供應(yīng)鏈管理的創(chuàng)新

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供應(yīng)鏈（Supply Chain），有時被稱為價值鏈或需求鏈（Demand Chain），包括顧客、供應(yīng)商、過程、產(chǎn)品以及對向最終顧客交付產(chǎn)品和服務(wù)有影響的各種資源。供應(yīng)鏈強調(diào)的是公司之間的過程與關(guān)系。供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management）就是指從原材料采購到成品分銷給顧客的整個過程中對產(chǎn)品和服務(wù)的管理，它強調(diào)是協(xié)調(diào)公司間、甚至大的集團(tuán)公司之間的活動以求產(chǎn)生雙贏效果。

供應(yīng)鏈管理通過其五大主要功能：計劃、購買、制造、移動和銷售，來產(chǎn)生兩方面效應(yīng)：降低成本和增加價值。具體來說，供應(yīng)鏈管理可為企業(yè)帶來以下利益：

(1) 在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)改進(jìn)戰(zhàn)略，作業(yè)及財務(wù)績效。
(2) 降低成本和周轉(zhuǎn)資本（Working capital）的有效管理。
(3) 原材料，在制品和制成品庫存的有效管理。
(4) 降低交易成本，提高供應(yīng)鏈成員間的交易效率。
(5) 增加顧客價值，創(chuàng)造顧客化產(chǎn)品和服務(wù)，提供一攬子解決方案。
(6) 增強平衡供需的能力。

當(dāng)前，供應(yīng)鏈管理的成功案例難以計數(shù)，其中較為著名的供應(yīng)鏈管理優(yōu)秀企業(yè)有寶潔、沃瑪特、克萊斯勒、戴爾、IBM、3M 和施樂等等。下面是來自不同公司的數(shù)據(jù)[1]: 庫存減少50%； 供應(yīng)鏈總成本占收入比降低20%；準(zhǔn)時交付率提高40%；庫存周轉(zhuǎn)提高2倍，缺貨事件下降9倍；通過接到訂單后的押后包裝減少成品庫存50%。

成功企業(yè)的示范作用和企業(yè)自身生存的需要，促使企業(yè)越來越重視供應(yīng)鏈管理，并根據(jù)顧客需求、全球化、競爭、信息與通訊、政策和環(huán)境的不斷變化，積極尋求供應(yīng)鏈變革與再造，以提高企業(yè)的競爭能力。

1 供應(yīng)鏈管理的幾個發(fā)展階段
近幾十年來，供應(yīng)鏈管理得到了前所未有的重視，發(fā)展十分迅速。根據(jù)供應(yīng)鏈管理覆蓋的范圍可將其分為三個階段。
（1） 傳統(tǒng)物流管理: 集合了運輸和倉儲兩大職能。
（2） 現(xiàn)代物流階段： 增加了制造，獲取和訂貨管理職能，輔以EDI，世界范圍的通信和高性能計算機(jī)。

（3） 同步一體化供應(yīng)鏈階段：在原有供應(yīng)鏈的兩端分別增加了供應(yīng)商和顧客，供應(yīng)鏈成為七項功能的集合體，一體化意味著在整個過程中整合許多職能以實現(xiàn)共同目標(biāo)，其復(fù)雜性大大增加，對此，必須依賴于電子數(shù)據(jù)，電子資金支付，寬頻通信和計算機(jī)決策支持系統(tǒng)來規(guī)劃和執(zhí)行。一體化供應(yīng)鏈管理涵蓋了信息流、物流和資金流的管理，需要更多職能間的協(xié)作，如產(chǎn)品開發(fā)、營銷和顧客服務(wù)。產(chǎn)品設(shè)計者作為供應(yīng)鏈團(tuán)隊的一部分，依據(jù)顧客要求設(shè)計出易于制造、安裝和服務(wù)的產(chǎn)品。預(yù)測和訂貨信息將被送往供應(yīng)鏈的所有成員以期快速準(zhǔn)確的反應(yīng)。制造人員將成為安裝人員的一部分以縮短安裝時間。物流接受觸發(fā)無發(fā)票付款。信息傳遞由原來的逐級傳遞變?yōu)橥絺鬟f，減少了信息扭曲和傳遞時間，從而可以大大縮短交付提前期。

