衡量企業(yè)人力資源水平的標(biāo)桿
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如何衡量一個(gè)企業(yè)的人力資源管理水平一直是業(yè)界爭(zhēng)論的話題。在以往的觀點(diǎn)中，許多人都認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的人力資源管理水平與HR本身的水平和能力直接相關(guān)，因此也就派生出許多關(guān)于HR定位的標(biāo)準(zhǔn)，較為典型的如HR要成為行政專家、業(yè)務(wù)推動(dòng)者和戰(zhàn)略伙伴等。但在實(shí)際工作中，筆者深深感到，一個(gè)企業(yè)的人力資源管理水平并不完全取決于HR水平和能力，它更多地和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、管理文化、領(lǐng)導(dǎo)者（尤其是總經(jīng)理、CEO）和直線經(jīng)理們的人力資源意識(shí)和水平直接相關(guān)。
那么，如何來描述和衡量一個(gè)企業(yè)的人力資源管理水平呢？筆者引入“人力資源管理指數(shù)（HRM Index）”的概念來說明這個(gè)問題。
一、 人力資源管理指數(shù)的三個(gè)維度
如前所述，一個(gè)企業(yè)人力資源管理水平不僅與HR的水平相關(guān)，也與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、管理文化、領(lǐng)導(dǎo)者和直線經(jīng)理的人力資源意識(shí)和水平直接相關(guān)，這是因?yàn)槿肆Y源管理是關(guān)注于人的管理，而企業(yè)對(duì)人的管理則是通過各級(jí)管理者和HR來共同實(shí)現(xiàn)的。另外，人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別在于，人力資源管理具有策略性、系統(tǒng)性和主動(dòng)開發(fā)性，要充分發(fā)揮人力資源管理的作用，就必須根據(jù)人力資源管理特點(diǎn)來開展工作。
人力資源管理指數(shù)由三個(gè)主要的維度構(gòu)成：
其中，維度I是最為關(guān)鍵和核心的，它決定了企業(yè)整體的人力資源認(rèn)知和管理高度；維度II和III是人力資源管理的基礎(chǔ)，任何好的文化、思路和理念脫離了這兩個(gè)維度，就會(huì)成為無源之水、無根之木。
二、 人力資源管理指數(shù)衡量量表
根據(jù)人力資源管理指數(shù)的三個(gè)緯度，我們可以明確列出衡量企業(yè)人力資源管理水平的量表，由此判斷和改進(jìn)企業(yè)的人力資源管理工作。
人力資源管理指數(shù)量表如下（舉例）：
1. 表一：總經(jīng)理量表（關(guān)鍵問題列表）
2. 表二：HR量表（關(guān)鍵問題列表）
3. 表三：直線經(jīng)理量表（關(guān)鍵問題列表）
在采取量表調(diào)查方式的同時(shí)，也可以采取關(guān)鍵人員訪談的方式，收集信息并作為衡量相關(guān)情況的依據(jù)。
三、 人力資源管理指數(shù)的應(yīng)用
1. HR的新定位
作為以往的定位，HR似乎既要有戰(zhàn)略性的眼光和思路，又要有專業(yè)化的人力資源知識(shí)和完備的操作能力。但在實(shí)際工作中，HR往往受制于各種客觀條件，HR經(jīng)常遇到的突出問題就是：你有好的理念和想法，但它不是總經(jīng)理的理念和想法；你有好的辦法和工具，但它不是直線經(jīng)理們的辦法和工具。在這樣的情況下，HR如何做好工作呢？
根據(jù)人力資源管理指數(shù)的概念，HR首先要十分明確自己的定位，HR既不是戰(zhàn)略伙伴，也不是一頭扎進(jìn)具體業(yè)務(wù)的“萬金油”，HR是企業(yè)人力資源系統(tǒng)的承上啟下者，他要充分了解公司的理念、文化和戰(zhàn)略，然后通過專業(yè)化的人力資源體系和服務(wù)將這些理念、文化和戰(zhàn)略傳遞到直線經(jīng)理和一線員工中去。因此，HR應(yīng)該圍繞自己的角色定位打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，而不要成天想著去做“老板”和直線經(jīng)理們?cè)撟龅氖虑椤?duì)于HR，人力資源管理首先是對(duì)自己、總經(jīng)理和直線經(jīng)理的管理。
HR在按照企業(yè)的理念、文化和戰(zhàn)略建好人力資源體系后，重點(diǎn)的工作就是培訓(xùn)好直線經(jīng)理，讓他們都能清晰了解體系的規(guī)則，并在本部門切實(shí)地貫徹執(zhí)行。此時(shí)HR更多的是一個(gè)教練和溝通者，而不是操作者。
2. 如何發(fā)現(xiàn)和修正企業(yè)的人力資源管理問題
通過人力資源管理指數(shù)的三個(gè)緯度，我們可以較為清晰地判斷企業(yè)的人力資源管理狀況和問題。如果是公司戰(zhàn)略和理念不清晰，策略不清晰，那么“老板”應(yīng)該坐下來，認(rèn)真考慮理念、戰(zhàn)略和策略的問題；如果是人力資源體系不清晰，那么HR應(yīng)該肩負(fù)起建設(shè)體系的重任；如果好的理念，好的體系一直起不到好的效果，那么就需要重點(diǎn)檢查直線經(jīng)理如何認(rèn)識(shí)人力資源問題，如何在管理本部門的員工。
3. 人力資源管理指數(shù)與員工的關(guān)系
在上述過程中，我們可能注意到，人力資源管理指數(shù)的衡量好像和員工沒有直接關(guān)系，這和以往強(qiáng)調(diào)通過員工滿意度調(diào)查等方式了解員工需求，來修正人力資源管理措施的做法似乎有所矛盾。
筆者在前面已經(jīng)提到，人力資源管理具有策略性、系統(tǒng)性和主動(dòng)開發(fā)性，制定好“游戲規(guī)則”并不斷完善是戰(zhàn)略性人力資源管理的核心。因此，在企業(yè)具有較為明確“游戲規(guī)則”的情況下，人力資源管理更多側(cè)重的是篩選到符合“規(guī)則”的人員，通過系統(tǒng)和機(jī)制的牽引作用，讓員工主動(dòng)向企業(yè)所希望的目標(biāo)和行為靠攏。員工在人力資源體系中必須按照“規(guī)則”要求進(jìn)行自我開發(fā)，否則就會(huì)面臨淘汰的命運(yùn)。
筆者認(rèn)為，通過對(duì)人力資源管理指數(shù)的衡量，可以對(duì)一個(gè)企業(yè)人力資源管理水平做出較為清楚的判斷，在此基礎(chǔ)上不斷修正企業(yè)存在的人力資源問題并持續(xù)改進(jìn)，必將取得好的效果和成績(jī)。