讀完《金礦》后對(duì)精益管理的隨想
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《金礦》講述了一個(gè)再簡單不過的故事：有一家企業(yè)，有技術(shù)優(yōu)勢，也有市場優(yōu)勢，但卻陷入了財(cái)務(wù)困境，瀕臨破產(chǎn)。為難之際，請(qǐng)來一位經(jīng)驗(yàn)豐富的精益專家。專家來到現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)了問題，然后建議該企業(yè)盡快建立起精益生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)。通過消除浪費(fèi)，持續(xù)改善，企業(yè)的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量得到了大幅度地提高，庫存很快轉(zhuǎn)變?yōu)榱鲃?dòng)資金，企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，實(shí)現(xiàn)了盈利……作者弗雷迪•伯樂（Freddy Balle）和邁克•伯樂（Michael Balle）兩父子無意于敘事取勝，而是把重點(diǎn)放在了“用小說形式闡述管理思想”。所以，從文學(xué)角度講，《金礦》藝術(shù)性實(shí)在一般，不過，這并不影響“小故事，大道理”愿望的實(shí)現(xiàn)。該書充分展示了“貼近客戶，善待員工，低成本，零缺陷”的精益制造文化，事實(shí)上，認(rèn)識(shí)到了“精益管理”的微言大義正是讀《金礦》最大的收獲。
“精益”一詞，英文通用是lean，有節(jié)約、精簡的本意。其始作俑者并不是伯樂父子，而是詹姆斯•P•沃麥克（James P. Womack），此人為麻省理工大學(xué)一教授。在上個(gè)世紀(jì)八十年代，他為了尋找日本汽車制造業(yè)如何能在短短二、三十年間迅速崛起，以至于對(duì)歐美汽車業(yè)帶來巨大沖擊的答案，申請(qǐng)一筆經(jīng)費(fèi)，組織來自全球50個(gè)國家和地區(qū)的專家團(tuán)隊(duì)，共同研究這項(xiàng)課題。在歷時(shí)5年的實(shí)地考察，將日本豐田及其他汽車公司的操作，包括整個(gè)企業(yè)從設(shè)計(jì)、制造、物流、采購、銷售等職能作了詳細(xì)調(diào)研之后，他總結(jié)了豐田賴以成功的生產(chǎn)方式，并命名為“精益生產(chǎn)”或者“精益管理”，隨后與另外一位作者丹尼爾•T•瓊斯（Daniel T. Jones）共同完成了《改變世界的機(jī)器》，精益思想就此誕生。
如果之前我們讀過大野耐一的《豐田生產(chǎn)方式》、《現(xiàn)場管理》，或是了解“持續(xù)改善”（Kaizen）的主要思想，我們就不難理解精益管理的內(nèi)涵。作為一種生產(chǎn)管理方法，它得益于“豐田生產(chǎn)方式”（即“持續(xù)改善”思想）的啟發(fā)，其核心內(nèi)容是在強(qiáng)大的生產(chǎn)資源基礎(chǔ)上，通過合理化思想、看板方式、提案制度、全面質(zhì)量管理（TQM）、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)體制（JIT）、全員生產(chǎn)維修（TPM）等手段來達(dá)到削減庫存、節(jié)省人手、排除一切浪費(fèi)、提高產(chǎn)品競爭力的生產(chǎn)制造策略。大野耐一曾在《豐田生產(chǎn)方式》寫道：“‘徹底杜絕浪費(fèi)’是豐田生產(chǎn)方式的基本思想。而貫穿其中的兩大支柱就是：及時(shí)化與自動(dòng)化。”事實(shí)上，脫胎于“持續(xù)改善”的“精益管理”也最大程度地繼承了有效地成本控制（即“徹底杜絕浪費(fèi)”）、剔除一切非增值活動(dòng)、維持高水準(zhǔn)品質(zhì)、保持企業(yè)持續(xù)改善的理念傳統(tǒng)。