如德國大眾向供應(yīng)商發(fā)出電子訂單，其內(nèi)部供應(yīng)廠家和合同供應(yīng)商同樣根據(jù)日生產(chǎn)計劃向他們的供應(yīng)商發(fā)出訂單，要求準(zhǔn)時到達(dá)。大眾公司將交付周期從幾個周減至2周并最終將減至幾天。

2 供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的動因及成功因素
科學(xué)技術(shù)和管理方法的發(fā)展為供應(yīng)鏈管理的進(jìn)步提供了動力，競爭則推動人們更快的采用這些技術(shù)和方法，這使得供應(yīng)鏈管理成為快速發(fā)展的領(lǐng)域。團(tuán)隊管理和便捷的通信使水平過程管理（Horizontal Process Management）的實施易于進(jìn)行；基于活動的成本分析法（ABC）使一體化供應(yīng)鏈可以進(jìn)行準(zhǔn)確的成本定量分析；全面質(zhì)量管理和企業(yè)再造使企業(yè)在更加關(guān)注顧客需要的基礎(chǔ)上對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)和突破性變革。

2.1 供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的技術(shù)動因
信息技術(shù)，制造技術(shù)和運輸技術(shù)的飛速發(fā)展極大地促進(jìn)了供應(yīng)鏈管理的發(fā)展。敏捷制造、便宜可靠的運輸、寬頻全球通信和功能強大的信息處理使得供應(yīng)鏈各職能對市場商業(yè)環(huán)境和產(chǎn)品設(shè)計作出更頻更快的反應(yīng)。

2.1.1 信息技術(shù)
信息技術(shù)計算機(jī)與通信在供應(yīng)鏈管理的發(fā)展中起了至關(guān)重要的作用。計算機(jī)處理速度每18個月提高一倍。例如，密集的多層次供應(yīng)鏈分析問題的解決需要大型高價計算機(jī)運算很長時間，致使在供應(yīng)鏈管理中只能偶爾應(yīng)用而且僅用于規(guī)劃。在將來，這些問題可能在低價計算機(jī)上幾分或幾秒內(nèi)即可解決，從而使此類分析成為供應(yīng)鏈日常實時管理的一部分。

（1）互聯(lián)網(wǎng)。互聯(lián)網(wǎng)的持續(xù)發(fā)展將使更多的直接銷售和更好的顧客服務(wù)成為可能。例如在LL.Bean網(wǎng)上店，顧客可以瀏覽大量的商品（大小，顏色和其它特性），還可以在訂貨前查看一下有無庫存。亞馬遜書店則是另一個成功的例子。

（2）低地球軌道衛(wèi)星通信。不少于4家勢力雄厚的財團(tuán)將發(fā)射數(shù)百顆低地球軌道通迅衛(wèi)星。他們將提供覆蓋全球的衛(wèi)星通迅系統(tǒng)，而且價格要低于當(dāng)今的有光纖網(wǎng)絡(luò)。如此經(jīng)濟(jì)的全球通迅將加速全球供應(yīng)鏈的發(fā)展。

（3）先進(jìn)的分布或決策支持系統(tǒng)。麻省工學(xué)院的媒體實驗室已開發(fā)出了一種“可穿戴式計算機(jī)”，可

2.1.2 制造技術(shù)
對許多企業(yè)來說，將制造視為供應(yīng)鏈團(tuán)隊的一部分無疑是令人難以接受的。因為長期以來制造的職能一直被認(rèn)為是“告訴我們生產(chǎn)什么，讓我們盡力高效率地生產(chǎn)，然后由后勤部門發(fā)運出去。”然而，越來越多的人發(fā)現(xiàn)，整個供應(yīng)鏈的高效率離不開制造技術(shù)的進(jìn)步。

