面向過程的績效管理
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一個企業(yè)要有效的做好
績效管理，那么下面的過程不能忽視。我們先來看一下總體的目標(biāo)績效實施的主要流程：
第一， 績效管理要有明確的“績效目標(biāo)”
績效目標(biāo)有兩層意思：
首先要清楚一個企業(yè)為什么要做績效管理；實施績效管理的意義與目的是什么？而且要考慮到實施目標(biāo)績效是對企業(yè)目前的現(xiàn)狀的反思與改進(jìn)，而且還要考慮到未來的企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景。
其次，需要建立一個十分明確的績效目標(biāo)；先分清目標(biāo)績效實施過程中不同部門、不同崗位、不同人員的崗位職責(zé)與績效考核方法，并且可監(jiān)控與跟蹤、可評估、可改進(jìn)的一系列跟蹤方案。把整個績效梳理的清晰與明確，隨后公司戰(zhàn)略規(guī)劃層和高級管理層：根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定公司范圍的年度、季度績效目標(biāo)，把目標(biāo)通過績效指標(biāo)下放，并進(jìn)行逐級分解。
第二， 建立完善的績效執(zhí)行計劃是目標(biāo)績效管理是否完整執(zhí)行、有效執(zhí)行的關(guān)鍵一環(huán)
把目標(biāo)績效管理的目標(biāo)制定完成，最關(guān)鍵的是如何在現(xiàn)實的管理過程中落實目標(biāo)，將目標(biāo)變成可執(zhí)行、可操作的具體的計劃，是實現(xiàn)整個目標(biāo)績效關(guān)鍵的一環(huán)。因此，計劃制定一定要遵循以目標(biāo)為指導(dǎo)方針，并且具有可操作性、可執(zhí)行性、可評估性的原則來完成。在制定過程中還需要如下幾點：
1、 每一個計劃都需要與某項具體的工作相對應(yīng)，而每一項工作都必須明確相關(guān)的責(zé)任人與負(fù)責(zé)人，避免計劃執(zhí)行過程中的推托以及后續(xù)考核的不明確；
2、 計劃的執(zhí)行需要與具體的某項工作目標(biāo)或者指標(biāo)對口，明確計劃執(zhí)行的依據(jù)；
3、公司的管理層需要對計劃進(jìn)行總體的控制，避免計劃的重復(fù)性，導(dǎo)致資源的浪費，也避免部門之間出現(xiàn)計劃執(zhí)行沖突，高層領(lǐng)導(dǎo)主要的工作：
在制定清晰的績效目標(biāo)下，確認(rèn)計劃的可執(zhí)行性；
明確地提供過程的定義和基于行為的績效反饋；
盡量客觀的為制定的計劃給予引導(dǎo)和輔導(dǎo)。
第三、建立目標(biāo)與計劃之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系， 也就是制定績效考核體系
1、公司各業(yè)務(wù)單位：根據(jù)績效指標(biāo)的分解，進(jìn)行本單位年度或季度或月度績效考核，并進(jìn)行有效的崗位績效指標(biāo)分解和考核。
2、公司人力資源部：首先明確本部門績效定位和考核，同時跟蹤公司績效管理的全過程，提供必要的追蹤和輔助支持，并對績效考核結(jié)果進(jìn)行管理和分布；以及提出綜合改善和應(yīng)用方案。
3、 明確績效管理中考核與被考核的角色。
被評估人：目標(biāo)的主要承擔(dān)者與計劃的負(fù)責(zé)任
評估人：管理層以及目標(biāo)的監(jiān)督者
互評人：各個主要的目標(biāo)承擔(dān)者以及計劃執(zhí)行中的執(zhí)行者
評估監(jiān)督人：公司的人力資源部門和管理者的間接主管或被評估人的間接上級。
4、 要做到績效追蹤與衡量的客觀性和可衡量性。
所以，在績效管理追蹤與輔導(dǎo)過程中把考核指標(biāo)的分解及完成的里程碑，在考核期內(nèi)的持續(xù)溝通；并把考核指標(biāo)的公正合理性及考核過程進(jìn)行跟蹤和指導(dǎo)。
第四， 面向過程的目標(biāo)績效管理
績效考核環(huán)節(jié)是整個目標(biāo)績效管理是一個系統(tǒng)的工作，它涉及到諸多的事實數(shù)據(jù)作為依據(jù)，因此，建立一套完整的計劃執(zhí)行管理系統(tǒng)，是實現(xiàn)面向過程管理的目標(biāo)績效是不可缺少的一個環(huán)節(jié)。在目標(biāo)的執(zhí)行，與計劃制定、目標(biāo)與計劃的關(guān)聯(lián)關(guān)系建立以后，作為管理者如何快速的指導(dǎo)每一個目標(biāo)的完成情況，每一個計劃的執(zhí)行情況，如何快速的改進(jìn)與完善、甚至變更計劃，就成為目標(biāo)績效實施成功與否的關(guān)鍵。
很多企業(yè)主會考慮啟用一些專業(yè)化的軟件來實施，但是目前專業(yè)的HR軟件也只能提供強(qiáng)調(diào)結(jié)果數(shù)據(jù)的HR系統(tǒng)，而對于執(zhí)行的計劃過程也還是停留在紙張、口頭以及離散的文檔、總結(jié)中，很難有總體的計劃與執(zhí)行體系的系統(tǒng)，這樣的話還是會導(dǎo)致：
目標(biāo)有、計劃有，但是執(zhí)行過程沒有，管理層很難在第一時間了解到目標(biāo)的完成情況，與計劃的執(zhí)行情況
聽匯報、通過會議的形式了解當(dāng)前的績效情況，導(dǎo)致客觀真實情況被包裝，誤導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo)，并做出了錯誤或者有偏差的指示
由于高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏實時的對計劃的督促，導(dǎo)致計劃執(zhí)行者執(zhí)行力不強(qiáng)，做事拖沓…….
在這一領(lǐng)域，2005年泛微公司成功推出基于e-cology產(chǎn)品的目標(biāo)績效管理系統(tǒng)，填補(bǔ)了這一市場空白，將專業(yè)HR軟件的目標(biāo)分解與下達(dá)、計劃的制定與執(zhí)行、計劃實施過程的全記錄結(jié)合在一起，真正實現(xiàn)面向過程的績效管理體系。當(dāng)7個記錄企業(yè)經(jīng)營過程的7個模塊結(jié)合了代表企業(yè)發(fā)展方向的目標(biāo)績效模塊的時候，就像是在大海中航行的船有了舵手，帶領(lǐng)企業(yè)奔向?qū)儆谧约旱乃{(lán)海。