8D分析和解決問題的八個基本步驟
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1.組成一個問題解決小組。通常問題解決小組來自問題相關(guān)部門人員。有時會有更高的主管參與，他們的參與有兩方面的原因，一是給予更專業(yè)的指導(dǎo)，二是阻止各部門相互推卸責(zé)任，使問題解決的更快。
2.問題描述。很多時候，我們見到一些公司在解決問題的時候，由于大家似乎對問題都知道是怎么回事了，于是在討論解決的時候，直接進(jìn)入了尋找解決問題的方法和改善措施。這是一個不好的做法。即使團(tuán)隊成員都知道問題發(fā)生的經(jīng)過，但我們在討論時，仍然需要將問題的發(fā)生現(xiàn)象，按照一定的基本原則（比如4M2S：人、機(jī)、聊、法、系統(tǒng)、地點）做仔細(xì)的描述。這樣描述的目的有三個，一個讓每個成員更清楚問題的來龍去脈，用科學(xué)的思維思考問題發(fā)生的現(xiàn)象，二是將問題按照三現(xiàn)（現(xiàn)場，現(xiàn)實，現(xiàn)物）的原則來描述，避免各個成員在思考改善措施時出現(xiàn)主觀性偏差。通常很多公司都規(guī)定描述按照一定的原則，比如4M2S等。
在問題描述里面，還需要注意幾點：一是確定問題的影響范圍和程度；二是要確定問題發(fā)生的頻次，如果是產(chǎn)品質(zhì)量問題，則是要確定發(fā)生率；三是要確定問題的主體，即發(fā)生的主體是什么，是一個零件呢，還是一批材料，或者是某個人，要記錄這些主體的詳細(xì)信息，如物料號，批次等。
3.解決問題的暫定對策。很多問題發(fā)生，影響會非常大，而問題也很復(fù)雜，一時很難找出真正原因是什么。這個時候，我們要做的事情就是立刻采取一個措施阻止問題的繼續(xù)擴(kuò)大或者讓問題暫時解決。待下一步在來仔細(xì)分析，查找問題根源，做出根源對策。通常暫定對策的可行性需要全體團(tuán)隊做仔細(xì)的分析，這里主要考慮的就是對客戶、員工、公司的影響如何。比如如果當(dāng)已經(jīng)賣到市場的汽車被發(fā)現(xiàn)有潛在問題，那么汽車公司要做的第一件事、也是暫定對策，就是召回市場的現(xiàn)有車輛。再比如，如果當(dāng)工廠內(nèi)發(fā)生了零部件不良，暫定對策就可能是先更換零部件，尋找一批質(zhì)量合格的暫時先使用；也可能由于沒有合格的零部件，讓供應(yīng)追加一些檢查項目，立刻生產(chǎn)出一批合格的緊急送到工廠生產(chǎn)。
4.查找問題根源，驗證根因。在查找問題根源方面，大多優(yōu)秀公司常用的手法為魚骨圖和5-WHY（5個為什么）等基本解決工具。當(dāng)然不是每個問題都需要按照這些方法來，每個公司可以有自己的一些慣用方法，但在尋找問題根本原因方面，都必須進(jìn)行多次的原因剝皮，這樣才能找到真正的根源，否則只能找到問題的淺層次原因。從某種嚴(yán)格意義來講，很多公司解決問題時找到的并不是原因，而僅僅是個現(xiàn)象。
運(yùn)用5個為什么式的詢問方式，是追找根因的一個很好工具，在詢問為什么的時候，我們要注意的是了解問題發(fā)生的詳細(xì)過程，了解現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實。在對問題發(fā)生的“三現(xiàn)”做了詳細(xì)了解后，才能不至于問訊一些粗礦的“為什么”了，否則詢問的“為什么”就不會有很好的針對性和引導(dǎo)性。
當(dāng)挖掘出問題根因后，要針對不同的根因作出驗證計劃。由于我們采用的是頭腦風(fēng)暴式的問題分析過程，對分析后的結(jié)論，也就是我們找到的根因，還需要進(jìn)一步的驗證，也確定根因的準(zhǔn)確性和不良泄露點，只有找到并確認(rèn)不良泄露點后，我們才能做出有效的改善措施。