在《金礦》第二章，父子就曾對(duì)“生產(chǎn)浪費(fèi)”展開過對(duì)話。父親說：“浪費(fèi)可分為七種類型：過量生產(chǎn)，也就是說，還沒有需求，你們就開始生產(chǎn)；不必要的等待，這是由于工作程序沒有效率；不必要的搬運(yùn)，這意味著工作流程不夠直接，不夠順暢；不必要的操作，有些工作可以合并；不必要的庫存；不必要的走動(dòng)，工人的某些動(dòng)作根本不能為產(chǎn)品創(chuàng)造任何價(jià)值，例如找零件、找工具、找文件等；質(zhì)量缺陷，這會(huì)導(dǎo)致返工和更多的浪費(fèi)。”想要有效率，一個(gè)很好的技巧就是將價(jià)值最大化，也就是要讓你的客戶感覺到你的產(chǎn)品確實(shí)值得購買，因此，父親建議“應(yīng)該請(qǐng)咨詢顧問來幫助你們系統(tǒng)性地減少浪費(fèi)”。
正如我們?cè)谛≌f后半部分看到，針對(duì)生產(chǎn)過程中的種種浪費(fèi)，父子倆采取了一系列對(duì)策。例如，為了控制成本、杜絕浪費(fèi)，該企業(yè)推行了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)體制管理手段。這意味著生產(chǎn)要以客戶為導(dǎo)向、以需求為王。“只有使無效勞動(dòng)（浪費(fèi)）成為零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。豐田生產(chǎn)方式追求按需生產(chǎn)，因此，要將人員減少，以使多余的生產(chǎn)能力同所需求的生產(chǎn)量相吻合。”（大野耐一語）“精益管理”堅(jiān)持認(rèn)為庫存是生產(chǎn)不經(jīng)濟(jì)的“萬惡之源”，由于有了不必要的庫存，積壓了企業(yè)的資金，增加了資金成本，更主要是因?yàn)橛辛藥齑妫a(chǎn)線上即使出現(xiàn)了不合格品工人也可以從容返修，而放松了對(duì)“零返修率”的追求；剔除一切非增值活動(dòng)，則要求企業(yè)分析生產(chǎn)價(jià)值鏈中價(jià)值活動(dòng)部分的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)步驟是否都有各自價(jià)值的增加；在支持活動(dòng)部分的每一個(gè)崗位、每一個(gè)人是否都有其存在的價(jià)值。要消除任何無增值的動(dòng)作、環(huán)節(jié)和步驟，等等。由此，“精益管理”給我們的啟發(fā)是，企業(yè)要提高效率只有與降低成本結(jié)合起來才有意義。為此，必須朝著以最少量的人員、只生產(chǎn)所需要數(shù)量的產(chǎn)品這一方向努力；關(guān)于效率，必須從每一個(gè)操作人員以及由他們組織起來的生產(chǎn)線，進(jìn)而以生產(chǎn)線為中心的整個(gè)工廠著眼，每個(gè)環(huán)節(jié)都要提高，以收到整體效果。
《金礦》對(duì)“精益管理”的介紹大致如此。但這里有一個(gè)遺憾，那就是作者并沒有區(qū)分“精益管理”與“持續(xù)改善”有何不同（或許是受制于小說體裁，無法用論文的形式予以詳盡闡述；也或許是作者沒有意識(shí)到這點(diǎn)，想當(dāng)然地認(rèn)為“精益管理”就是“持續(xù)改善”，只是稱謂不同）。我認(rèn)為，“精益管理”與“持續(xù)改善”大體趨同，畢竟前者是對(duì)后者的延續(xù)和發(fā)揚(yáng)。兩者略有不同的是，“持續(xù)改善”更多被局限于汽車制造業(yè)，被認(rèn)作是“豐田生產(chǎn)方式”的別稱或日本人的專利。而“精益管理”更體系化，更多元化，它的現(xiàn)場發(fā)掘并解決問題、將質(zhì)量建立在產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造過程中、持續(xù)改善的理念“不僅能應(yīng)用于各行各業(yè)，而且還適用于不同地域、不同國家。