采購績效考核與評估中易出現(xiàn)的問題
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對采購的績效考核與評估一直存在著特定的問題和局限。有績效衡量專家認為，目前大多數(shù)管理者和專業(yè)人士就像一個以一半的必需設備和很多測量無用數(shù)據的額外設備來駕駛飛機的飛行員。實際上，每一個公司的考評體系中都或多或少地存在著一些易出現(xiàn)的問題。
一、關注短期的考評標準
很多中小型企業(yè)存在著關注短期標準和數(shù)據的問題。它們收集的典型數(shù)據是財務和運營數(shù)據。在采購活動中，這意味著對工作負荷和采購活動的短期關注，而忽視了長期或戰(zhàn)略考評標準。這種問題經常出現(xiàn)卻又很容易被忽略。
二、績效考評指標過多或錯誤
績效考評指標過多是擁有自己的考評系統(tǒng)的公司最常見的問題。第二個更嚴重的問題是管理者關心的那些績效考評指標通常是錯誤的績效考評指標。對標準的選擇一般是按慣例或者認為這些標準與成功相關，而實際可能根本不是這樣。事實上，管理者遵循的考評標準有時可能與其他單位或自己部門領域運用的標準有沖突。一個基本規(guī)則就是沒有員工能監(jiān)控12項以上的標準，尤其是其中一半是重要標準，因此制定的標準不能過多。
三、缺少細節(jié)
有時候報告的數(shù)據太簡潔以至于使信息變得毫無意義。一個關于一季度周期供應商質量的評估報告可能就缺乏細節(jié)。采購主管想知道供應商存在的典型缺陷類型是哪些，哪些缺陷使采購方承擔成本以及一段時間內供應商的績效質量。
如一個汽車零部件的主要區(qū)域性分銷中心的運營經理收到了以一個季度來客戶對分銷中心質量問題提出的索賠，他收到的標準必須包括如下細節(jié)：
●發(fā)生的問題類型（錯誤零部件分揀、損壞、缺貨和丟失等）
●哪些客戶對質量提出了索賠
●哪些員工對質量失誤負責
●對該中心進行質量索賠的總成本
●符合質量標準的零部件數(shù)量
在報告中，只有包括有這些細節(jié)性的問題，管理者才能憑借這些信息采取打擊分銷中心質量問題根源的行動。
四、過程考評和結果考評的混用
實施過程考評的問題是無法保證行為一定能產生所要求的結果。例如，追查整個公司合同的采購數(shù)量的過程考評日益變得普遍，但是更好的考評標準是追查由大的公司合同帶來的總節(jié)省。另一個過程考評的例子是每季度商品團隊召開會議的次數(shù)，更好的標準則是追查由團隊行為所帶來的績效結果。盡管經常有很多實施過程考評標準，但是與最終成果有關的衡量標準才有意義。
五、不正確的績效標準導致錯誤行為
不幸的是，很多標準所導致的企業(yè)行為不是預想的或必需的。如果采購方以采購訂單數(shù)量作為衡量標準，那么他們將在供應商之間將訂單分為幾部分，以盡可能多地生成采購訂單。對這方面的智能考評工作是困難的，但是公司仍想尋找一些可對此進行衡量或報告的因素。然而，這些因素不可能總是正確的。