優(yōu)化企業(yè)集團財務(wù)管理的思考
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為了針對性的解決當前我國企業(yè)集團
財務(wù)管理存在的問題，應(yīng)該以健全企業(yè)集團財務(wù)管理目標為出發(fā)點，以優(yōu)化企業(yè)集團財權(quán)分配作為核心，以財務(wù)信息化系統(tǒng)作為突破口和平臺，通過及時、完全的信息傳遞，加強對財務(wù)組織、全面預(yù)算、資金和內(nèi)部審計等管理工作，強化財務(wù)控制，完善財務(wù)監(jiān)督。
1 將經(jīng)濟增加值（EVA）最大化作為企業(yè)集團財務(wù)管理目標
企業(yè)集團財務(wù)管理問題產(chǎn)生的根本原因就是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離后產(chǎn)生的委托代理關(guān)系，不管是母公司（委托人）還是子公司（代理人），都總是追逐自身效用的最大化，因此子公司的行動與股東財富最大化的目標往往會出現(xiàn)偏差，產(chǎn)生代理成本。經(jīng)濟增加值（EVA）是從稅后凈營業(yè)利潤中扣除包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的真實經(jīng)濟利潤，是綜合損益表和資產(chǎn)負債表得出的公司業(yè)績衡量指標。
相對于股東財富最大化而言，經(jīng)濟增加值不僅僅是一個績效考核指標，它還具備以下特點：
1．EVA是一個具有可操作性的評價指標，在計算EVA的過程中，對傳統(tǒng)會計利潤進行一系列調(diào)整，從而消除會計計量和確認產(chǎn)生的異常狀況，并使其盡量與真實經(jīng)濟狀況相吻合。
2．EVA是一種很好的激勵制度，只有EVA為正，或者與前期相比，EVA增加了，管理人員才真正創(chuàng)造了價值，也才能得到基于價值增加后的獎勵，這樣管理人員會主動為企業(yè)所有者著想。使他們從股東角度長遠地看待問題，并得到像企業(yè)所有者一樣的報償，這樣就可以改變母、子公司對預(yù)算目標討價還價和“鞭打快牛”等激勵問題。
2 優(yōu)化集團財務(wù)控制
2.1 健全企業(yè)集團財務(wù)管理的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)
財務(wù)管理歸根結(jié)底是對財務(wù)信息流的管理，使之能夠滿足企業(yè)集團的管理需要．網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下三個方面：
2.1.1 遠程管理優(yōu)勢
網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用保證了管理者可以跨越遙遠的空同距離，實現(xiàn)對遠程管理對象的直接了解和控制，統(tǒng)一調(diào)配資金和資源，從而加速資金流轉(zhuǎn)，提高使用效率。
2.1.2 全程管理優(yōu)勢
企業(yè)集團可以就橫向的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和縱向的管理深度實行全過程管理。具體來說，就橫向的業(yè)務(wù)領(lǐng)域而言，網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理不僅是對財務(wù)內(nèi)容的管理，而且還涉及“產(chǎn)、供、銷”和研發(fā)等不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與財務(wù)的融合，與企業(yè)集團的整個業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)起來。就縱向的管理深度來說。由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，總部的管理人員可以根據(jù)自己的需要，隨時能夠得到不同管理層次的信息，可以在不打破管理層次關(guān)系的前提下，實現(xiàn)管理高層與一線業(yè)務(wù)部門的直接信息交流和溝通。
2.1.3 實時管理優(yōu)勢
運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)后，財務(wù)數(shù)據(jù)的處理是實時動態(tài)的。無論經(jīng)濟業(yè)務(wù)在何時何地發(fā)生，一旦發(fā)生，經(jīng)過確認和計量后都可以及時存入集團總部的服務(wù)器，這樣業(yè)務(wù)信息就可以實時轉(zhuǎn)化，各種財務(wù)報表也隨之即時生成，財務(wù)核算由靜態(tài)變成動態(tài)。
