供應鏈管理與企業(yè)業(yè)務流程再造的關系
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在傳統(tǒng)的管理模式下，企業(yè)以勞動分工和職能專業(yè)化為基礎，組織內(nèi)部的部門劃分非常細，各部門的專業(yè)化程度較高。這種組織形式及與其相伴的業(yè)務流程適合于市場相對比較穩(wěn)定的環(huán)境，而在當今市場需求突變、經(jīng)營模式發(fā)生變化的情況下，則顯現(xiàn)出很大的不適應性。在供應鏈管理的概念提出后，也發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結構形式和業(yè)務流程在實施供應鏈管理的過程中顯現(xiàn)出一定的不適應性，這說明在現(xiàn)代激烈的市場競爭中企業(yè)要尋求更大的發(fā)展，就必須建立適應供應鏈管理的企業(yè)組織結構和對企業(yè)業(yè)務流程進行再造。
一、供應鏈管理與企業(yè)業(yè)務流程再造的關系
(一)對供應鏈管理和企業(yè)業(yè)務流程再造的再認識
1、供應鏈管理：供應鏈管理（SCM）是指在生產(chǎn)及流通過程中，為將貨物或服務提供給最終消費者，聯(lián)結上游與下游企業(yè)創(chuàng)造價值而形成的組織網(wǎng)絡，是對商品、信息和資金在由供應商、制造商、分銷商和顧客組成的網(wǎng)絡中的流動的管理。它是在企業(yè)ERP基礎上構筑的與客戶及供應商的互動系統(tǒng)，實現(xiàn)產(chǎn)品供應的合理、高效以及高彈性。客戶可以通過網(wǎng)絡了解產(chǎn)品的供貨周期、訂單的執(zhí)行情況等，企業(yè)則可以即時了解客戶的銷售情況，提高決策執(zhí)行的準確性、及時性，縮短供應鏈的運作周期，降低交易成本。對公司內(nèi)和公司間的商品、信息、資金的流動進行協(xié)調(diào)和集成是供應鏈有效管理的關鍵。
供應鏈管理拆除了企業(yè)的圍墻，將各個企業(yè)獨立的信息化孤島連接在一起，建立起一種跨企業(yè)的協(xié)作，以此來追求和分享市場機會，通過Internet、電子商務把過去分離的業(yè)務過程集成起來，覆蓋了從供應商到客戶的全部過程，包括原材料供應商、外協(xié)加工和組裝、生產(chǎn)制造、銷售分銷與運輸、批發(fā)商、零售商、倉儲和
客戶服務等，實現(xiàn)了從生產(chǎn)領域到流通領域一步到位的全業(yè)務過程。
2、企業(yè)業(yè)務流程再造（BPR）：根據(jù)Hammer與Champy的定義，“企業(yè)業(yè)務流程再造就是對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務和速度等方面的業(yè)績來衡量的戲劇性的成就”。分析企業(yè)業(yè)務流程再造的內(nèi)涵應關注的四個核心問題是：
(1)“根本性”(fundamental)表明業(yè)務流程再造所關注的是企業(yè)一系列的核心問題，例如為什么要做現(xiàn)在的工作?為什么要用現(xiàn)在的方式做這份工作、為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作等。通過對這些根本性問題的仔細考，企業(yè)有可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運轉的商業(yè)假設是過時的，甚至是錯誤的。
(2)“徹底性”(Radical)再設計意味著對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習以及忽視一切規(guī)定的結構與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對企業(yè)進行重新構造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調(diào)整。
(3)“戲劇性”(dramatic)意味著業(yè)務流程再造尋求的不是一般意義的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉等，進行再造就要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長，極大的飛躍，業(yè)績的顯著增長是BPR的標志與特點。
