企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式分析
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以企業(yè)集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。
1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的必要性
1．1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理觀念落后，缺乏科學(xué)性
市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立和《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》的頒布實(shí)施，企業(yè)集團(tuán)面臨著一個(gè)全新的財(cái)務(wù)管理環(huán)境。但由于長期以來在思想上受到舊的財(cái)務(wù)制度的約束，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊際成本、機(jī)會成本上，就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想。反映在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，便是滋生了許多不科學(xué)的做法，比如：籌資時(shí)不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)；投資時(shí)不測算風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬，不分析現(xiàn)金流量。
1．2企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理各自為政，缺乏一體性
我國現(xiàn)今企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益最大化，企業(yè)集團(tuán)的管理及財(cái)務(wù)無法控制，無
執(zhí)行力。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的投資規(guī)模控制力低下，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個(gè)企業(yè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。這種缺乏一體化的財(cái)務(wù)管
理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系企業(yè)集團(tuán)的重要紐帶一資金紐帶松弛，導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。各子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無法歸集到企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)，實(shí)時(shí)控制無從談起，因此大財(cái)務(wù)的體系無法實(shí)現(xiàn)。
1．3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理監(jiān)管缺乏力度
從目前的情況來看，我國企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事前的預(yù)算只是簡單的資金預(yù)算，即沒有收入、成本、費(fèi)用、利潤指標(biāo)，也沒有現(xiàn)金流入、流出的計(jì)算；事中控制流于空談；至于事后分析，雖基于審計(jì)及年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計(jì)資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預(yù)算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對決策的整個(gè)執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財(cái)務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財(cái)務(wù)控制之外。
1．4企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理缺乏規(guī)范性
企業(yè)集團(tuán)公司與子公司、子公司與子公司之間沒有清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)及各子公司資金拆借頻繁，勾稽關(guān)系不平衡，賬目標(biāo)準(zhǔn)不同，嚴(yán)重制約了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的規(guī)范性，導(dǎo)致無法對企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營現(xiàn)狀和綜合盈利能力進(jìn)行合理分析。
1．5企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理定位模糊
企業(yè)已進(jìn)入戰(zhàn)略制勝的時(shí)代，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的需要，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，更是企業(yè)走向國際化的需要。而財(cái)務(wù)部門仍舊是核算型，或資金的粗放管理型，這種定位本身就無法與決策進(jìn)行很好的匹配。例如對投資行業(yè)的分析，缺少清晰的實(shí)施原則，缺少保證戰(zhàn)略實(shí)施的持續(xù)性和一貫性，缺乏常設(shè)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃論證和分析機(jī)構(gòu)，缺少長遠(yuǎn)的考慮，不符合企業(yè)長期有效的發(fā)展需要，導(dǎo)致許多投資不能形成企業(yè)新的增長點(diǎn)。
2企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理設(shè)計(jì)思路
以上這些問題，在一定時(shí)期所產(chǎn)生的負(fù)面影響有可能導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)陷入困境，甚至面臨崩潰的危險(xiǎn)。為此，企業(yè)集團(tuán)就必須要設(shè)計(jì)新的財(cái)務(wù)管理模式，以適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)競爭環(huán)境的變化。
2．1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是圍繞價(jià)值最大化，準(zhǔn)確地說是為了股東利益最大化，勢必由價(jià)值體系和流程體系共同作用。我們可以將企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容分為三個(gè)層面：
(1)財(cái)務(wù)核算層面：總賬、應(yīng)付款、應(yīng)收款、固定資產(chǎn)、成本費(fèi)用管理。
(3)財(cái)務(wù)決策層面：資金控制(籌資管理、投資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理)。
在這個(gè)指導(dǎo)思想下建立財(cái)務(wù)管理體系，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的監(jiān)控職能和實(shí)現(xiàn)規(guī)范化的
流程管理才能成為現(xiàn)實(shí)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系，應(yīng)建立在完善信息化的標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)之上，如果沒有信息化的標(biāo)準(zhǔn)化管理，大量的數(shù)據(jù)就無法正常流動，就會導(dǎo)致“信息孤島”的產(chǎn)生；如果沒有規(guī)范的、統(tǒng)一口徑的會計(jì)科目的設(shè)置，就無法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的匯總，更談不上財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析和監(jiān)控，更無法為企業(yè)的決策層提供決策依據(jù)。因此，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)實(shí)現(xiàn)制度化、程序化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的信息管理。管理
中一切指令，凡是符合授權(quán)、符合程序的，就應(yīng)暢通無阻。建造一個(gè)“事事有人審，處處可監(jiān)控”的環(huán)境。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)便可借助信息技術(shù)和系統(tǒng)提供的功能，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、跨賬套的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析、財(cái)務(wù)狀況的監(jiān)督和審計(jì)，對關(guān)鍵的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。
2．2企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能
(1)投資決策權(quán)：由企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一運(yùn)用投資決策權(quán)，確定投資方向、規(guī)模，各子公司一律沒有投資權(quán)。或針對不同性質(zhì)的子公司，按照一定限額或各子公司自有資本的一定比率適當(dāng)下放投資決策權(quán)，調(diào)動子公司管理者的積極性，但這種限額或比率在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資本總額中是微不足道的。
(2)籌資決策權(quán)：由企業(yè)集團(tuán)對外進(jìn)行籌資，再通過內(nèi)部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。也可以按子公司經(jīng)營狀況制定不同的籌資政策和很低的自主籌資比率。
(3)資金控制權(quán)：對企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)通過企業(yè)集團(tuán)對子公司財(cái)務(wù)監(jiān)控、審核內(nèi)部結(jié)算方式保持嚴(yán)密的監(jiān)控；對子公司成本費(fèi)用管理制度的制訂與實(shí)施過程把握細(xì)致。
(4)收益分配權(quán)：對于子公司的利潤分配，由企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一支配調(diào)度或采用較高的上繳利潤比率等辦法。
(5)人事管理權(quán)：對子公司的財(cái)務(wù)主管人員由企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一委派。
(6)工資獎(jiǎng)金分配權(quán)：由企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一制定集團(tuán)的工資獎(jiǎng)金分配比例，子公司在不違背分配原則的前提下，自行決定工資總額和分配形式。
(7)資產(chǎn)處置權(quán)：子公司的關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物和限額以上的資產(chǎn)處置報(bào)企業(yè)集團(tuán)批準(zhǔn)，其余資產(chǎn)處置可由子公司自主決定。
2．3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須依托企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的需要，為增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的凝聚力，激發(fā)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)管理的協(xié)同與信息的共享而設(shè)置。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)可設(shè)計(jì)為分層財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。
(1)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門：企業(yè)集團(tuán)掌握資金融通權(quán)、投資審批權(quán)、重大經(jīng)營活動協(xié)調(diào)權(quán)及制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。
(2)下屬全資子公司、控股子公司的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)：在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，具體承擔(dān)本單位的日常會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作，即為本單位服務(wù)、對企業(yè)集團(tuán)負(fù)責(zé)。
(3)其他層次的財(cái)務(wù)管理部門。