績(jī)效管理--影響績(jī)效管理的因素
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在進(jìn)行
績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)和推行時(shí)，要考慮到自身的特點(diǎn)和環(huán)境的作用。即便是企業(yè)設(shè)計(jì)的考核制度完美無(wú)缺，考核標(biāo)準(zhǔn)明確，考核程序規(guī)范，考核方法先進(jìn)，但到頭來(lái)，考核制度還是遲遲難以落實(shí)。也就是說(shuō)必須意識(shí)和考慮到組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、企業(yè)文化及企業(yè)發(fā)展階段等諸多因素對(duì)績(jī)效管理的影響，可稱(chēng)之為績(jī)效管理的評(píng)估基礎(chǔ)。要考慮到這些因素是否具備基本的合理性，并且是否闡述得很清楚。
良好的評(píng)估基礎(chǔ)將使企業(yè)實(shí)施以組織業(yè)績(jī)提升為目的的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模式成為可能，并且使企業(yè)能夠在追求關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的科學(xué)性和業(yè)績(jī)薪酬掛鉤的有效性時(shí)擁有更多的施展空間。而國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)，尤其是中小民營(yíng)企業(yè)在這些方面都是比較薄弱的。
業(yè)務(wù)流程是否具備合理性
在對(duì)于公司各級(jí)組織和部門(mén)的管理體系的整體規(guī)范程度和
內(nèi)部控制的評(píng)判時(shí)，流程的規(guī)范以及日常的遵守情況成為一個(gè)重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，公司是否建立起了標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程規(guī)范，這對(duì)引入考核制度及其是否能有效執(zhí)行有著非常重要的意義。
否則，盡管建立起了一套自以為是相當(dāng)不錯(cuò)的績(jī)效管理體系，但是操作起來(lái)卻走了樣，因?yàn)榱鞒滩灰?guī)范導(dǎo)致很難去界定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)及其評(píng)定結(jié)果的規(guī)范性、準(zhǔn)確性及
可靠性，這使得考核失去可以比較的基礎(chǔ)，最后只能是造成考核走過(guò)場(chǎng)。
所以，業(yè)務(wù)流程是否以績(jī)效為導(dǎo)向，是否為績(jī)效管理建立起必要的考核環(huán)境，這是在設(shè)計(jì)考核制度前需要認(rèn)真考慮的。
公司組織結(jié)構(gòu)是否完善
在實(shí)施績(jī)效考核與管理的過(guò)程中，設(shè)計(jì)績(jī)效考核的內(nèi)容時(shí)有一個(gè)必須面對(duì)且十分重要的課題，那就是為各部門(mén)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。如果公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)清晰、員工職責(zé)分工明確的話(huà)，那么在為各部門(mén)、各崗位個(gè)人設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)就有了明確的前提。
否則，如果企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)混亂，那么就很難做到指標(biāo)分解客觀(guān)化、合理化和流程化。
事實(shí)上，如果經(jīng)營(yíng)層、管理層與執(zhí)行層的職責(zé)不清或時(shí)常越位，那么不僅權(quán)力難以制衡，而且讓員工難以適從，勢(shì)必造成相互推諉、責(zé)任不清甚至責(zé)任感喪失。這與建立績(jī)效管理體系和進(jìn)行績(jī)效考核的目的是完全相悖的。
由此，不難明白，只有在組織結(jié)構(gòu)清晰、分工明確的前提下，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)才能真正落實(shí)到人，考核才能真正應(yīng)用到績(jī)效管理當(dāng)中去。
再者，績(jī)效管理要與本公司的企業(yè)文化相適應(yīng)。企業(yè)文化是在企業(yè)長(zhǎng)期運(yùn)作中逐漸形成的群體意識(shí)，以及由此產(chǎn)生的群體行為規(guī)范。每個(gè)組織都有它獨(dú)特的文化，這種文化往往通過(guò)組織運(yùn)作形式和大多數(shù)員工的行為體現(xiàn)出來(lái)。一般而言，企業(yè)中同時(shí)存在兩種意義的組織文化。一種為職能文化，也稱(chēng)縱向文化；另一種為流程型文化，也叫橫向文化。二者之間的比較參見(jiàn)上表2.2。
從表中不難看出，職能型文化更強(qiáng)調(diào)明確的結(jié)構(gòu)與職責(zé)，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的匯報(bào)關(guān)系；績(jī)效考核更關(guān)注結(jié)果與產(chǎn)出，通常采用“強(qiáng)制性排序”來(lái)區(qū)分績(jī)效；考核主體多采用員工的直接主管和高一級(jí)主管，由直接主管進(jìn)行初評(píng)，高一級(jí)主管進(jìn)行審核，強(qiáng)調(diào)員工對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，對(duì)工作目標(biāo)和任務(wù)負(fù)責(zé)。
而流程型文化強(qiáng)調(diào)的是以顧客需求為導(dǎo)向，多采用以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)、相互配合的工作結(jié)構(gòu)；績(jī)效考核不僅關(guān)注工作結(jié)果，也關(guān)注行為，通常采用類(lèi)似于3600考核方式；考核主體多為員工的直接主管、項(xiàng)目主管、流程上游、下游（內(nèi)、外部客戶(hù)）等，強(qiáng)調(diào)員工對(duì)顧客滿(mǎn)意和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)。
中小型民營(yíng)施工企業(yè)，因?yàn)槿松伲沂且皂?xiàng)目方式運(yùn)作，各部門(mén)間的聯(lián)系十分廣泛，這就決定了大多數(shù)的中小型民營(yíng)施工企業(yè)的企業(yè)文化偏向于流程型文化，因而在設(shè)計(jì)和制定績(jī)效管理制度時(shí)需要以流程型文化為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行針對(duì)性設(shè)計(jì)。
企業(yè)所處的不同發(fā)展階段
一個(gè)企業(yè)根據(jù)其所處的發(fā)展階段不同，其績(jī)效管理制度也相應(yīng)有所變化。根據(jù)美國(guó)專(zhuān)家學(xué)者對(duì)企業(yè)生命周期的劃分共分為四個(gè)階段，既從最新的創(chuàng)業(yè)階段到接下來(lái)的集合階段，再到正規(guī)化階段，最后到精細(xì)階段。每個(gè)階段在重點(diǎn)目標(biāo)、正規(guī)化程序、組織形式、集權(quán)程度、高層風(fēng)格及相應(yīng)的考核激勵(lì)機(jī)制上都有所不同，具體情況可參見(jiàn)下表2.3。
在前面本文也有提及，當(dāng)前國(guó)內(nèi)大多數(shù)的中小型民營(yíng)施工企業(yè)處在集合階段這樣一個(gè)高速成長(zhǎng)、初步走向正規(guī)化的階段，其考核方式還處于一個(gè)靠個(gè)人印象與制度各半的方式來(lái)決定，這就不可避免地會(huì)出現(xiàn)許多問(wèn)題，需要企業(yè)的高層通過(guò)逐步的有控制的分權(quán)、更多更規(guī)范化的制度與系統(tǒng)的績(jī)效管理來(lái)解決主觀(guān)化的個(gè)人印象式的粗放型管理，以使得企業(yè)向更高層次的正規(guī)化階段邁進(jìn)。