MRO集成采購(gòu)的由來
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本篇三個(gè)關(guān)鍵詞：MRO物料采購(gòu)；MRO集成采購(gòu)優(yōu)勢(shì)；TCO（Total Cost of Ownership）采購(gòu)的總獲得成本
我公司為什么會(huì)將MRO（Maintenance，repair and operating）物料集成采購(gòu)作為我們工作的重點(diǎn)？
因?yàn)榭傮w來說，MRO（Maintenance，repair and operating）物料集成采購(gòu)已經(jīng)成為歐美日韓等在中國(guó)的制造型企業(yè)和國(guó)內(nèi)大中型制造企業(yè)為了提高采購(gòu)工作效率，降低
采購(gòu)成本的重要途徑.
通常情況下，我們認(rèn)為制造型企業(yè)應(yīng)該更多的關(guān)注直接物料的采購(gòu)啊，怎么會(huì)反而將MRO間接物料的采購(gòu)作為改進(jìn)的重點(diǎn)呢？我公司針對(duì)相關(guān)客戶，通過長(zhǎng)期的觀察，總結(jié)出如下的原因：
第一點(diǎn)原因，由于制造型企業(yè)采購(gòu)環(huán)境的變化。在制造型企業(yè)中，通常將MRO物資分為設(shè)備備品備件、一般低值消耗品、定期消耗品三種。對(duì)于制造型企業(yè)來講，設(shè)備的備品備件采購(gòu)是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)影響最大的。如果制造型企業(yè)中大型重要的生產(chǎn)設(shè)備及所需的備品備件依賴國(guó)外進(jìn)口，則由于備品備件的不及時(shí)不準(zhǔn)確供應(yīng)所造成的非正常停機(jī)損失，相對(duì)比備件的成本來講，金額比例非常之大，在這樣的狀況下，制造型企業(yè)對(duì)改進(jìn)MRO物料
采購(gòu)管理，增進(jìn)對(duì)TCO采購(gòu)的總獲得成本的認(rèn)識(shí)，提高工作執(zhí)行效率，降低MRO庫(kù)存和成本顯得尤為重要。
第二點(diǎn)原因，由于MRO物料的采購(gòu)的特點(diǎn)。MRO采購(gòu)的物品數(shù)量大，平均價(jià)值低，供應(yīng)商眾多，采購(gòu)工作效率低下，采購(gòu)金額只占企業(yè)采購(gòu)總額的10%左右，卻消耗了采購(gòu)部門超過60%的工作量。
另有調(diào)查表明，在MRO采購(gòu)中，除管理成本占了超過26%的采購(gòu)的總獲得成本之外，庫(kù)存成本更是占去了37%的份額，而物料的實(shí)際價(jià)格只占其中的37%左右，改進(jìn)MRO采購(gòu)?fù)耆梢猿蔀橹圃煨推髽I(yè)降低成本的新空間。
一般來講，MRO物料的采購(gòu)的總獲得成本包括了顯性成本和隱性成本，顯性成本包括采購(gòu)過程成本、庫(kù)存成本、物料價(jià)格，隱性成本主要是供貨不及時(shí)不準(zhǔn)確而導(dǎo)致的非正常停機(jī)成本。因此，改經(jīng)MRO采購(gòu)的另一個(gè)好處是可以降低潛在的生產(chǎn)缺貨風(fēng)險(xiǎn)。
第三點(diǎn)原因，由于供應(yīng)鏈的特點(diǎn)。制造業(yè)海外MRO采購(gòu)面臨的是比本土采購(gòu)更加復(fù)雜的供應(yīng)鏈，不同的商業(yè)環(huán)境，采購(gòu)過程更加難以控制和管理，需要處理國(guó)際物流、通關(guān)報(bào)關(guān)、海外支付、保險(xiǎn)、海外技術(shù)支持等新問題。
海外MRO采購(gòu)的特點(diǎn)包括：
1）供應(yīng)鏈長(zhǎng)，涉及到國(guó)際國(guó)內(nèi)多家承擔(dān)不同功能的中間服務(wù)商；面臨新的商業(yè)環(huán)境，國(guó)外供應(yīng)商的服務(wù)方式和交易方式以及法律法規(guī)等與國(guó)內(nèi)有差異；
