標桿對比案例分析
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一、標桿對比是財務職能轉(zhuǎn)變的有效途徑
標桿對比是一個用來制定過程、成本和績效指標并將其與業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)的企業(yè)進行比較的有效工具，借助這個工具可以進行持續(xù)的改進，發(fā)現(xiàn)并最終實現(xiàn)“最佳價值”。簡而言之，標桿對比也就是一個持續(xù)不斷的進行比較分析、制定趕超計劃并實施執(zhí)行的過程。
通過標桿對比，將有助于企業(yè)博采他人所長為己用，正確認識到自己企業(yè)與最優(yōu)秀企業(yè)的差距，認清自己企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，采取各種已經(jīng)被實踐所證實的，明智的行動計劃和方案，建立良好的預警機制，從而縮小自己與領先者的距離。
目前，標桿對比已經(jīng)成為改善企業(yè)經(jīng)營績效，獲取競爭優(yōu)勢的最有力工具。同時，標桿對比的使用范圍從最初的衡量制造部門的績效發(fā)展到了不同的業(yè)務職能部門，而且其應用領域還被拓寬到衡量企業(yè)在價值創(chuàng)造方面與其他企業(yè)的差距。對于財務部門來說，實施標桿對比不失為轉(zhuǎn)變財務職能的一個明智選擇。
標桿對比在財務部門的運用將瞄準企業(yè)的財務戰(zhàn)略及流程，選取那些具有競爭實力的企業(yè)作為標桿，并通過資料收集、分析比較、跟蹤學習、實踐總結等一系列規(guī)范化的程序，找出本企業(yè)在財務戰(zhàn)略及流程方面與之存在的差距并進行客觀的評價，然后根據(jù)本企業(yè)的實際情況，對標桿企業(yè)的財務戰(zhàn)略及流程“最佳實踐”進行適當修正和完善，從而趕上并超越標桿企業(yè)。
二、標桿對比在財務部門的實施
企業(yè)在財務部門實施標桿對比可以分為兩個層面：定位和執(zhí)行。定位層面有三個方面：財務戰(zhàn)略、財務目標和支持框架。這些是實施標桿對比的邏輯起點，描述了企業(yè)實施標桿對比的條件和方向。在執(zhí)行層面中，標桿對比可以分為四個階段，每一個階段中又可以細分為許多具體的任務項目。
1.定位層面
(1)財務戰(zhàn)略是企業(yè)對未來的長期發(fā)展所作的全局性的總體財務謀劃，是為創(chuàng)造未來而設定的成長路徑。企業(yè)必須構筑價值創(chuàng)造型的財務戰(zhàn)略，謀求增進現(xiàn)金流與提升企業(yè)價值。這是在企業(yè)財務部門實施標桿對比的基礎。
(2)財務目標是企業(yè)發(fā)展方向的有力支持。財務目標的不同會影響到企業(yè)的財務行為，進而形成不同的財務治理方法，于是就產(chǎn)生不同的績效成果。
隨著社會經(jīng)濟的不斷進步，企業(yè)的財務目標也在不斷改善。企業(yè)價值最大化的財務目標使企業(yè)明確了自己的目標就是要使價值不斷取得增長，創(chuàng)造出更多的財富。這也是在企業(yè)財務部門實施標桿對比的目的。
(3)支持框架則表明了標桿對比能否取得成功，以及能夠取得多大的成功，企業(yè)中每個人的支持和參與是至關重要的。如果缺乏足夠的重視和支持就不可能取得理想的效果。這是在企業(yè)財務部門實施標桿對比的保障。
2.執(zhí)行層面
(1)組織從事標桿對比的團隊。在財務部門實施標桿對比，要挑選、訓練及管理標桿對比團隊，團隊成員應明確自己的角色和責任，清楚地了解本企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略及財務部門的職能和流程，制定出重要的階段目標。此外，因為從事標桿對比工作的團隊對外代表整個企業(yè)，反映整個企業(yè)的文化和形象，因此在選擇成員的過程中應考慮成員對企業(yè)的了解程度和可信度，是否有敬業(yè)精神，人際交往技巧和興趣等等。
(2)標桿對比的整體規(guī)劃和標桿項目的選定。
首先，不要試圖對財務所有方面都進行標桿對比，而是要選擇一些本企業(yè)急需改善的或者可能帶來更大收益的過程進行標桿對比，從而引導標桿對比朝著企業(yè)真正需要的，能最大增加企業(yè)價值的方向發(fā)展；其次，應根據(jù)具體的詳細的方法制定標桿對比的整個規(guī)劃，保證流程的順利實施。
財務系統(tǒng)的標桿項目選擇基本上可以包括以下幾個方面：
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財務組織：財務組織結構安排、財務制度設計、財務人員選擇；