2.2 健全企業(yè)集團財務(wù)組織管理
組建集團財務(wù)中心，構(gòu)建星型的網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理組織機構(gòu)（如圖1所示），集中統(tǒng)一會計核算、實施財務(wù)監(jiān)督。
這種財務(wù)組織管理體制的具體作法就是：在集團總部設(shè)立集團財務(wù)中心，各成員單位不單獨設(shè)立財務(wù)部門，以該財務(wù)中心為核心，集中對集團內(nèi)各級成員單位財務(wù)活動進行管理。由于企業(yè)集團財務(wù)活動的復(fù)雜性和多樣性，根據(jù)成員單位的重要程度、業(yè)務(wù)特點等因素，集團財務(wù)中心內(nèi)部設(shè)立若干個財務(wù)分中心，分別管理各級成員單位財務(wù)活動，對各級成員單位財務(wù)活動進行地位平等的直接管理；財務(wù)分中心財務(wù)機構(gòu)具體的活動仍然是對所在公司負責，接受公司的直接領(lǐng)導(dǎo)，提供會計核算服務(wù)和決策信息支持。
健全企業(yè)集團財務(wù)組織管理必須首先做到統(tǒng)一財務(wù)人員管理、統(tǒng)一會計核算制度。
統(tǒng)一財務(wù)人員管理就是將財務(wù)人員聘用、人事管理和個人效績考核等統(tǒng)一在集團總部管理，充分發(fā)揮財務(wù)人員的積極性，減少各級子公司對財務(wù)人員日常工作的干預(yù)，在為各級子公司做好會計核算工作的同時，兼顧母公司的利益。
統(tǒng)一會計核算制度就是指企業(yè)集團在對經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行確認、記錄、計量和報告方面形成統(tǒng)一的規(guī)定，減少會計估計、會計政策的差異性對財務(wù)信息質(zhì)量的影響，保證各級子公司會計信息的橫向可比性，以便于總結(jié)經(jīng)驗、分析問題。
2.3 健全全面預(yù)算控制
2.3.1 健全
預(yù)算管理機構(gòu)，搞好全面預(yù)算編制
全面預(yù)算不是財務(wù)部門的全面預(yù)算，為了搞好全面預(yù)算管理，應(yīng)在集團公司董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，負責預(yù)算的編制、審定和組織實施及調(diào)整，在編制預(yù)算時，一般宜采用“自上而下，上下結(jié)合”的方式。
2.3.2 采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決預(yù)算松弛
聯(lián)合確定基數(shù)法就是將編制全面預(yù)算的基數(shù)納入一個委托人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動把自己的實際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤托出，使自報數(shù)剛好等于實際數(shù)，才能獲得最高業(yè)績獎勵。這種方法就是讓下級自己定一個能完成的利潤基數(shù)，在這個基數(shù)的基礎(chǔ)上按這個基數(shù)的一定比例如95％確認為正式的預(yù)算基數(shù)，超過預(yù)算基數(shù)的利潤，全部歸下級作為獎勵。在年終對年初預(yù)算數(shù)和年終實際完成數(shù)進行比較，如果年初預(yù)算數(shù)小于年終實際完成數(shù)，要按差距的一定比例如97％對下級進行罰款。
“聯(lián)合確定基數(shù)法”對策論模型一共有3個參數(shù)：
超額獎勵系數(shù)P（上例中為100％）
少報受罰系數(shù)Q（上例中為97％）
代理人自報數(shù)的權(quán)數(shù)W（上例中為95％）
三者之間必須滿足以下關(guān)系：
P＞Q＞wP（顯然100％＞95％＞90％）
即：超額獎勵系數(shù)＞少報受罰系數(shù)＞代理人自報數(shù)的權(quán)數(shù)×超額獎勵系數(shù)
代理人風(fēng)險收入＝超額完成數(shù)×獎勵系數(shù)－企業(yè)少報數(shù)×受罰系數(shù)
2.4 健全資金集中管理
企業(yè)均衡的資金管理包括兩個方面的均衡：