2）采購(gòu)過程中的信息獲取難度加大，過多的環(huán)節(jié)可能會(huì)導(dǎo)致信息失真；
3）通關(guān)報(bào)關(guān)需要相關(guān)的單證及必要的海關(guān)監(jiān)管程序，進(jìn)出口雙方單證不全或交接不及時(shí)可能會(huì)造成供貨時(shí)間的延誤；
4）海外支付會(huì)涉及到國(guó)內(nèi)外資金多次流轉(zhuǎn)，不同結(jié)算貨幣的協(xié)調(diào)；
5）由于MRO物料價(jià)值低，訂購(gòu)價(jià)格隨每次交易的數(shù)量、運(yùn)輸方式等變化大，且供應(yīng)商數(shù)量眾多，價(jià)格難以協(xié)商固定；
6）海外技術(shù)支持難以達(dá)到準(zhǔn)確及時(shí)。
……
綜上所述，正是由于MRO關(guān)鍵備件在生產(chǎn)中的重要性，MRO物料采購(gòu)自身的特點(diǎn)，MRO海外采購(gòu)的供應(yīng)鏈的特點(diǎn)這三個(gè)原因，導(dǎo)致了制造型企業(yè)在MRO采購(gòu)過程中，花費(fèi)了過多的時(shí)間和精力，而在關(guān)鍵的直接原物料的采購(gòu)過程中，確花費(fèi)了很少的時(shí)間來處理。這樣本末倒置的情形使企業(yè)意識(shí)到：必須立即采取MRO（Maintenance，repair and operating）物料集成采購(gòu)，才能夠達(dá)到提高采購(gòu)工作的效率，降低采購(gòu)成本的根本目的。
歐美日韓等制造型企業(yè)MRO采購(gòu)曾經(jīng)有過哪些錯(cuò)誤的做法？現(xiàn)在他們又在如何做呢？
歐美日韓等制造型企業(yè)MRO物料采購(gòu)曾長(zhǎng)期被忽視，造成MRO庫(kù)存遠(yuǎn)比提供企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)所需為高。他們的主要注意力集中在直接性生產(chǎn)物料采購(gòu)等核心業(yè)務(wù)上。這一狀況在上世紀(jì)90年代由于企業(yè)開始關(guān)注資本管理而得到改變，通過對(duì)企業(yè)生產(chǎn)過程和內(nèi)部管理流程重組及信息技術(shù)的使用節(jié)省了大量的成本，MRO采購(gòu)領(lǐng)域隨之成為歐美日韓等制造型企業(yè)節(jié)省成本的一個(gè)著眼點(diǎn)，他們不斷地削減MRO采購(gòu)服務(wù)商數(shù)量，將企業(yè)的MRO采購(gòu)業(yè)務(wù)外包給單獨(dú)的或有限的幾個(gè)采購(gòu)服務(wù)商，由這些采購(gòu)服務(wù)商來接管企業(yè)整個(gè)MRO采購(gòu)管理。MRO集成采購(gòu)服務(wù)商在這種趨勢(shì)下應(yīng)運(yùn)而生，其不僅僅只是扮演企業(yè)MRO采購(gòu)中間人的角色，他們服務(wù)的是企業(yè)MRO采購(gòu)的全過程。我們公司也就是在這樣的商業(yè)背景下誕生的，讓我們?cè)購(gòu)?qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，我們作為集成采購(gòu)服務(wù)商所服務(wù)的是企業(yè)MRO采購(gòu)的全過程。
我們是如何做到比企業(yè)自己做MRO采購(gòu)更有優(yōu)勢(shì)的？
首先我們作為MRO集成采購(gòu)服務(wù)商采用集成采購(gòu)服務(wù)策略，以降低企業(yè)采購(gòu)的總獲得成本為目標(biāo)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo),我們采取了如下的方法：
1）通過集成供應(yīng)商數(shù)量；
2）參與管理客戶庫(kù)存；
3）提高客戶企業(yè)采購(gòu)工作效率；
4）在上下游建立長(zhǎng)期穩(wěn)定合作關(guān)系；
5）加強(qiáng)需求信息共享.
