對于績效考核體系建設工作的看法
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績效考核體系建設工作不是能夠一蹴而就的事情，必須按部就班的來，而且要有做好大量基礎工作的思想準備。對于如何建設一個有效的績效考核體系，很多人力資源管理者都覺得為難，他們經(jīng)常覺得是自己不夠專業(yè)，然后就請專門的人力資源管理咨詢公司來協(xié)助，但是花費不少，效果卻往往不理想。
國內(nèi)的咨詢公司通常只能夠協(xié)助這些公司完成職位說明書的編寫，然后提交一份績效考核的指導方案，再之后就無法進行了，或者以"具體崗位的考核標準專業(yè)性太重，要由公司自己設定"等等理由進行推脫，對于不很清楚績效考核流程的公司來說，或許還覺得能夠理解咨詢公司的苦衷，然后就又把問題歸咎到自己的身上，績效管理系統(tǒng)的建立就繼續(xù)遙遙無期啦。國外很多大型的咨詢公司要好一些，他們能夠深入公司進行研究，之后提供詳實的考核方案，但是也有些問題，一個是收費太高，再一個，他們所提供的方案運行的效果也很難保證，很多時候考核工作過于煩瑣，結果方案得不到落實，績效考核依然流于形式。
實際上，結合我的學習經(jīng)歷，依據(jù)我在國外企業(yè)的感受和在國內(nèi)的經(jīng)驗來看，績效考核的建立并不復雜，只是要逐步推進。整個體系的建設和完善是一個漫長的過程，必須有一個從簡陋、粗糙到精確、細致的過程。對于考核體系的設立，我有一些想法，可以作為具體工作的參考。
第一，我們可以把各個崗位的定量考核與定性考核分別列出來，并授予"定量權重"和"定性權重"，權重量依據(jù)崗位的不同而變化。例如，對于一線的勞務工作者定性權重可以設定為5%，使其在工作的時候對于工作態(tài)度等問題能夠提起注意，而行政主管可以設定為15%，使其加大對工作方法和態(tài)度的重視力度，更好的做好協(xié)調工作。
第二，在定量和定性考核中，對于各個小項目也同樣設置權重，也就是說，一共設置"定量、定性權重"和"項目權重"兩種權數(shù)。這樣可以便于今后對各個位置的比重的調整，有利于今后的完善和維護工作。
第三，對于定量考核，考核標準有浮動范圍的，可以設定上限標準和下限標準，收益項目得分計算公式為：得分=（實際完成率-下限標準）*100/（上限標準-下限標準）*項目權重；損耗項目得分計算公式為：得分=（下限標準-實際完成率）*100/（下限標準-上限標準）*項目權重。對于考核標準是固定數(shù)字的，得分計算公式為：得分=實際完成量*100/額定完成量*項目權重。另外，對于鼓勵超額完成任務的崗位，該項目可以獲得超出額定分數(shù)的得分，對于不鼓勵超額完成任務的崗位，則可規(guī)定最高得分為額定分數(shù)。對于不能夠達到下限標準的，可以設定負分。例如，計劃完成率，上限為100%（100分），下限為96%（0分），項目權重20%.某員工A當月實際計劃完成率為97%，則該員工得分為：（97%-96%）*100/（100%-96%）*20%=5分；若員工B當月實際計劃完成率為95%，則該員工得分為：（95%-96%）*100/（100%-96%）*20%=-5分。
第四，在定量考核中，可以根據(jù)崗位工作的具體情況和計劃期的長短，為不同的崗位設定不同的考核頻率。例如，對于每天有固定計劃任務的一線勞務員工可以采用日清日結的方式，每天由主管填寫考核量表，月末進行匯總；而對于中層管理人員可以按照工作計劃每月考核一次，對高層領導還可以根據(jù)其工作計劃按季度或年度考核。
第五，在定性考核中，應根據(jù)定性考核的權重和該崗位在公司建筑中的位置設定考核的深度和廣度。例如，對于基層的勞務人員，可以只采用其直接上級評定的方式，評定項目也盡量精簡；對于業(yè)務人員，除了直接領導的評定，還可以增加客戶評分；對于中層管理人員可以利用部門內(nèi)部評分表的形式采用多角度評定；對于部門（公司）領導，或許可以每季度或每年在各相關部門之間進行相互評定，評定結果作為各部門領導的得分。
在考慮到以上的要點之后，可以根據(jù)公司的職位說明書建立一個統(tǒng)一的模板，然后再發(fā)送到具體崗位，在工作人員的協(xié)助下，依照我們的樣本對模板進行填充，最后完成系統(tǒng)的建設。
另外，在績效系統(tǒng)建立之后，我們可以各個級別崗位的考核進行分級授權，對于部門主要領導級別的考核由公司人力資源部牽頭，財務部和業(yè)務部參與來共同完成。在其中，人力資源部可以組織各部門主要管理者的定性測評，推動財務部和業(yè)務部盡快完成對即定目標或計劃完成情況等定量考核，最終由人力資源部匯總和整合考核結果。對于部門內(nèi)部人員的績效考核，可以由部門層層負責，層層考核，公司人力資源部負責對其考核的執(zhí)行情況的監(jiān)督和促進，確保考核的及時性和準確性，確保總公司相關制度的落實。