高管團(tuán)隊(duì)的沖突管理
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據(jù)美國(guó)管理學(xué)會(huì)進(jìn)行的一項(xiàng)對(duì)中層和高層管理人員的調(diào)查,管理者平均要花費(fèi)20%時(shí)間處理沖突;另?yè)?jù)調(diào)查,大多數(shù)的成功企業(yè)家認(rèn)為管理者的必備素質(zhì)與技能中,沖突管理排在決策、領(lǐng)導(dǎo)、溝通技能之前。由此可見,沖突管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項(xiàng)不可忽視的重要內(nèi)容,而在企業(yè)的各種類型沖突中,高層管理團(tuán)隊(duì)的沖突尤為重要,它直接影響著企業(yè)的績(jī)效。
沖突管理與高管團(tuán)隊(duì)
美國(guó)著名組織行為學(xué)家羅賓斯認(rèn)為:“沖突是一個(gè)過(guò)程,這種過(guò)程始于一方感覺(jué)到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響”。管理決策學(xué)派的代表人物西蒙把沖突定義為:“組織的標(biāo)準(zhǔn)決策機(jī)制遭到破壞,導(dǎo)致個(gè)人和團(tuán)體陷入難于選擇的困難”。曾任國(guó)際沖突管理協(xié)會(huì)主席的喬斯沃德教授認(rèn)為:“沖突是指?jìng)€(gè)體或組織由于互不相容的目標(biāo)認(rèn)知或情感而引起的相互作用的一種緊張狀態(tài)”,他認(rèn)為一個(gè)人的行為給他人造成了阻礙和干擾就會(huì)產(chǎn)生沖突,沖突和暴力、爭(zhēng)吵是兩碼事。
隨著管理學(xué)的發(fā)展,人們對(duì)沖突的認(rèn)識(shí)也發(fā)生了變化,國(guó)外學(xué)者把沖突觀念的演變分為三個(gè)階段,即傳統(tǒng)的觀點(diǎn)、人際關(guān)系觀點(diǎn)和相互作用觀點(diǎn)三個(gè)階段。沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為,沖突都是不良的、消極的,它常常作為暴亂、破壞、非理性的同義詞。因此,應(yīng)該避免沖突。人際關(guān)系觀點(diǎn)認(rèn)為,沖突是與生俱來(lái)的,是無(wú)法避免的, 應(yīng)接納沖突,使它的存在合理化。沖突不可能被徹底消除,有時(shí)它還會(huì)對(duì)群體的工作績(jī)效有益。相互作用觀點(diǎn)認(rèn)為,應(yīng)鼓勵(lì)沖突,并將其維持在較低水平,這能夠使群體保持旺盛的生命力。
西方理論界對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)(TMT)的研究最早起源于Hambrick和Mason(1984),研究的目的是探討在公司成長(zhǎng)的發(fā)展中,是單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者 (CEO)在發(fā)揮作用,還是高層管理團(tuán)隊(duì)在發(fā)揮作用。大量的研究和企業(yè)實(shí)踐表明,高層管理者在作為制定發(fā)展戰(zhàn)略、進(jìn)行
績(jī)效管理、利益相關(guān)者管理和高級(jí)人才評(píng)估等一系列問(wèn)題管理的階層,站立于高瞻遠(yuǎn)矚的地位,進(jìn)行團(tuán)隊(duì)運(yùn)作對(duì)于業(yè)績(jī)提升有著重要的作用。
那么到底何為高層管理團(tuán)隊(duì)?目前理論界界定高層管理隊(duì)的構(gòu)成有多個(gè)角度,主要有:高層管理團(tuán)隊(duì)是由公司的創(chuàng)建者組成的集體;高層管理團(tuán)隊(duì)是指至少掌握公司 10%普通股權(quán)的一批人的集合;高層管理團(tuán)隊(duì)是由CEO、總經(jīng)理和職能部門經(jīng)理組成的團(tuán)隊(duì);高層管理團(tuán)隊(duì)就是積極參與問(wèn)題討論并做出決策的管理人員。在我國(guó),高層管理團(tuán)隊(duì)一般是指負(fù)責(zé)企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),包括總經(jīng)理、董事長(zhǎng)、副總經(jīng)理等管理人員。