……
我們持續(xù)不斷開發(fā)新的方式,因?yàn)檫@項(xiàng)MRO采購(gòu)對(duì)于制造企業(yè)來講,是非主營(yíng)業(yè)務(wù),但對(duì)我們來講,確是我們每天必須實(shí)施的主營(yíng)業(yè)務(wù),我們會(huì)竭盡所有的可能的操作方式,來實(shí)現(xiàn)了成本節(jié)約和準(zhǔn)確及時(shí)的供應(yīng)。
我們作為MRO集成采購(gòu)商和制造型企業(yè)密切合作，采取了一系列措施來保證合作的成功：
1) 詳細(xì)分析企業(yè)采購(gòu)流程和相應(yīng)的成本結(jié)構(gòu)。將企業(yè)MRO采購(gòu)的總獲得成本劃分為物料價(jià)格、采購(gòu)過程成本、庫(kù)存成本等，在各個(gè)主要成本下繼續(xù)進(jìn)行細(xì)分。
2) 通過流程分析和成本劃分，找到降低采購(gòu)的總獲得成本和提高工作效率的入手點(diǎn)；
3) 根據(jù)MRO物料的特性及對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的影響程度對(duì)物料進(jìn)行分類，整理和更新物料數(shù)據(jù)，使之與供應(yīng)商的數(shù)據(jù)相吻合；
4) 使用電子商務(wù)工具改進(jìn)采購(gòu)工作效率、準(zhǔn)確率及信息共享程度。我們作為MRO集成采購(gòu)服務(wù)商可以為客戶訂制電子采購(gòu)目錄，不僅提供物料規(guī)格，價(jià)格，最小訂購(gòu)批量等基本信息，還提供物流信息查詢，追蹤，意見反饋等。
5) 在提供VMI服務(wù)時(shí)，電子商務(wù)平臺(tái)還提供客戶庫(kù)存信息情況；
6) 雙方訂立長(zhǎng)期有效的服務(wù)合同，物料價(jià)格保持一定時(shí)期內(nèi)穩(wěn)定；
7) 雙方在實(shí)施集成采購(gòu)策略時(shí)，首先以那些對(duì)企業(yè)正常生產(chǎn)影響大的MRO物料為對(duì)象，對(duì)這一部分物料采購(gòu)進(jìn)行集成。通過逐步的努力，最終實(shí)現(xiàn)客戶企業(yè)整個(gè)MRO物料采購(gòu)的集成。此舉有助于理解客戶企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)現(xiàn)狀并減輕來自企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門和員工的懷疑和抵制情緒。
與歐美日韓等制造型企業(yè)相比，國(guó)內(nèi)國(guó)有及民營(yíng)制造型企業(yè)目前MRO采購(gòu)尚處于較低的水平，企業(yè)傾向于將全部注意力集中在直接性生產(chǎn)物料的采購(gòu)之上，MRO采購(gòu)并未得到充分有效的重視和管理。這種情況一方面與國(guó)內(nèi)國(guó)有及民營(yíng)制造型企業(yè)采購(gòu)管理現(xiàn)狀有關(guān)，另一方面和MRO物料的種類繁多、需求分散以及價(jià)格較低等自身特性有關(guān)。
海外MRO采購(gòu)比國(guó)內(nèi)采購(gòu)更為復(fù)雜和難于管理，國(guó)內(nèi)國(guó)有及民營(yíng)制造型企業(yè)在海外MRO采購(gòu)上存在的問題更多,這些問題在部分剛剛籌建運(yùn)營(yíng)的歐美日韓在中國(guó)的制造型企業(yè)中也經(jīng)常出現(xiàn)：
1) MRO物料采購(gòu)零散;
2) 供應(yīng)商數(shù)量眾多;
3) 采購(gòu)行為往往分散在不同的職能部門，集中管理實(shí)現(xiàn)程度較差;
4) 同時(shí)，由于企業(yè)對(duì)設(shè)備維護(hù)和維修計(jì)劃性不強(qiáng)，而且不很關(guān)注歷史數(shù)據(jù)的發(fā)掘和需求的
預(yù)測(cè)，導(dǎo)致不確定的提前期和不合理的庫(kù)存；
5) MRO采購(gòu)管理很少被包括在ERP/MRP系統(tǒng)中;
6) 采購(gòu)操作處于傳統(tǒng)的紙面工作層面，大量的時(shí)間和精力被消耗在數(shù)量眾多, 而缺乏有效管理的MRO采購(gòu)之上，效率和準(zhǔn)確率不高；
7) 企業(yè)缺乏對(duì)采購(gòu)成本和風(fēng)險(xiǎn)的科學(xué)認(rèn)識(shí)，僅僅關(guān)注價(jià)格、質(zhì)量、支付和交貨期等一般商業(yè)條件；
8) 企業(yè)極少根據(jù)MRO物料不同的特性和需求特點(diǎn)對(duì)其進(jìn)行分類，物料相關(guān)數(shù)據(jù)陳舊滯后，不能及時(shí)得到更新和有效管理；