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財務信息:財務信息系統(tǒng)、財務決策體系、會計核算體系；
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財務激勵:財務創(chuàng)新激勵、財務考核機制、薪酬制度方案；
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財務運作:稅收籌劃技術、現(xiàn)金流調(diào)控技巧、資本結構優(yōu)化、股利政策調(diào)整、會計政策選擇、信用政策設計。
各個企業(yè)可以從自己的實際出發(fā)，根據(jù)自己的具體情況來選定重點，同時也可以提出更加具體的問題作為補充。
(3)內(nèi)外部數(shù)據(jù)的收集與分析
在與外部企業(yè)進行標桿對比之前，首先運用過程規(guī)劃技術完整記錄企業(yè)的財務流程并識別一些績效指標是至關重要的。通過對本企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)的收集和分析，可以了解企業(yè)目前財務職能方面存在的優(yōu)勢以及劣勢，面臨的機會與挑戰(zhàn)，能更好地與優(yōu)秀企業(yè)的財務職能進行比較。
對于外部數(shù)據(jù)的收集，由于競爭者的一些財務信息往往難以獲得，因此在進行外部數(shù)據(jù)收集之時可以選擇非競爭企業(yè)，由于沒有直接的競爭，目標企業(yè)一般較愿意提供和分享技術與市場信息。
此外，考慮到外部數(shù)據(jù)收集的困難，建立企業(yè)財務戰(zhàn)略聯(lián)盟不失為一個好方法。企業(yè)財務戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩個或兩個以上的企業(yè)為了達到共同的財務目標而采取的相互合作、共擔風險、共享利益的財務聯(lián)合行動。建立了財務戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以在一定程度上實現(xiàn)財務管理技術和財務資源的共享。對于實施標桿對比的企業(yè)來說，由于建立財務戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的之一就是通過企業(yè)之間的互相學習使企業(yè)的財務管理水平得到提高，通過學習來獲得競爭優(yōu)勢，因此企業(yè)可以低成本、高效率地完成外部數(shù)據(jù)的收集工作。
(4)持續(xù)不斷的進行改進
標桿對比也和所有的績效改進方法一樣需要持續(xù)不斷的改進，才可以獲得理想的效果。因此在第一次對比完成之后，要及時總結，并對新情況、新發(fā)現(xiàn)進行進一步的分析，提出新的目標，以便進行下一輪的對比。
此外，要想通過實施標桿對比在企業(yè)財務部門中獲得良好的成效，必須注意以下幾個問題：
(1)企業(yè)必須對標桿對比有一個明確的認識，標桿對比絕對不是簡單的比較分析，僅僅局限于數(shù)據(jù)的收集與分析，而是應該制定一套詳細可行的行動計劃，同時關注行動方案的實施情況，對實施效果進行評價。
(2)所有參與標桿對比活動的人員都應切實理解標桿對比的整個運作流程，充分發(fā)揮創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神，對標桿對比活動實施的流程進行及時更新。
(3)標桿對比的前提是不宜過分強調(diào)企業(yè)之間的相似性和真實可比性，因此不管行業(yè)與國家的差異，都可以將企業(yè)的職能部門與最佳的企業(yè)進行對比。
(4)對標桿對比的結果如果只是機械性的仿效，就運用到自己的企業(yè)中來是不太可能獲得預期的效果。
(5)標桿對比并不適用于所有企業(yè)。對于那些處于平均水平，國內(nèi)一流以及世界一流的企業(yè)來說實施標桿對比的效果就十分明顯，而對于那些處于衰退中甚至陷入困境的企業(yè)，實施標桿對比則存在較大的風險。因為這些企業(yè)需要迫切關注的是企業(yè)的基本經(jīng)營管理問題，而不是如何成為一流企業(yè)。
標桿對比活動是企業(yè)一項永無止盡的工作。通過實施標桿對比，財務職能從著眼于歷史的控制職能轉(zhuǎn)變?yōu)橹塾谖磥淼脑鲋德毮堋Ｘ攧詹块T發(fā)揮了更大的作用，它有效的把戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)營活動，資源配置和績效評估聯(lián)系起來并且和優(yōu)秀的企業(yè)進行持續(xù)的動態(tài)的比較分析，使企業(yè)更好的適應市場的變化，從而使企業(yè)的價值實現(xiàn)了增值。