（1） 敏捷制造。制造過程的敏捷性使較短的生產(chǎn)周期和頻繁的產(chǎn)品更換成為可能。有時敏捷制造可經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行單件生產(chǎn)。這是取得“大量顧客化”生產(chǎn)的關(guān)鍵因素。

“地點敏捷性”是敏捷制造的另一種特點。如，一家在世界各地生產(chǎn)同一產(chǎn)品的公司可以從投資于一定數(shù)量的“過剩“生產(chǎn)能力中受益。過剩的生產(chǎn)能力使制造商能夠根據(jù)國際匯率的波動及時地將制造任務(wù)轉(zhuǎn)移到最佳工廠。這是從整個供應(yīng)鏈考慮的結(jié)果，雖然它與直覺判斷相抵觸，但由于對市場匯率波動的快速反應(yīng)帶來的收益使整個供應(yīng)鏈成本下降。

（2） 押后制造。為立即交付，將產(chǎn)品的完成置于靠近顧客的位置，可產(chǎn)生奇佳的供應(yīng)鏈效果。工廠將生產(chǎn)“大路貨”產(chǎn)品，然后將其運往靠近顧客的倉庫或工廠，在那里，根據(jù)顧客的訂貨的特殊要求完成最終產(chǎn)品。這樣可減少庫存總量，因大批量生產(chǎn)而降低成本。只有接到用戶訂貨后才生產(chǎn)高價值的產(chǎn)品，再加上立即交付，因而制成品庫存時間很短。而且，顧客得到了很快回應(yīng)，得到全部訂貨的可能性大增。

例如，吉列公司開始在其刀片生意中使用押后制造。其刀片照常在它的兩座高科技工廠里生產(chǎn)，但包裝作業(yè)卻轉(zhuǎn)移了區(qū)域配送中心，其包裝過程類似于制造作業(yè)的裝配線，先是印制消費包裝，然后裝進(jìn)刀片，完全根據(jù)訂單來進(jìn)行。這使其檢簽特性完全根據(jù)零售商的要求來確定。另外，每件包裝的刀片數(shù)量恰好是零售商所要求的，避免了包裝過剩帶來的浪費。吉列公司預(yù)期當(dāng)押后制造完全實施后，可縮減庫存50%。

2.1.3 運輸技術(shù)
盡管運輸技術(shù)沒有信息技術(shù)那么發(fā)展神速，但運輸技術(shù)仍在穩(wěn)步地前進(jìn)，偶爾也會有突破性進(jìn)展，如雙層集裝箱貨運火車、計算機(jī)輔助規(guī)劃、路線安排和負(fù)荷分配。

貨車及貨車后勤系統(tǒng)也有明顯發(fā)展。如一種新型集裝箱般的設(shè)計，由于其安裝了一種新型裝卸系統(tǒng)而使其裝卸速度比普通的集裝箱裝卸速度快了一倍。如再輔以快速的陸路運輸服務(wù)，可將其在碼頭的滯留時間降至最低。這是基于新的運輸技術(shù)的后勤系統(tǒng)進(jìn)步。

超級飛艇將成為另一種新的運輸工具。有兩家公司準(zhǔn)備采用新技術(shù)研制載貨飛艇，這種飛艇時速可60—100公里，可在始發(fā)地拉起數(shù)個40英尺的集裝箱直接運行目的地，而不需任何中間處理。

VF公司，是一家成功綜合運用先進(jìn)信息技術(shù)、制造技術(shù)和運輸技術(shù)的服裝公司。VF公司應(yīng)用CAD和CAM，將初始新產(chǎn)品銷售經(jīng)驗迅速通過CAD應(yīng)用于產(chǎn)品再設(shè)計，利用電子傳輸至敏捷CAM制造廠，同時，快捷的空運迅速將正確數(shù)量的正確產(chǎn)品運至零售商處。總之，這些供應(yīng)鏈創(chuàng)新提高了銷售旺季的銷售額并降低了過時服裝打折出售造成的損失。

2.2供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的成功因素
要成功推行供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新，僅僅依靠大量投資是不夠的，重要的是有效控制以下關(guān)鍵因素。