引發(fā)沖突的影響因素分析
對(duì)于沖突的影響因素,國(guó)外有較多專家已有闡述,如羅賓斯,喬斯沃德等,他們都認(rèn)為引起沖突的原因主要有三類:溝通差異、結(jié)構(gòu)差異、人格差異,歸納比較籠統(tǒng)和抽象。針對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)際情況,筆者專門為此展開了調(diào)查,設(shè)計(jì)了調(diào)查問(wèn)卷,調(diào)查了上百家大中型企業(yè)的高層管理人員,認(rèn)為影響企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)沖突的因素主要有8項(xiàng),它們是信息獲取能力差異、薪酬差異、價(jià)值觀差異、集權(quán)度、技能互補(bǔ)性、溝通頻率、團(tuán)隊(duì)規(guī)模和任職時(shí)間。其中,信息獲取能力差異是指管理者通過(guò)各種渠道獲取生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息能力的大小,它能增加任務(wù)沖突和過(guò)程沖突發(fā)生的概率,價(jià)值觀差異是成員對(duì)某種特定的行為方式或存在的終極狀態(tài)的判斷和選擇的差異,可以從成員對(duì)組織的任務(wù)、宗旨、目標(biāo)、用人政策等“應(yīng)該是什么”的判斷體現(xiàn)出來(lái),既會(huì)增加與任務(wù)相關(guān)的沖突,也會(huì)增加關(guān)系沖突;而薪酬差異會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員之間的公平感和信任感,進(jìn)而增加成員之間的關(guān)系沖突,公司高層管理團(tuán)隊(duì)存在薪資差異會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員感覺(jué)到權(quán)力的差異,產(chǎn)生不公平,導(dǎo)致沖突。集權(quán)度是指企業(yè)高層權(quán)力分配的集中程度,也就是高層成員對(duì)企業(yè)控制程度的大小,它的反面就是分權(quán)。集權(quán)度大容易造成企業(yè)活力不足,集權(quán)度小,容易造成決策混亂。知識(shí)技能的互補(bǔ)性是指合理的知識(shí)技能互補(bǔ)有利于企業(yè)高層合作,能高效完成組織的戰(zhàn)略決策工作。如果高層管理團(tuán)隊(duì)是基于職位而不是真正的技能進(jìn)行配置的,盡管一些團(tuán)隊(duì)成員具備了良好的專業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn),但這個(gè)團(tuán)隊(duì)未必就是能有效解決問(wèn)題。Tjosvold、Hui等在1998年曾對(duì)南京、上海等企業(yè)進(jìn)行過(guò)調(diào)查。抽查了 191名管理人員,就他們上班的相互依存性和企業(yè)績(jī)效關(guān)系進(jìn)行量化回答,整個(gè)模型測(cè)試結(jié)果顯示,凡是互相依存性大(即各方面技能互補(bǔ)性強(qiáng))的企業(yè)管理決策績(jī)效要大。溝通頻率也是高層管理團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生沖突的主要原因之一,相互之間缺乏信任,缺少溝通,容易造成人際關(guān)系緊張,高層管理團(tuán)隊(duì)是由繁忙的經(jīng)理們組成,他們交流互動(dòng)一般時(shí)間較短,當(dāng)然不會(huì)產(chǎn)生滿意的效果,也不會(huì)做出有效決定,影響了高層管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。團(tuán)隊(duì)規(guī)模是指企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)組成人員的多少。企業(yè)高層規(guī)模過(guò)大,容易造成部門化管理嚴(yán)重,協(xié)調(diào)困難,企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)規(guī)模過(guò)小,則不利于企業(yè)的精細(xì)管理,不利于專業(yè)化。團(tuán)隊(duì)任職時(shí)間是指高層團(tuán)隊(duì)平均任職時(shí)間,一般而言,任職時(shí)問(wèn)過(guò)長(zhǎng),沖突就小,相反時(shí)間短,容易由于協(xié)調(diào)不好而產(chǎn)生沖突。