1）長短期資金的均衡，企業(yè)集團應(yīng)充分考慮國家宏觀經(jīng)濟政策和集團資金需求計劃等各種因素，做好短期、中長期資金需求預(yù)測，合理安排集團的融資規(guī)模，融資成本，保證加權(quán)資金成本最低；
2）保證資金在成員企業(yè)之問均衡流動，建立集團資金池，對子公司資金實施余額定額管理，將子公司閑散多余的資金歸集到集團資金池，對資金進行二次分配，調(diào)劑余缺，降低融資規(guī)模，減少財務(wù)費用。
這就要求企業(yè)集團建立統(tǒng)一結(jié)算管理制度，對集團資金集中調(diào)度和管理，加強對成員資金的監(jiān)控，結(jié)合企業(yè)實力和國家政策，考慮成立內(nèi)部銀行或財務(wù)公司等統(tǒng)一管理資金的組織機構(gòu)，實現(xiàn)集團內(nèi)部的資金整合管理，對集團資金進行統(tǒng)一調(diào)配，充分發(fā)揮其合理籌資、控制流向、降低資金成本的作用。
2.5 健全投資管理
投資的主要特征就是不確定性引發(fā)的經(jīng)營風(fēng)險，從國內(nèi)外企業(yè)集團案例分析，許多大型企業(yè)集團破產(chǎn)的導(dǎo)火線主要是投資決策失誤。因此，集團總部投資必須擁有決策權(quán)，對各級成員單位進行統(tǒng)一規(guī)劃和集中管理。首先，在董事會下設(shè)立投資委員會，專門負責企業(yè)集團投資管理，制定集團公司投資規(guī)劃，為各級成員單位投資提供指導(dǎo)方向。其次，投資委員會下設(shè)項目投資辦公室，專門負責投資的日常管理工作。通過對集團發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度、投資規(guī)模等參數(shù)分別采用項目投資三級審批制和二級審計制。采用二級審計制的項目由項目投資辦公室初審，投資委員會對初審的結(jié)論進行審批后執(zhí)行；采用三級審批制的項目，報項目投資辦公室初審，初審后的報告報投資委員會審議，審議后的結(jié)論報董事會審批。
3 優(yōu)化集團財務(wù)監(jiān)督
3.1 健全內(nèi)部審計監(jiān)量
提高內(nèi)部審計的獨立性和權(quán)威性，將內(nèi)部審計部門設(shè)在董事會，能比較好地保持內(nèi)部審計較強的獨立性和較高的權(quán)威性。內(nèi)部審計部門應(yīng)對董事會負責，并在業(yè)務(wù)上受董事會指導(dǎo)，這樣能有效減輕董事會職權(quán)弱化、內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴重的局面，能對各級子公司進行獨立的評價和監(jiān)督。為此，我國企業(yè)可以借鑒國外先進經(jīng)驗，建立董事會領(lǐng)導(dǎo)下的審計委員會制度。
從西方國家審計委員會的發(fā)展及其職責的演變過程來看，審計委員會應(yīng)該設(shè)在董事會下，向董事會負責報告工作，代表董事會監(jiān)督財務(wù)報告的過程和企業(yè)
內(nèi)部控制的設(shè)計與實施，以保證財務(wù)報告的可信性和企業(yè)各項活動的和合規(guī)性。
3.2 建立全過程的審計制度，擴大審計范圍
將審計工作滲透到各級子公司重大經(jīng)濟活動的事前、事中和事后的全過程，將審計范圍從傳統(tǒng)的財務(wù)審計擴大管理審計等領(lǐng)域，充分發(fā)揮內(nèi)部審計保護、監(jiān)督和評價的作用。內(nèi)部審計部門要參與子公司重大的經(jīng)濟業(yè)務(wù)的決策過程，分析和評估子公司經(jīng)濟業(yè)務(wù)流程，對各類經(jīng)濟業(yè)務(wù)可能存在的漏洞事前進行內(nèi)部控制制度設(shè)計，防患予未然；內(nèi)部審計要對子公司重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)開展跟蹤審計，及時發(fā)現(xiàn)可能存在的問題。減少經(jīng)濟損失程度，及時改進內(nèi)部控制流程；內(nèi)部審計要對子公司經(jīng)濟業(yè)務(wù)開始事后審計，全面分析經(jīng)濟業(yè)務(wù)流程的經(jīng)濟性、效益性和合規(guī)性，評估內(nèi)控制度的實施效果和存在的薄弱環(huán)節(jié)，并加以完善。
綜上所述，為了改善我國企業(yè)集團財務(wù)管理的現(xiàn)狀，構(gòu)建科學(xué)的財務(wù)管理體制，必須從我國企業(yè)集團的實際情況出發(fā)，建立起符合企業(yè)集團自身發(fā)展要求，權(quán)責分明的層級組織結(jié)構(gòu)和財務(wù)管理體制，提高企業(yè)集團的整體價值。