激勵型薪酬設(shè)計實務(wù)
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激勵型薪酬體系是以員工的需求為出發(fā)點，在最大程度上滿足員工生存和發(fā)展需要的薪酬內(nèi)容及實施方法。它比一般薪酬體系更具優(yōu)勢。
激勵型薪酬設(shè)計策略
目前，中國的大多數(shù)企業(yè)仍處于行業(yè)整合、市場逐步規(guī)范的過程中，因此，多種薪酬策略并存的情況在中國企業(yè)普遍存在。以下簡要分析三種常見薪酬策略的利弊（見圖表1）。
在實際策略選擇上，建議根據(jù)不同企業(yè)的崗位類別分別采用相應(yīng)薪酬策略，以發(fā)揮有效激勵。
首先，提倡采用“折中”或“穩(wěn)定”類策略為主。
其次，業(yè)務(wù)拓展人員可實行“低底薪，高提成”策略，以低于同行業(yè)的平均底薪為標(biāo)準(zhǔn)，高于同行業(yè)的平均提成為獎勵，以吸引能力強、經(jīng)驗豐富的人才，以應(yīng)對市場低潮，提升市場開拓和客戶維護(hù)的成效。
再次，中高級管理人員要建立寬帶式的組合工資結(jié)構(gòu)，并要有長效激勵設(shè)計。
在具體實施時，還要注意穩(wěn)中求變，在原來薪酬體系基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化。可先調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)和關(guān)系，試行一段時間之后再根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r逐步調(diào)整薪酬總量。
崗位評價
企業(yè)崗位一般可以分為四類：一是經(jīng)營管理層，主要是董事會成員和總經(jīng)理等高管人員；二是專業(yè)技術(shù)部門，如設(shè)計總監(jiān)、資深設(shè)計師、設(shè)計師、助理設(shè)計師等人員；三是市場部門，如市場開拓、
客戶服務(wù)、商務(wù)運營等各崗位人員；四是后勤支持部門，如人力資源、行政、財務(wù)等各崗位人員。隨著市場形勢的變化與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，應(yīng)分析理順和重新界定企業(yè)所需崗位及崗位職責(zé)。
崗位價值評估是指崗位對公司重要性的排序，體現(xiàn)崗位價值創(chuàng)造的“內(nèi)部公平”。
崗位價值評估時遵循的原則：評價是以工作為中心的，是客觀的評價；職位是組織架構(gòu)的基本單位，必須聯(lián)系地、動態(tài)地進(jìn)行評價；目的是確定職位對組織的相對價值。
通過“三要素評估法”對企業(yè)的部分代表性崗位作價值評估如下。
確定三項要素（見圖表2）
確定要素權(quán)重分配原則
其一，“崗位形狀構(gòu)成”決定崗位價值評估三個要素的不同權(quán)重；
其二，知能和解決問題的能力兩個要素合用一個權(quán)重P1，應(yīng)負(fù)職責(zé)占一個權(quán)重P2；
其三，權(quán)重一般性原則：
“上山型”——P1：40%，P2：60%（管理類）。
“下山型”——P1：70%，P2：30%（專業(yè)/技術(shù)類）。
“平路型”——P1：50%，P2：50%（行政/操作類）。
其四，崗位價值＝知能得分×（1＋解決問題得分）×P1＋應(yīng)負(fù)職責(zé)得分×P2。
建立和改進(jìn)激勵型薪酬制度
激勵型薪酬結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為多元化多層次。激勵型薪酬等級可以寬帶式工資等級為主。一般可從以下幾個方面來建設(shè)：
技術(shù)部門和后勤支持部門采用薪點制為主的組合工資制
首先，對于技術(shù)部門人員，除了職務(wù)級別、技術(shù)級別的區(qū)分外，個人績效主要看完成的項目（按流程分為4個階段）的多少及大小。對于后勤人員，績效考核主要集中在工作職責(zé)的到位情況，以及與業(yè)務(wù)、技術(shù)部門的服務(wù)和配合情況。依此制定《薪點表》（見圖表3），明確崗位的責(zé)任與價值，強調(diào)員工收入與企業(yè)部門的經(jīng)濟效益及個人工作業(yè)績密切聯(lián)系，建立以薪點制為主的工資體系。
其次，實行季度與年終獎金分配，作為額外收益的分享。這部分額外收益可以是超額完成的利潤，也可以是超額完成的產(chǎn)出，作用在于提高員工的努力程度。同時年終獎金還是一種中期激勵，可充分體現(xiàn)知識型員工對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)，降低設(shè)計人員的流動率。
