采購與供應管理環(huán)境
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提升企業(yè)的競爭力依賴于企業(yè)對總體戰(zhàn)略的理解以及分析戰(zhàn)略的4個因素對采購決策影響的能力。例如，企業(yè)在采購中的首要任務是降低成本。為確保
采購成本和采購部門的管理成本與的目標相一致。企業(yè)要制定詳細的標準。采購部門經(jīng)理會因為他降低成本的程度受到嘉獎，更不用說管理的重點是放在采購如何能創(chuàng)造出獨特的顧客價值了。同時，采購控制著供應中一大批重要的資源和供應的基礎資源。隨著外包和供應鏈一體化初步階段獲得動力。 發(fā)展和推動供應基礎的采購途徑將影響并在某些時候決定著企業(yè)的生存及不過，雖然采購活動追的犯規(guī)是很重要的，對成本的過多關注使問題太片面了。采購未能在與其他企業(yè)分享信息和經(jīng)驗起到強有力的作用。隨著采購在新
產(chǎn)品開發(fā)、外包、供應鏈一體化和其他增值決策中所心作用的增強，有限的反饋活動也在發(fā)生著變化。雖然以上提到的因素都應軌道一個有效的采購戰(zhàn)略中，但供給環(huán)境對采購戰(zhàn)略的影響不能低估，應值得特別關注。
采購戰(zhàn)略的演變 供應環(huán)境的變化已推動采購成為促進企業(yè)成功的貢獻者的身份出現(xiàn)的。二戰(zhàn)前，采購金是必要的而不具有任何吸引力的行為。對于生產(chǎn)企業(yè)來說，生產(chǎn)過中必須有原材料，但原材料隨手可得，勞動力是生產(chǎn)中最重要的好。由于需要奠定合同來買原材料，采購被看作是服務型行為。二戰(zhàn)期間物質匱乏，重點系獲得穩(wěn)定的原材料供給，這需要生產(chǎn)線不停的運轉，采購開始被認為是正規(guī)的管理行為了。接下來的20年，企業(yè)對采購活動的快看法改變不大。多數(shù)企業(yè)認為計劃對成功的采購是很有必要的。20世紀70年代供應環(huán)境的變化給
采購管理帶來了新的升級。可能在這十天中最優(yōu)影響的事情就是1973年夏天，中東石油禁運事件了。禁運加重了已有原材料短缺問題。采購面臨的挑戰(zhàn)就是發(fā)現(xiàn)新的供應資源和管理日益復雜的采購方與供應商之間的關系，高層次的管理已開始注意競爭中采購的價值，并把它放在一個新的、更有益的位置上。
把采購題解為競爭武器是在20世紀90年代到21世紀早期逐漸形成的。那時采購支出額作為運營成本。兩各種的發(fā)展促成了采購的戰(zhàn)略性改變。第一，受過較好培養(yǎng)和高水平經(jīng)理開始涉入采購領域。第二，新的信息技術的來臨，使存儲和追蹤大量對管理采購方和供應商關系有用的信息成為可能。高水平經(jīng)理人員，更先進的技術和企業(yè)的支持，這些方面的聯(lián)合在企業(yè)迎接新的挑戰(zhàn)時起到了積極作用。
采購戰(zhàn)略作為競爭武器 20世紀90年代的供應環(huán)境繼續(xù)使采購戰(zhàn)略增值。采購中成功地管理4個趨勢的能力將采購戰(zhàn)略提升到一個更高的位置。重新定義采購戰(zhàn)略的4個趨勢是：減少合作的供應商、加強購買者和供應商的合作、采購產(chǎn)品范圍的擴展及其產(chǎn)品開發(fā)過程中供應商的介入億其中每一方面都通過改變采購應該做什么和采購怎樣幫助企業(yè)提高競爭力。對采購的管理生產(chǎn)影響。