（1）關(guān)注顧客。始終把最終顧客的需要和期望視為最重要的，并盡力識別和理解最終顧客的需要和期望，作為決策的主要依據(jù)。如一家醫(yī)藥公司，改變了以往根據(jù)銷售量和利潤向銷售代表發(fā)放獎金的辦法，而是評價其顧客是否達(dá)到了目標(biāo)。這樣銷售代表致力于幫助顧客實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，而不象以前那樣不管顧客是否需要而一味推銷產(chǎn)品。
（2）先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用。開發(fā)先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，保證數(shù)據(jù)與信息在在整個供應(yīng)鏈內(nèi)各方之間交流通暢；計算機(jī)輔助決策支持系統(tǒng)利用這些復(fù)雜的信息幫助管理者更好地進(jìn)行決策并將之在供應(yīng)鏈內(nèi)迅速傳遞。
（3）績效定量管理。時間和成本是關(guān)鍵衡量手段，在定量的基礎(chǔ)上進(jìn)行決策。
（4）跨職能團(tuán)隊，來自相關(guān)職能部門的團(tuán)隊成員緊密協(xié)作可以消除往常的組織界限并發(fā)現(xiàn)有益于整個供應(yīng)鏈的改進(jìn)。
（5）關(guān)注人力資源和動態(tài)組織，消除人與人，部門與部門的藩籬，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的協(xié)作。如Ryder公司和施樂公司的密切合作。Ryder公司不僅為施樂公司運送復(fù)印機(jī)，Ryder的司機(jī)還負(fù)責(zé)安裝設(shè)備并培訓(xùn)顧客。

(6) 對變化的環(huán)境作出快速反應(yīng)，設(shè)計柔性供應(yīng)鏈。
3 供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的實施

盡管有許多公司投入大量時間與資金以期提高供應(yīng)鏈能力，但只有少部分27%公司認(rèn)為其供應(yīng)鏈業(yè)績好于行業(yè)平均水平。椐估計美國食品工業(yè)由于供應(yīng)鏈伙伴間協(xié)作不佳每年帶來損失300億美元［2］。這是因為許多公司沒有正式的供應(yīng)鏈開發(fā)戰(zhàn)略；缺乏支持供應(yīng)鏈一體化的管理環(huán)境；缺乏信任，功能導(dǎo)向而不是過程導(dǎo)向； 缺乏有效管理供應(yīng)鏈中物流、信息流和資金流的工具。戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)分析是當(dāng)前供應(yīng)鏈管理中最缺乏的技巧。這樣，公司采取了孤立的增值改進(jìn)措施，但無法取得突破性的效果。許多公司的供應(yīng)鏈創(chuàng)新聚焦于成本降低上而非增加價值。實際上，在一些發(fā)達(dá)國家，如美國，通過供應(yīng)鏈管理降低成本已無太大空間，但更重要的是通過供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造價值。

3.1 創(chuàng)新思路

哈默博士認(rèn)為：要進(jìn)行供應(yīng)鏈創(chuàng)新，首先要破除長期存在于企業(yè)的兩個假設(shè)[3]。一是任何一個公司可以做任何事情。工作應(yīng)由處于最佳位置的人選去做。傳統(tǒng)上，工作通常由直接從中受益的人去做。如零售商的庫存管理。過去，人們認(rèn)為這是零售商的庫存，所以零售商應(yīng)該管理其庫存。然而賣方管理庫存的整個原則是賣方比零售商處于更好的位置去管理庫存，所以賣方應(yīng)該管理它。