再次，團(tuán)隊獎勵和單項獎。為了強化團(tuán)隊協(xié)作，對于按時按量完成達(dá)標(biāo)項目的團(tuán)隊給予團(tuán)隊獎勵。而且團(tuán)隊獎勵在項目的最后環(huán)節(jié)完成后發(fā)放，又增加了中遠(yuǎn)期激勵的比重。單項獎用以獎勵作出特殊貢獻(xiàn)或者特別表率的個人，如最佳設(shè)計獎、優(yōu)秀員工獎、優(yōu)秀管理獎等。
最后，對關(guān)鍵崗位和骨干人員，可考慮列入長效激勵范疇。
運營部門采用績效工資制
許多企業(yè)存在項目跨年度、回款分階段的特性，作為承擔(dān)市場業(yè)務(wù)職責(zé)的運營部門，其主要業(yè)績指標(biāo)不同與一般企業(yè)的“銷售收入”，而是“簽約額”，此外還有客戶滿意度等軟指標(biāo)，因此運營部門適用績效工資制。
具體模式可采取“底薪+提成制”，并選擇“低底薪，高提成”或“中底薪，中提成”的策略。底薪主要依據(jù)職位或所承擔(dān)的責(zé)任來確定，可以參照技術(shù)與后勤支持部門人員的基本工資構(gòu)成。提成的發(fā)放以 “按月發(fā)薪，季度考核”的方式執(zhí)行，即每月不完全發(fā)放，置留一定比例的提成到季度末，進(jìn)行季度考核來測評總業(yè)績是否達(dá)標(biāo)，然后再發(fā)放三個月的累計提成薪酬。
一般員工（技術(shù)部門、后勤支持部門與運營部門員工）的獎金分配機制
員工的
薪酬管理制度與經(jīng)營管理層的年薪制屬于企業(yè)并行的薪酬制度，在大多數(shù)企業(yè)里，前者適用技術(shù)部門、后勤支持部門與市場等部門的員工，這里把它歸納為“一般員工”。獎金分配可以說是對一般員工的最重要的薪酬激勵手段，必須緊緊圍繞“績效導(dǎo)向”合理設(shè)計與規(guī)范。
一般員工的獎金在薪酬結(jié)構(gòu)中的表現(xiàn)形式（見圖表4）包括浮動工資、績效獎金（季度獎、年度獎）、業(yè)績提成、團(tuán)隊獎勵、單項獎勵等。
一般員工的獎金分配方式如下：
1.確定績效獎金分配原則：員工年度獎金分配以崗位固定工資作為年度獎金分配的基數(shù)，與公司總體效益、員工個人績效等級掛鉤。強調(diào)業(yè)績導(dǎo)向，體現(xiàn)公司利益與員工利益的一致性。
個人績效獎金=公司效益系數(shù)×績效獎金基數(shù)
2.設(shè)定公司效益系數(shù)：通過設(shè)定調(diào)節(jié)員工年度獎金的實發(fā)金額，體現(xiàn)員工年度獎金與公司整體效益完成情況的一致性（見圖表5）。
3.規(guī)定考核結(jié)果與獎金掛鉤月數(shù)（見圖表6）。
一般員工的工資調(diào)整
員工工資調(diào)整也是非常重要和有效的薪酬激勵手段，可結(jié)合
任職資格體系的完善逐步實現(xiàn)規(guī)范化。
工資調(diào)整的分類：
1.個別調(diào)薪：主要包括轉(zhuǎn)正調(diào)薪、晉升調(diào)薪、崗位異動調(diào)薪等，調(diào)整不受時間限制，根據(jù)崗位價值變化進(jìn)行。
2.年度調(diào)薪：主要包括根據(jù)員工個人績效情況、任職能力的不同程度調(diào)整和依據(jù)外部薪酬情況進(jìn)行的普調(diào)。
此外，對于未納入任職資格體系的員工工資調(diào)整，以考核等級和任職能力對應(yīng)的工資檔位為調(diào)整依據(jù)，而對于已納入任職資格體系的員工工資調(diào)整，以考核等級和任職資格認(rèn)證等級為調(diào)整依據(jù)。
長效激勵薪酬
對處于成長關(guān)鍵期，面臨嚴(yán)峻市場挑戰(zhàn)的企業(yè)來說，導(dǎo)入較完善的長效激勵薪酬設(shè)計，是必要的，可行的，且對企業(yè)發(fā)展有積極和深遠(yuǎn)意義。主要有兩種方式：
1.員工持股計劃（ESOP）。不是所有員工“一刀切”，而是按照員工級別類別分批分時段參與，并制定參與條件（員工持股的份額和分配比例等）和計劃安排。一般需聘請專業(yè)顧問機構(gòu)進(jìn)行操作。
2.股票期權(quán)。對一般企業(yè)而言，比較適用的是“業(yè)績
股權(quán)激勵模式”，即激勵對象到約定期限末達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，則企業(yè)授予激勵對象按既定價格購買一定股票的權(quán)利。對業(yè)績目標(biāo)的確定，可以采用簽約額與實際收入、凈利潤、綜合性指標(biāo)等。
福利等其他補充
除了社保、過節(jié)費、帶薪休假、定期旅游、免費體檢、員工俱樂部等一般性的福利，企業(yè)同時還要重視營造寬松的工作氛圍與環(huán)境，提供更多的適合員工的培訓(xùn)機會。企業(yè)不僅從物質(zhì)激勵，還要從成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵等方面適時導(dǎo)入合適的福利與其他補充方式。