沖突影響因素的權(quán)量分析
在明確了影響沖突度的主要影響因素后,有必要進(jìn)一步分析這些影響因素中,哪一個(gè)因素對(duì)沖突發(fā)揮更加重要的作用,哪些因素作用相對(duì)不是很重要。這樣對(duì)沖突管理的有效運(yùn)作將更有針對(duì)性。筆者對(duì)此進(jìn)行了實(shí)證研究。首先,確定沖突度的概念,即沖突的大小。沖突度等于沖突幅度×沖突頻率,用數(shù)學(xué)式表示為C=F·S, C表示沖突度,F表示沖突頻率,s表示沖突幅度。其次,進(jìn)行沖突度和影響因素調(diào)查,即調(diào)查企業(yè)沖突度大小以及各影響因素目前的狀況,并用里克特量表法進(jìn)行量化,使數(shù)據(jù)等距。再次,進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析,主要是運(yùn)用SPSS軟件進(jìn)行相關(guān)分析和回歸分析。通過(guò)以上三步工作,得出如下結(jié)論:企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的薪酬差異及信息獲取能力差異影響不大,沒(méi)有顯著性。其余各要素相關(guān)系數(shù)均不相同,初步說(shuō)明了各影響因素的影響程度,但由于各影響因素之間可能也存在相關(guān)關(guān)系。因此, 為了能說(shuō)明影響程度大小,對(duì)這些因素進(jìn)行回歸分析,由于回歸分析是在控制其他變量的情況下得出的變量系數(shù),可以說(shuō)明影響大小。由于在回歸分析中,經(jīng)過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化處理的回歸系數(shù)反映了自變量的影響程度,因此從這些回歸系數(shù)中,可以知道對(duì)沖突度影響最大的是價(jià)值觀差異,最小的是溝通頻率,而且其顯著性差。其他按數(shù)據(jù)大小反映權(quán)重程度。其中,有的對(duì)沖突度起正面影響,如價(jià)值觀差異、團(tuán)隊(duì)規(guī)模;而有的起相反作用,如集權(quán)度、技能互補(bǔ)性、溝通頻率、任職時(shí)間等。因此,在處理沖突時(shí),要從影響較大的因素入手,這樣才能最大效率地進(jìn)行沖突管理。
企業(yè)有效運(yùn)作沖突管理的方法
對(duì)沖突進(jìn)行管理就是要堅(jiān)持權(quán)變的觀點(diǎn),正視高層管理團(tuán)隊(duì)沖突的客觀存在,采取有效措施,防止沖突發(fā)展成情感沖突,使沖突的負(fù)面作用減少,最大限度地發(fā)揮沖突的積極作用。
1、沖突管理預(yù)警機(jī)制的構(gòu)建。高層管理團(tuán)隊(duì)沖突是客觀存在的,如果沖突嚴(yán)重而不能解決,會(huì)引起高層管理危機(jī),因此建立高層管理團(tuán)隊(duì)的預(yù)警機(jī)制很有必要。構(gòu)建該預(yù)警機(jī)制的原則是:
(1)對(duì)沖突變動(dòng)情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)和評(píng)價(jià),以此明確沖突的安全狀態(tài)及變動(dòng)趨勢(shì)；
(2)對(duì)沖突的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行監(jiān)測(cè),以此明確企業(yè)高層管理成員所處的環(huán)境以及由此對(duì)沖突產(chǎn)生的正面或負(fù)面的影響；