另一假設(shè)是：公司外的任何單位和個人都是公司的敵人，公司內(nèi)部的其它部門是本部門的敵人。企業(yè)不愿與其他企業(yè)建立利益共享的雙贏關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部各部門之間也不愿意密切協(xié)作。例如，Conoeo公司是杜邦公司的一家子公司，其在其海岸的一個石油平臺項目中超出預(yù)算15%，他與供應(yīng)商交往采用的是過時的傳統(tǒng)方法，合同規(guī)定對供應(yīng)商按工時付費。預(yù)算超標(biāo)的關(guān)鍵原因在于平臺組件的聯(lián)接上，原估計需要70000個工時， 實際花費了170000個工時。現(xiàn)在許多企業(yè)管理的目標(biāo)是力求在自己的院墻內(nèi)取得更好的業(yè)績，下一個浪潮便是推倒公司與其顧客，公司與其供應(yīng)商之間的隔墻，謀求在供應(yīng)鏈范圍取得最佳業(yè)績。

企業(yè)是否需要進(jìn)行供應(yīng)鏈創(chuàng)新的最佳依據(jù)就是，分析供應(yīng)鏈過程是否為顧客創(chuàng)造價值。一個常用方法是將過程展開，包括公司所做的和顧客所做的，然后回答以下問題： 這里有多余的過程嗎，有什么事情被做過一次以上嗎，什么可以被刪除而不影響最終結(jié)果，什么只有間接價值并需要被最小化呢？通過對這些問題的分析，可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的創(chuàng)新點。

3.2 創(chuàng)新途徑
供應(yīng)鏈創(chuàng)新的途徑很多，可參考以下方面。
（1） 減少供應(yīng)商數(shù)量。企業(yè)以往的做法是對同一零部件采用多家供應(yīng)商，以便對供應(yīng)商施加壓力，獲得較低的進(jìn)價。企業(yè)的收益是以其供應(yīng)商的損失為代價的。目前，這一情形已開始改變。企業(yè)通過減少供應(yīng)商數(shù)量，擴(kuò)大供應(yīng)商的供貨量，從而使供應(yīng)商獲得規(guī)模效益，企業(yè)和供應(yīng)商都可以從低成本中受益。如BP Exploration 公司已將供應(yīng)商數(shù)量從20000個減至3600個。

（2） 精簡顧客。與選定的顧客建立伙伴關(guān)系。Ekornes 公司是一家家具制造公司，在3年內(nèi)將在法國的銷售量增加2倍，同時將零售商的數(shù)量減少1／3。Ekornes在每個地區(qū)選擇其所需的客戶。通過制訂合作協(xié)議，Ekornes和其零售商共同開展培訓(xùn)和提供特定服務(wù)，其經(jīng)營哲學(xué)是共同設(shè)計和管理零售商店面里的最賺錢的20平方米。

（3） 在客戶辦公室派駐代表，以全面了解客戶的運作體系，駐廠代表向自己的公司發(fā)出訂單，并為客戶計劃所需供應(yīng)的材料。美國一家著名音響制造公司—Bore公司和他的供應(yīng)商已采用這種方法。

（4） 與供應(yīng)商和顧客共享詳細(xì)的信息。如售貨點信息可電子傳輸?shù)街圃焐逃唵翁幚硐到y(tǒng)并與運輸公司共享。這使交叉碼頭成為可能，而貨物無須進(jìn)入倉庫。寶潔公司和沃爾瑪公司是很好的例子。寶潔公司第一個與沃爾瑪合作開發(fā)了創(chuàng)新性的連續(xù)補貨系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)，寶潔公司根據(jù)零售商的產(chǎn)品數(shù)據(jù)的變動而不是采購訂單來向沃爾瑪?shù)膫}庫補貨。與沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗促使寶潔公司將戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)移到基于供應(yīng)鏈的服務(wù)創(chuàng)新上[4]。再如EDI為顧客、供應(yīng)商和第三方后勤公司（3PLs）節(jié)約了大量費用。在3PLs的控制下，通過EDI交易系統(tǒng)自動啟動付款，這樣付款部門和收款部門就沒有存在的必要了。

（5） 供應(yīng)商的早期參與，在新產(chǎn)品開發(fā)階段，供應(yīng)商的參與可顯著縮短開發(fā)時間，節(jié)省資源和費用。在日本，供應(yīng)商在汽車設(shè)計中早期參與，取得了很好的效果，其工程改動費用比美國同行要低2／3。