9) 海外采購(gòu)嚴(yán)重依賴多個(gè)本地海外采購(gòu)中間商，造成采購(gòu)成本和風(fēng)險(xiǎn)的不確定性，而且及時(shí)準(zhǔn)確的供應(yīng)和必要的技術(shù)支持得不到有效保障；
10) 采購(gòu)部門管理設(shè)置和人員配置存在問題，
采購(gòu)人員缺乏足夠的MRO物料專業(yè)知識(shí)，常常需要相關(guān)部門的協(xié)助才能確定物料規(guī)格型號(hào)等;
11) 采購(gòu)部門與使用部門間溝通不流暢，導(dǎo)致工作量的加大和潛在的采購(gòu)錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn);
由企業(yè)的海外MRO采購(gòu)存在的這些問題所導(dǎo)致的額外成本和風(fēng)險(xiǎn)正在得到企業(yè)的重視，企業(yè)正在逐漸采取從管理到采購(gòu)模式等一系列措施來進(jìn)行適當(dāng)?shù)母母铩?br />
針對(duì)以上國(guó)內(nèi)國(guó)有及民營(yíng)制造型企業(yè)及部分剛剛籌建運(yùn)營(yíng)的歐美日韓在中國(guó)的制造型企業(yè)出現(xiàn)的問題點(diǎn),也正是我們的機(jī)會(huì)所在,我們建議企業(yè)優(yōu)化海外集成MRO采購(gòu)的模式如下:
第一點(diǎn). 集成海外采購(gòu)服務(wù)中間商資源，選擇那些擁有足夠的采購(gòu)服務(wù)能力和必要的物流配送能力的采購(gòu)服務(wù)商，將企業(yè)的采購(gòu)業(yè)務(wù)交由這些采購(gòu)服務(wù)商代理，以此來提高議價(jià)能力和管理的集中程度。
第二點(diǎn). 依據(jù)MRO物料需求特點(diǎn)和對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的重要程度將物料進(jìn)行分類，協(xié)同采購(gòu)服務(wù)商整理和完善物料數(shù)據(jù)，并由采購(gòu)服務(wù)商來及時(shí)通知企業(yè)更新，保持與OPM/OEM供應(yīng)商數(shù)據(jù)的一致性，提高采購(gòu)的準(zhǔn)確率；
第三點(diǎn). 重視歷史數(shù)據(jù)的整理和需求預(yù)測(cè)，制定嚴(yán)格的采購(gòu)計(jì)劃，務(wù)必了解庫(kù)存情況并改善庫(kù)存管理。在綜合考慮上述各方面基礎(chǔ)之上，及時(shí)向采購(gòu)服務(wù)商通報(bào);
第四點(diǎn). 引入適當(dāng)?shù)碾娮庸ぞ撸η髮?shí)現(xiàn)MRO物料的電子化管理。在條件允許的情況下，考慮同采購(gòu)服務(wù)商之間的系統(tǒng)對(duì)接；
第五點(diǎn). 設(shè)立獨(dú)立的MRO物料采購(gòu)管理部門或小組，將分散在不同部門的采購(gòu)工作集中到該部門或小組中，采購(gòu)隊(duì)伍中應(yīng)當(dāng)擁有相應(yīng)的對(duì)技術(shù)較為熟悉的人員,這一點(diǎn)如西門子,三星等成熟的世界前500強(qiáng)的制造企業(yè)已經(jīng)完成組織改革,他們紛紛在上海成立獨(dú)立的采購(gòu)中心,將MRO集成采購(gòu)劃歸到下屬的獨(dú)立采購(gòu)中心來進(jìn)行運(yùn)作,當(dāng)然這樣做也有利有弊,有機(jī)會(huì)我們會(huì)在以后的經(jīng)驗(yàn)交流中加以研究分析；
第六點(diǎn). 分析并優(yōu)化MRO采購(gòu)工作流程，制定適應(yīng)不同客戶的具體內(nèi)部管理制度要求的審批程序。
由于國(guó)內(nèi)國(guó)有及民營(yíng)制造型企業(yè)及部分剛剛籌建運(yùn)營(yíng)的歐美日韓在中國(guó)的制造型企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，目前由一家獨(dú)立的采購(gòu)服務(wù)商來實(shí)現(xiàn)完全的MRO集成化采購(gòu)模式還不現(xiàn)實(shí)。企業(yè)在采取上述的具有集成化意義的采購(gòu)模式成功之后，在條件允許時(shí)，可以逐步將采購(gòu)服務(wù)商數(shù)量減少到一個(gè)，由該集成服務(wù)商來提供海外MRO采購(gòu)服務(wù)，與其結(jié)成戰(zhàn)略性供應(yīng)型伙伴關(guān)系，必要時(shí)還可以由其來實(shí)施VMI服務(wù)。