(3)建立沖突預(yù)警管理活動(dòng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,可分成二類指標(biāo),一類是評(píng)價(jià)指標(biāo),一類是預(yù)警指標(biāo)。另外,必須構(gòu)建預(yù)警部門。通過(guò)監(jiān)測(cè)、識(shí)別、診斷、評(píng)價(jià)等步驟來(lái)分析企業(yè)面臨的沖突狀況,然后把分析結(jié)果反饋給決策部門,采取措施及時(shí)進(jìn)行控制。
2、營(yíng)造公開交流和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的氛圍。如果在決策過(guò)程中,僅僅是少數(shù)人發(fā)揮作用,那么企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的價(jià)值也就不復(fù)存在了。所以,一定要培養(yǎng)一種既能提高績(jī)效又能促進(jìn)成員積極參與、公開交流、團(tuán)結(jié)協(xié)作的氛圍,公開的交流可以使高層管理團(tuán)隊(duì)成員真誠(chéng)參與決策,加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的共識(shí)。盡管這種公開、坦誠(chéng)的交流可能導(dǎo)致一些爭(zhēng)論甚至沖突,但是如果團(tuán)隊(duì)成員能夠認(rèn)識(shí)到?jīng)_突是以決策目標(biāo)為導(dǎo)向的,是為了提高績(jī)效,他們就能積極對(duì)待沖突,從而提高團(tuán)隊(duì)成員的決策滿意度。
3、構(gòu)建合理的權(quán)力結(jié)構(gòu)。合理的權(quán)力結(jié)構(gòu)往往能使得權(quán)力既不過(guò)于獨(dú)裁又不過(guò)于平均。構(gòu)建合理的權(quán)力結(jié)構(gòu),主要應(yīng)做到:第一,變革組織結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),尤其是直線職能結(jié)構(gòu)極易誘發(fā)破壞性沖突,因?yàn)閭鹘y(tǒng)職能結(jié)構(gòu)的一大特點(diǎn)是同級(jí)之間的互逆協(xié)調(diào)性,也即同一層次人員彼此相互獨(dú)立,無(wú)法協(xié)調(diào),既不能相互指揮,又出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo),很多事情都靠上級(jí)跨部門協(xié)調(diào)。因此企業(yè)應(yīng)改變金字塔式的組織結(jié)構(gòu),變?yōu)楸馄交?、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu),減少管理層次,擴(kuò)大管理幅度,廣泛引入工作團(tuán)隊(duì)。第二,改變管理模式。過(guò)度集權(quán)所帶來(lái)的信息代理成本和過(guò)度分權(quán)所帶來(lái)的過(guò)高代理成本都會(huì)引起決策總成本的上升,從而降低效率。因此必須改變傳統(tǒng)的管理模式,實(shí)行知識(shí)化管理。隨著知識(shí)化管理的實(shí)施,企業(yè)信息將會(huì)實(shí)現(xiàn)低成本傳播,這樣就會(huì)對(duì)過(guò)去的集權(quán)產(chǎn)生制約。
4、確立目標(biāo)導(dǎo)向機(jī)制。高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)共同參與企業(yè)共同愿景和目標(biāo)任務(wù)的設(shè)計(jì)和確認(rèn)。調(diào)查顯示,高效的高層管理團(tuán)隊(duì)總是能把工作重點(diǎn)入放在核心問(wèn)題有關(guān)的難題和事情上,高層管理團(tuán)隊(duì)如果缺乏共同目標(biāo)就容易把彼此放在競(jìng)爭(zhēng)的位置上,做出負(fù)面的決定。如果團(tuán)隊(duì)有共同目標(biāo),就會(huì)用更廣的視野討論企業(yè)的目標(biāo)和怎樣取得更高的績(jī)效,雖然彼此在相關(guān)議題上有異議,但本質(zhì)是建設(shè)性的。