（6） 選擇一個供應(yīng)商負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。當(dāng)需要多個供應(yīng)商提供同一項服務(wù)時，選擇一個牽頭的供應(yīng)商來協(xié)調(diào)整個物流。當(dāng)埃克森化學(xué)公司將其在意大利互麥工廠的周期時間由天減少到小時，取消制成品庫存時，卡車的準(zhǔn)時到達(dá)成為必不可少的。在這個行業(yè)中，半數(shù)可控制的費用是配送。埃克森選擇了單一的供應(yīng)商，Nedlloyd,由其協(xié)調(diào)一個供應(yīng)商小組，這個小組成員由Nedlloyd和其它4家運輸服務(wù)公司組成。顯然，在調(diào)度卡車到達(dá)方面Nedlloyd要比埃克森強得多，由此節(jié)省了12%的配送費用。

（7） 制訂利益共享計劃。利益共享對供應(yīng)鏈各方來講都是很重要的，只有充分調(diào)動供應(yīng)鏈各方的積極性才有可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。如BP Exploration公司，在美國北海岸的一個大型項目中，節(jié)省預(yù)算30%。在這個項目中，BP和其主要供應(yīng)商組成了一個委員會，節(jié)省的費用將在BP和其主要供應(yīng)商之間分?jǐn)偅傎M用越少，大家分?jǐn)偟氖找婢驮酱蟆Ｓ腥さ氖牵?yīng)商們建議給一個很小的工程公司以較大的節(jié)省份額，因為這家小公司出色的設(shè)計是該項目遠(yuǎn)低于預(yù)算的關(guān)鍵，這家小公司當(dāng)年贏利因此增加了好幾倍。

（8） 通過客戶和供應(yīng)商進(jìn)行競爭。創(chuàng)新性公司組建包括其顧客和供應(yīng)商的團(tuán)隊一同開發(fā)獨特的競爭優(yōu)勢[5］。勇于創(chuàng)新的管理者正試圖將原來松散的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榫o密協(xié)作的關(guān)系，甚至一些供應(yīng)商及其顧客結(jié)成組織，以提供單個公司無法提供的產(chǎn)品和服務(wù)。例如：一家汽車分裝商是某汽車制造商的某個車型的某分系統(tǒng)的唯一供應(yīng)商，雙方之間的業(yè)務(wù)量在這家分裝商的銷售額中占相當(dāng)重要份額。在此，這家供應(yīng)商的經(jīng)濟(jì)業(yè)績不單單依靠自身的表現(xiàn)，還依靠其顧客的成功，具體來說，依賴于顧客產(chǎn)品的成功。反之亦然，汽車制造商的成功同樣依賴于供應(yīng)商的設(shè)計與開發(fā)工作。這種供應(yīng)鏈上各公司間的高度依賴要求必須從戰(zhàn)略的角度選擇供應(yīng)鏈。設(shè)計供應(yīng)鏈組合的一個關(guān)鍵因素是要考慮各公司的獨特競爭優(yōu)勢。如品牌，特殊的制造能力或高超的組織能力等。

（9） 與競爭對手合作。如福特公司和克萊斯勒公司在產(chǎn)品的交付運輸方面進(jìn)行了合作。在美國的幾個地區(qū)，由克萊斯勒公司的車隊負(fù)責(zé)運輸交付兩家公司的產(chǎn)品，提高了卡車的滿載率，縮短了產(chǎn)品交付周期，而且降低了成本，可以說雙方都從中受益。目前這兩家公司正準(zhǔn)備擴(kuò)大合作的范圍。

3.3 人員準(zhǔn)備
企業(yè)要進(jìn)行任何一項創(chuàng)新，都需要取得廣大員工的理解和支持，否則難以成功。對于供應(yīng)鏈創(chuàng)新更是如此。供應(yīng)鏈創(chuàng)新涉及到企業(yè)的方方面面，員工的態(tài)度和能力是非常關(guān)鍵的。一個企業(yè)中員工對供應(yīng)鏈創(chuàng)新的態(tài)度分布大約為20—60—20。20%的人已經(jīng)對變革急不可待，另外20%已經(jīng)完全適應(yīng)了老的工作方法而且永遠(yuǎn)不想改變。另外60%處于兩者之間，他們是有潛力的，但需要很多幫助，需要安慰、教育、支持和培訓(xùn)。管理者的主要任務(wù)就是對這60%的員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)，使他們支持創(chuàng)新并有能力應(yīng)對創(chuàng)新帶來的挑戰(zhàn)。

