企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理
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預(yù)算管理開始于20世紀(jì)20年代的美國，美囝通用電器、杜邦公司、通用汽車公司率先采用這一方法，并取得驚人的績效。盡管令面預(yù)算管理推行了那么多年，但目前絕人多數(shù)企業(yè)預(yù)算管理中，預(yù)算依然不能．14
企業(yè)戰(zhàn)略有效銜接，甚至預(yù)算與戰(zhàn)略基本上沒聯(lián)系，致使企業(yè)只注重短期經(jīng)營細(xì)節(jié)而忽視長期戰(zhàn)略執(zhí)行。本文擬在分析傳統(tǒng)預(yù)算管理局限性的基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略視角對企業(yè)全面預(yù)算管理進(jìn)行分析探討，最后提出基于戰(zhàn)略
的全面預(yù)算管理體系。
一、傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理的局限性
目前，同內(nèi)外企業(yè)J“泛應(yīng)用的全面預(yù)算體系完令脫胎于上世紀(jì)的預(yù)算控制方法，可以稱之為傳統(tǒng)全面預(yù)算，雖然較之于早期的預(yù)算控制在體系上更嚴(yán)謹(jǐn)、更完整，但相對于當(dāng)今企業(yè)所處的環(huán)境來講，具有明顯的局限性。首先，預(yù)算小能很好地貫徹企業(yè)戰(zhàn)略意圖甚至與其相背離。預(yù)算足企業(yè)戰(zhàn)略在年度經(jīng)營活動中的體現(xiàn)，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、進(jìn)i，戰(zhàn)略管理的主要工具。但在多數(shù)企業(yè)實踐中，預(yù)算往往不能很好地貫徹戰(zhàn)略意圖，甚至與戰(zhàn)略相背離。
其次，預(yù)算目標(biāo)體系單一化。在現(xiàn)行企業(yè)的預(yù)算編制起點的設(shè)計和使用。基本上都足一些單一化目標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)體系。這些單一化的預(yù)算目標(biāo)體系只關(guān)注結(jié)果，對過程的監(jiān)控力度不夠，預(yù)算決策機(jī)構(gòu)對預(yù)算執(zhí)行的控制力不夠強和無法對預(yù)算執(zhí){j：單位進(jìn)行過程監(jiān)控尤其是平衡管理，更沒有辦法糾正執(zhí)行層進(jìn)行盈余管理和以犧牲公司長遠(yuǎn)利益來保障該單一預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的行為。
二、基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理
(一)基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理的內(nèi)涵
基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理足以公司戰(zhàn)略、項目目標(biāo)為先導(dǎo)，通過預(yù)算實現(xiàn)有限經(jīng)濟(jì)資源的有效分配，量化企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，落實企業(yè)各責(zé)任中心職責(zé)，維護(hù)企業(yè)11常經(jīng)營運作的重要管理丁具。其與傳統(tǒng)預(yù)算管理的主要區(qū)別在于，要樹立以企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)轄預(yù)算的觀念，從而有效解決傳統(tǒng)預(yù)算管理以短期年度預(yù)算為核心，預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)的問題。筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建應(yīng)該包括以下幾個方面內(nèi)容，即以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以、卜衡計分卡為依據(jù)，以作業(yè)為基礎(chǔ)。
(二)基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建
1．以
平衡計分卡(BSC)為依據(jù)以及平衡記分卡的戰(zhàn)略內(nèi)涵
由于許多企業(yè)所采用的預(yù)算與規(guī)劃體系原本是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的產(chǎn)物，丁業(yè)經(jīng)濟(jì)的特點足較為靜態(tài)，易為人們所理解，而面對如今激烈動蕩的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，企業(yè)如果再依賴于過時的商業(yè)模式，長期一成彳i變，那么后果將不堪設(shè)想。其弊端之一在于它忽略了戰(zhàn)略規(guī)劃的作用，注重短期經(jīng)營行為。筆者引入平衡計分卡，以戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)為出發(fā)點，修改傳統(tǒng)預(yù)算流稃，設(shè)計先進(jìn)的動態(tài)預(yù)算管理流程以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略資源的配置整合。
2、以作業(yè)為基礎(chǔ)
(1)、作業(yè)成本、法的戰(zhàn)略內(nèi)涵
作業(yè)成本法(ActivitY-Based Cost)首先是由哈佛大學(xué)的羅賓·庫珀(Robin Cooper)和羅伯特·卡普蘭(Roberts Kaplan)首先提出來的。所謂“作業(yè)”即作業(yè)基礎(chǔ)成本計算目的的組織內(nèi)部之行為的集合。更簡單地說，作業(yè)就是組織發(fā)生的各種各樣的具體活動。
(2)、作業(yè)預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系
作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算(ABB)是以作業(yè)管理為基礎(chǔ)、以企業(yè)價值增值為目的的預(yù)算管理形式，它是存作業(yè)分析和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和據(jù)此預(yù)測的作業(yè)量，確定企業(yè)住每一個部門的作業(yè)所發(fā)生的成本，并運用該信息在預(yù)算巾規(guī)定每一項作業(yè)所允許的資源耗費量，實施有效的控制和績效評價與考核。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算足確定企業(yè)在每一個部門的作業(yè)所發(fā)生的成本，明確作業(yè)之間的關(guān)系，并運用該信息在預(yù)算中規(guī)定每一項作業(yè)所允許的資源耗費量。
3．平衡計分卡、作業(yè)分析與全面預(yù)算管理的有機(jī)結(jié)合
平衡計分卡以目標(biāo)戰(zhàn)略作為導(dǎo)向，通過制訂戰(zhàn)略規(guī)劃、編制預(yù)算，明確一年使企業(yè)業(yè)績得以人幅提高所必需的經(jīng)濟(jì)資源。企業(yè)依據(jù)所編制的平衡計分卡，編制戰(zhàn)略預(yù)算，即可實施戰(zhàn)略預(yù)算管理。在平衡計分卡的財務(wù)、顧客以及內(nèi)部業(yè)務(wù)管理、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，選擇提高業(yè)績目標(biāo)的先行指標(biāo)，針對顧客方面和企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)管理方面緩行指標(biāo)，采用作業(yè)成本法、作業(yè)管理、作業(yè)成本預(yù)算進(jìn)行收益性的改善，使戰(zhàn)略預(yù)算管理得以
實現(xiàn)。
由以上分析可知，作業(yè)成本法是成本計算的工具，平衡計分卡是
績效管理的T具、二者的價值體現(xiàn)在戰(zhàn)略管理上。又由于作業(yè)成本法和平衡計分卡之問因果相連，為達(dá)成戰(zhàn)略管理的目的，能將二者割裂開來，不能儀就作業(yè)成本法談戰(zhàn)略制定或就平衡計分卡談戰(zhàn)略管理、二者都足企業(yè)戰(zhàn)略框架中不可缺少部分。只有將BSC-L與ABC結(jié)合應(yīng)用，基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理。能得到很好的推進(jìn)、發(fā)揮出最犬的作用。