5.制定恒久對策（PermanentCorrectiveAction：PCA）。一旦我們確定了問題的根因和問題泄露點，我們就可以制定出相應(yīng)的恒久對策，而這時的對策也才有治本的作用。
在制定恒久對策方面，有幾個重點要特別注意，那就是對策必須有擔(dān)當(dāng)者、對策制定完成期限（如果暫時無法作出，也需要有個階段性期限）、對策實施開始日、對策效果確認(rèn)措施。
在確定擔(dān)當(dāng)者的時候，在我們過去的咨詢實踐中，發(fā)現(xiàn)很多公司在解決問題的時候，只是寫XX部門擔(dān)當(dāng)負(fù)責(zé)就可以了。由于沒有具體的人員負(fù)責(zé)，問題不容易得到解決，而往往被一拖在拖。所以在確定擔(dān)當(dāng)者的時候，一定要確定一個具體的人，如果是一個團(tuán)隊，則確定團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)就可以了。
對改善對策完成期限的理解。很多時候，問題可以很容易明確知道什么時候能夠解決，對策的完成期限就容易制定，但也有其他一些時候，很難確定對策的完成期限。同樣在我們過去的咨詢經(jīng)歷里，發(fā)現(xiàn)很多公司由于后一種原因，沒有確定具體的完成期限，這樣問題的跟蹤就時斷時續(xù)，甚至最后不了了之。所以確定一個具體的期限是非常重要的，如果問題當(dāng)時很難確定具體的對策完成是實施等其他一些期限，那么可以制定一個合理的期限范圍，將期限范圍的最后期限作為完成期限即可。比如，當(dāng)出現(xiàn)供應(yīng)商品質(zhì)不良的時候，我們可以要求自己公司的供應(yīng)商品質(zhì)管理員確定一個改善對策的完成期限，也許他會說：“這個問題要供應(yīng)商解決，我怎么能確定期限呢？”在這樣的情況下，我們可以告訴他：“嘿，聽著，正常來講，這個問題三個月后可以解決，你覺得三個月過分嗎？好吧，我們都認(rèn)為三個月不過分，那么三個月后，也就是10月28日，請將改善對策提交到會議上來。”只有這樣確定具體的期限后，該問題改善擔(dān)當(dāng)者才有時間緊迫感，也才會主動去幫助跟蹤供應(yīng)商解決問題，不然他就有可能坐等結(jié)果了。
同樣，對改善對策的實施期限和效果確認(rèn)日期，也需有明確地規(guī)定。
6.實施和確認(rèn)對策效果。當(dāng)對策制定出來后，我們除了實施外，還要監(jiān)控實施過程，查看是否有一些我們不期望的偏差，采取及時的糾正措施。
7.水平展開，再發(fā)預(yù)防。當(dāng)改善對策實施效果確認(rèn)滿意后，接下來要考慮的是確定在系統(tǒng)和流程中，我們作出什么樣的改善，可以徹底防止類似的情況再次在其他地方發(fā)生。首先列舉出與這次問題發(fā)生相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)類似的制造流程和系統(tǒng)，然后將該次改善對策同樣運(yùn)用到這些流程系統(tǒng)中去。水平展開作為改善中的一個環(huán)節(jié)，有著非常重要的作用，因為它防止了將來類似的問題的發(fā)生，使一類問題在一個地方得到解決后，確保在別的環(huán)節(jié)也不再發(fā)生了。
8.結(jié)束致謝。當(dāng)問題得到解決并確認(rèn)了效果，進(jìn)行了水平展開后，我們需要對一起參與問題解決的團(tuán)隊成員致謝，將他們的名字列在一張表里，說明他們對此次改善的貢獻(xiàn)，然后將此感謝發(fā)送至與該次改善收益相關(guān)的所有部門和人員，讓他們了解你的團(tuán)隊成員，一起為他們祝賀致謝。如果是專職團(tuán)隊，那么至此，該團(tuán)隊宣告解散，各自回到自己的工作部門。