(4)“業(yè)務流程”(process)是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關聯(lián)的活動。哈佛商學院教授Michael Porter將企業(yè)的業(yè)務過程描繪成一個價值鏈（Value Chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務流程）實行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。
（二）供應鏈管理與企業(yè)業(yè)務流程再造的關系
供應鏈管理與企業(yè)業(yè)務流程再造之間存在著密切的關系：
1、信息共享
為了使企業(yè)的內(nèi)外業(yè)務流程保持信息的敏捷通暢，提高企業(yè)供需鏈管理的競爭優(yōu)勢，勢必要進行企業(yè)業(yè)務流程的再造以及信息流程和組織機構的改革。只有實施了業(yè)務流程的再造，企業(yè)內(nèi)部各部門之間以及不同企業(yè)之間信息才能夠達到共享，而且企業(yè)之間的信息共享不是部分信息的共享，而是信息的全面共享，通過這種全面信息共享，最終實現(xiàn)企業(yè)之間高效率、協(xié)調(diào)化的經(jīng)營和管理。
2、風險共擔
堅持做到程序化、規(guī)范化運作，維護業(yè)務流程改造的權威性。由于各聯(lián)盟企業(yè)之間形成一個鏈條，從而使各企業(yè)的切身利益與供應鏈的興衰緊緊捆在一起，進一步加大了各企業(yè)的風險意識、責任意識和決策意識，把供應鏈上的各企業(yè)推向了新的發(fā)展階段。
3、利益共分
建立按績效論報酬制度，從而使員工致力于提高內(nèi)在客戶和外在客戶對產(chǎn)品的滿意度。減少了部門內(nèi)的協(xié)調(diào)工作，消除了部門間的摩擦。再造以前，業(yè)務經(jīng)理只對流程的某一小塊負責，由于眼睛只是向內(nèi)，注重本部門的利益，彼此間的磨擦和矛盾經(jīng)常發(fā)生。尤其當合同履行過程中出現(xiàn)問題時，各部門經(jīng)理間、業(yè)務經(jīng)理之間就相互踢皮球推卸責任，總經(jīng)理忙于協(xié)調(diào)各部門之間的矛盾。再造以后，原來需要外部配合的活動內(nèi)部化了，各合同項目經(jīng)理負責某一合同的從洽淡到履行結束的全過程，部門經(jīng)理之間、各合同項目經(jīng)理之間的矛盾也就自然消失了。由此，總經(jīng)理可以從日常的協(xié)調(diào)工作中解放出來，集中精力于戰(zhàn)略性和全局性的工作。
從以上三點可以看出，企業(yè)業(yè)務流程再造與供應鏈管理是密不可分的,業(yè)務流程再造只有在供應鏈管理環(huán)境下才能夠發(fā)揮更大、更強的促進作用，才能夠有效的形成企業(yè)的核心競爭力，產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。
二、在供應鏈管理環(huán)境下進行企業(yè)的業(yè)務流程再造
(一)供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務流程再造的原則
1、采用合適的工具和方法設計業(yè)務流程，以滿足一定的戰(zhàn)略業(yè)績目標。
2、應用連續(xù)改善的技術促進企業(yè)提高業(yè)績水平。
3、采用有效的變化管理方法以調(diào)整供應鏈企業(yè)的人力和文化，從而適應新的工作流程。
4、正確應用信息技術，企業(yè)要根據(jù)實際情況發(fā)展信息技術，同時要根據(jù)信息技術與供應鏈管理集成的特點進行流程再造。
5、最高領導層的參與以及領導的重視至關重要。
(二)企業(yè)業(yè)務流程再造的方式
從總體上來說，企業(yè)業(yè)務流程再造有兩種方式：
1、企業(yè)內(nèi)部的流程再造
