以通過改進包裝方式、銷售方式、運貨方式或者服務(wù)方式等提高公司利潤率？客戶購買量是否足以彌補我們?yōu)橹峁┑恼劭邸⒒乜刍虼黉N措施的成本？我們是否能通過影響客戶改變其購買行為，使其購買不同的（或者說利潤率更高的）產(chǎn)品，從而從變革戰(zhàn)略中受益？等等。
傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本計算方法采用的是失真的、以產(chǎn)量為基礎(chǔ)的平均成本分攤法，這會導(dǎo)致低估或高估成本。銷售利潤等于收入減去作業(yè)管理中得出的產(chǎn)品與服務(wù)的實際成本。銷售利潤通常都是個余數(shù)，即收入減去成本所余下的錢，在作業(yè)管理系統(tǒng)中，產(chǎn)品與服務(wù)的成本與公司預(yù)計值存在差異，但其銷售價格與銷售數(shù)量卻保持不變，結(jié)果，銷售利潤與公司預(yù)計值存在很大差異。導(dǎo)致該結(jié)果的另一原因是，產(chǎn)品與服務(wù)的利潤率通常就很低，因此即使成本出現(xiàn)細微的變化也會造成很大的利潤差異。
公司該如何處理客戶的盈利性信息呢？有些客戶的盈利性實在太差，以致于公司認為不可能從這些客戶身上獲得利潤。這些客戶應(yīng)該被剔除。畢竟，企業(yè)的目標不是不惜任何代價以提高客戶滿意度，而是通過客戶關(guān)系管理來提高企業(yè)的長期贏利能力。
與此同時，運營性作業(yè)管理法通過衡量各流程產(chǎn)出的成本來支持公司的績效管理系統(tǒng)。管理層利用其來提高公司生產(chǎn)效率，改善資產(chǎn)使用率。大部分公司對自身產(chǎn)出知之甚少，在這里，產(chǎn)出（output）指的不是他們提供給終端客戶的那些顯而易見的產(chǎn)品與標準服務(wù)，而是指公司內(nèi)部的“產(chǎn)出”，例如，為處理業(yè)務(wù)電話、發(fā)票、客戶抱怨、退貨等所做出的努力及發(fā)生的相關(guān)成本。上述例子即是員工作業(yè)的產(chǎn)出。產(chǎn)出的歸集在一起，便產(chǎn)生了“成果（outcome）”——即產(chǎn)品，服務(wù)等。“成果”是一個更為宏觀的結(jié)果，我們也可以據(jù)此計算其成本。
ABM改善了工作效率
那么作業(yè)管理法在哪些地方適用呢？作業(yè)管理法確定各項作業(yè)成本的歸屬，以便將組織的注意力集中于那些需要關(guān)注的作業(yè)上。作業(yè)管理法還可以在確定各類內(nèi)部產(chǎn)出消耗的資源上派上大用場。這并不意味著形成這些產(chǎn)出的工作流程不重要，而僅僅是為了說明相對于作業(yè)成本所歸屬的流程成本而言，許多人更為關(guān)注那些顯而易見的產(chǎn)出成本。
簡而言之，如果對單位成本做趨勢分析或與其他單位成本相對比，員工與經(jīng)理們就可以了解得更多。他們可以設(shè)定標準來推斷自身的工作方法是最佳還是最差。各項單位成本不僅應(yīng)納為平衡計分卡中有關(guān)財務(wù)表現(xiàn)的關(guān)鍵指標，還應(yīng)出現(xiàn)在其他方面的關(guān)鍵指標中。盡管單位成本是用貨幣價值來衡量的，它們反映的更像是每一項作業(yè)的每個舉措所消耗的資源，只不過此時是用貨幣方式表示而已。
當與企業(yè)績效管理系統(tǒng)結(jié)合使用時，作業(yè)管理法不應(yīng)作為業(yè)務(wù)改進項目來推廣，否則用戶會把它視作一時的時尚或是“月度項目”。相反，作業(yè)管理法的作用就在于，通過計算出來的產(chǎn)品、服務(wù)、銷售渠道或客戶成本，反映企業(yè)的運作方式及消耗的費用所帶來的經(jīng)濟利益。來自作業(yè)管理系統(tǒng)的信息應(yīng)該為其他事項提供數(shù)據(jù)支撐，比如績效考核計分卡系統(tǒng)。
例如，在某個共同基金公司，管理層意識到開發(fā)新客戶的成本遠遠高于留住現(xiàn)有客戶的成本，所以決定將已經(jīng)十分稀缺的資源用于服務(wù)那些盈利性更高的客戶。營銷隊伍將工作重心由不惜代價追求更高的銷售額，轉(zhuǎn)到實現(xiàn)利潤率更高的銷售額上。首席營銷總監(jiān)也向首席財務(wù)總監(jiān)索取有關(guān)客戶盈利性的數(shù)據(jù)，以制定面向細分客戶的市場戰(zhàn)略，同時優(yōu)化公司的營銷活動，通過各種溝通渠道，使各項活動取得最高的投資回報率。這是另一個結(jié)合企業(yè)績效管理方法的解決方案的例證。
但是不要把作業(yè)管理法與績效評估措施相混淆，作業(yè)管理系統(tǒng)不是評估系統(tǒng)。作業(yè)管理系統(tǒng)所提供的信息為企業(yè)借助平衡計分卡系統(tǒng)進行績效評估提供了有力的支持。此外，作業(yè)管理數(shù)據(jù)可以激勵人們采取更多行動。
當然作業(yè)管理法并不是設(shè)計與使用績效管理計分卡系統(tǒng)的前提。計分卡更多的著眼于與員工的溝通策略以及增加員工工作與公司整體戰(zhàn)略的一致性。但是作業(yè)管理數(shù)據(jù)可以其強大而高容量的信息來豐富計分卡體系，而這些信息能讓經(jīng)理們更準確地了解目前公司行動與公司戰(zhàn)略的一致性情況，以及這些信息將如何一直影響公司利潤。
根據(jù)作業(yè)管理系統(tǒng)中獲取的以事實為基礎(chǔ)的相關(guān)成本數(shù)據(jù)，經(jīng)理們與其團隊可以看到他們之前未曾看到過的事情，同時會發(fā)現(xiàn)其中的問題。當公司從成本結(jié)構(gòu)中發(fā)現(xiàn)自身的資源消耗模式后，通常會驚訝不已。正如實施計分卡項目一樣，作業(yè)管理數(shù)據(jù)的目的不在于確定哪些人該受到責怪或懲罰。企業(yè)一定要負責地對待作業(yè)管理數(shù)據(jù)。關(guān)鍵是要借助作業(yè)管理數(shù)據(jù)的指導(dǎo)，做出更為明智的決策，同時發(fā)揮其在績效考核方面的作用。在成功實施平衡計分卡項目的過程中，高管人員的態(tài)度極為關(guān)鍵。他們應(yīng)該將戰(zhàn)略地圖（strategy map，是平衡計分卡創(chuàng)始人羅伯特·卡普蘭提出的概念）、計分卡與作業(yè)管理視為支持性的補救工具，而不是懲戒的手段。