.減少供應商數(shù)量 20世紀90年代末，采購方開始注意到基本精整關系的成本量并與生的供應商緊密合作，總成本會減少，質量會提高及服務水平會提高，產(chǎn)品的設計時間會縮短。為確保單一供應商有能力滿足所要求的運作水平，供應商的篩選和特許過程幾乎總是與減少后備供應商結合在一起的。企業(yè)因為縮減了與之合資的供應商的數(shù)量，所以能夠有經(jīng)理去發(fā)展高水平的供應說。例如，施樂公司將后備供應商由大約5000個減少到400多個，削減幅度幾乎是90％，每年節(jié)約了近1億美元的采購支出。與個別供應商業(yè)間隙正確關系所面臨的一個挑戰(zhàn)是滿足不斷變化的競爭環(huán)境的要求及
.供應合作關系 許多采購方在發(fā)展采購方與供應商關系上的成功，使它們建立一個更密切的供應合作關系。這些特點指出間隙成功的聯(lián)盟需要高水準的計劃與合作。聯(lián)盟的建立巖石非常緊密的合作關系。隨著雙方的增值過程一體化，采購方和供應商間的邊界便的模糊了。對建立一個牢固的聯(lián)盟來說，對共擔風險和共享收益的明確定義是很關鍵的。實際的聯(lián)盟都考慮到將來可能導致聯(lián)盟解散的情況來對聯(lián)盟解散做好準備。很多分析家都認為，在今天競爭激烈、變化迅速的環(huán)境中，聯(lián)盟對企業(yè)的長期生存和發(fā)展是很中的。波士頓咨詢公司的Harold Sirkin注意到供應鏈中的競爭已很普遍了及“隨著經(jīng)濟的發(fā)展，競爭已經(jīng)越來越全球化，已不在是“公司與公司之間的競爭”，而是“供應鏈與供應鏈之間的競爭”。
.職責范圍的擴展 由于企業(yè)定義了它的核心競爭力。所以購買的職責范圍擴展了。需要企業(yè)，像職業(yè)運動鞋巨頭耐克公司，已確定它們做得最的工作是設計和營銷。耐克公司不制造它們所銷售的任何產(chǎn)品。一個企業(yè)如果在設計和營銷方面有經(jīng)驗而不控制生產(chǎn)，它有必須認真管理購買者在采購方的關系，以保證高之浪和杰出的顧客滿意度。20恩世紀90年代，企業(yè)開始購買方法的服務項目，包括記帳、廣告、通信、計算機變成、咨詢、客戶經(jīng)紀人快遞、保險、管理者、法律咨詢、科研、債券、運輸和第三方物流。隨著在產(chǎn)品的采購過程中對識別和選擇服務供應商的技巧的了解和熟悉，采購方為了作出更好的選購猜測，已開發(fā)出新的技術。服務這種特殊的產(chǎn)品不能儲存的事實強調了正確決策的重要性。
參與到新產(chǎn)品的開發(fā)階段 在20世紀90年代，將新產(chǎn)品以最快的迅速帶入市場的能力成為企業(yè)競爭性戰(zhàn)略追的關鍵部分。為了縮短新產(chǎn)品進入市場的時間許多企業(yè)間隙新產(chǎn)品開發(fā)小組來共同營銷、制造和設計從而開發(fā)更好的產(chǎn)品。這一團隊可以把采購待到新產(chǎn)品的開發(fā)過程中，許多企業(yè)已將顧客和供應商包括進了產(chǎn)品的早期設計中。為了在新產(chǎn)品開發(fā)階段獲得更快更全面的反饋，顧客參與到其產(chǎn)品的開發(fā)過程中來。供應商參與到其中的原因是因為它們有一些設計和技術經(jīng)驗。在采購必須與供應商緊密合作，讓供應商參與到新產(chǎn)品開發(fā)的團隊中，采購必須與供應商緊密合資，讓供應商參與到新產(chǎn)品開發(fā)的團隊中。都是競爭促進了更快速的創(chuàng)新，所以采購的促進作為加快了。這一局勢可能會延續(xù)到可預測的未來。
總之，采購的能力使采購被認為是關鍵的增值過程，這一能力就是審視環(huán)境的能力，職責就是幫助企業(yè)以較低的價格滿足顧客獲得高質量。