在充分認識傳統(tǒng)組織結構和供應鏈運作的基礎上，根據(jù)迅速、柔性化的對應顧客的要求，對企業(yè)內(nèi)部的整個組織體制和業(yè)務流程進行再造，其目的在于通過企業(yè)內(nèi)各機能的綜合和協(xié)調(diào)，最大程度的滿足顧客的需求，從而為今后發(fā)展企業(yè)間供應鏈打下基礎。在具體的業(yè)務管理中，為了實現(xiàn)這個目標，就不僅對商品管理實施控制和協(xié)調(diào)，同時也要對商品信息的提供、適當?shù)拇黉N手段與方法、適當?shù)膬r格、快速化的物流、合理的庫存管理等等所有業(yè)務流程實行全方位的管理，要做到這一點，首先就要變革原有的垂直型的組織結構和企業(yè)運作方式，建立扁平化的管理組織。一般而言，這種新型的管理組織在生產(chǎn)企業(yè)中可以考慮實行，即針對特定的渠道或主要客戶建立起組織橫斷的網(wǎng)絡結構，在每個項目團隊中，原有企業(yè)的各項職能都包括在內(nèi)，這樣既有利于職能之間的協(xié)調(diào)與綜合管理，又有利于針對特定的顧客迅速、有效的開展商品開發(fā)和運作。
與其他企業(yè)之間存在著部分的交易關系
戰(zhàn)略：企業(yè)內(nèi)機能間的整合
2、企業(yè)外部的流程再造
企業(yè)之間形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，真正按照供應鏈管理的思想去運作，以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，實現(xiàn)所有企業(yè)組織、戰(zhàn)略和業(yè)務流程的全面結合。目前，從國際各產(chǎn)業(yè)的情況來看，目前做到這一點的只有世界級的零售企業(yè)、食品制造業(yè)和汽車產(chǎn)業(yè)，其中典型的企業(yè)就是沃爾馬特。從沃爾馬特公司的運作中可以看到，需要構筑一種企業(yè)之間相互信賴、相互協(xié)調(diào)的企業(yè)文化，在這個文化的基礎之上，推動跨越企業(yè)界限的團隊活動，即由參與企業(yè)共同來對供應鏈全過程的活動予以管理和控制。
從方法和工具上講，企業(yè)之間共同管理活動的實現(xiàn)是通過Internet技術進行的，所以企業(yè)內(nèi)Intranet和企業(yè)間Internet的全面采用是一種必要手段，否則信息共享、共同預測和共同計劃就無法實現(xiàn)。還有一個值得注意的問題，即供應鏈管理系統(tǒng)和軟件環(huán)境的標準化問題，缺少了這一條件，企業(yè)之間就很難有效的進行溝通和互動，乘數(shù)效應難以實現(xiàn)，所以產(chǎn)業(yè)標準的制定也是一個非常關鍵的問題。
三、企業(yè)業(yè)務流程再造對供應鏈管理產(chǎn)生的影響和促進作用一般而言，企業(yè)業(yè)務流程再造就是拋開現(xiàn)狀，在打破原來職能分工的基礎上，按業(yè)務流程重新考慮管理模式。
它不是對原來的不足加以修補，而是從“零”開始從新設計，因此，原有的結構與職能分工在BPR的過程中已沒有意義。為此，在企業(yè)著手實施變革之前，首先要以企業(yè)的流程為中心，重組管理部門；然后再以現(xiàn)代計算機技術作為BPR的技術手段和物質(zhì)基礎。這樣，就可以使先進的信息技術與先進的管理流程相匹配，最大限度的發(fā)揮出企業(yè)的競爭潛力。通過分析可以得出企業(yè)業(yè)務流程再造對供應鏈管理產(chǎn)生的影響和促進作用有如下:
1、企業(yè)業(yè)務流程再造是在打破原來職能分工的基礎上，按業(yè)務流程或按具體任務來重新組合。它不是在原有部門上的專業(yè)化劃分，也不是對原有業(yè)務的計算機化。
2、企業(yè)業(yè)務流程再造不是靠循序漸進的改進來提高管理效率，而是一種躍進式的改革。按BPR創(chuàng)始人提出的說法，BPR通過對原有組織進行徹底的重構來獲得改觀。這一點與日本企業(yè)管理者崇尚的漸進法是有較大區(qū)別的。
3、企業(yè)業(yè)務流程再造要求從跨部門的角度考察主要業(yè)務流程。
4、信息技術不是將原有業(yè)務處理自動化，而是新工作流程的前進動力所在。
5、在供應鏈上的企業(yè)之間進行業(yè)務流程再造后，企業(yè)之間就可以互相支持、互相配合和協(xié)調(diào)，更大程度上發(fā)揮供應鏈的競爭優(yōu)勢，塑造企業(yè)的核心競爭力。