特別重要的是，要確保供應(yīng)鏈創(chuàng)新的中堅力量—供應(yīng)鏈專業(yè)人員具備以下素質(zhì)：

（１） 知識方面：通曉整個業(yè)務(wù)，僅僅知道自己的工作是不夠的。要了解公司能給顧客帶什么價值，顧客需要的是什么？競爭對手在做什么？資金流向何處？成本結(jié)構(gòu)如何？只有了解大的環(huán)境才能做出正確決策。
（２） 技能方面：問題分析，問題解決和決策。團(tuán)隊工作是一個至關(guān)重要的技能。
（３） 態(tài)度方面：真正關(guān)心結(jié)果如何，強烈的責(zé)任感，以顧客為中心，自我激勵等。

3.4 西門子公司的供應(yīng)鏈創(chuàng)新案例
西門子醫(yī)療工程集團(tuán)公司是醫(yī)用CT設(shè)備的世界領(lǐng)袖，為醫(yī)院提供高精度的價值30-100萬美元的CT設(shè)備。這些CT設(shè)備在位于德國Forchheim的西門子工廠制造，然后運往世界各地的醫(yī)院進(jìn)行安裝。在過去的幾年里，公司重組了從供應(yīng)商到顧客的CT設(shè)備供應(yīng)鏈，將訂貨交付周期由原來22周縮短為6周。這個成績是在為每個醫(yī)院用戶改善設(shè)備的顧客化的同時取得的。其主要措施為：

（1） 產(chǎn)品設(shè)計者參與更改設(shè)計以使其易于制造、安裝和顧客化。
（2） 減少供應(yīng)商數(shù)量，20個關(guān)鍵供應(yīng)商提供所需物品的90%，其中一個是純服務(wù)性的運輸商。
（3） 幫助關(guān)鍵供應(yīng)商采用看板管理。零件的交付周期不僅可以滿足西門子工廠的需要，而且有利于供應(yīng)商的生產(chǎn)安排。
（4） 在協(xié)議框架下，采用簡化的訂貨處理。在零件被消費時無發(fā)票付款。
（5） 與關(guān)鍵供應(yīng)商共享年度、季度、月度甚至更短時期的預(yù)測和訂貨信息。
（6） 每月召開供應(yīng)商會議以共享績效信息，開發(fā)進(jìn)一步改進(jìn)的方法措施。
（7） 密切追蹤醫(yī)院場地的準(zhǔn)備情況以使CT設(shè)備的交付不早也不遲。
（8） 利用制造廠團(tuán)隊做一些安裝工作，促進(jìn)制造與現(xiàn)場安裝團(tuán)隊之間的雙向?qū)W習(xí)，由此導(dǎo)致安裝時間大幅度縮短。

４ 結(jié)論
供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新在今后將成為企業(yè)管理創(chuàng)新的一個焦點領(lǐng)域。企業(yè)與精心選定的伙伴—顧客、供應(yīng)商和3PLs組成的供應(yīng)鏈具有特殊的競爭優(yōu)勢，因為供應(yīng)鏈?zhǔn)墙⒃趦?yōu)化配置所有伙伴特殊能力的基礎(chǔ)上。供應(yīng)鏈管理要取得創(chuàng)新成果，企業(yè)需要多方面多層次開發(fā)與供應(yīng)鏈伙伴之間的通信交流、共同培訓(xùn)、開發(fā)改進(jìn)計劃、開發(fā)一個長期合同框架并在業(yè)績評價和利益分配問題上達(dá)到協(xié)議。盡管這需要很長時間和很多管理資源，但卻是競爭對手難以復(fù)制的。

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