項目生命周期和項目管理過程
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根據(jù)公司業(yè)務(wù)的特點，XX將項目的生命周期劃分為五個階段(見圖2)：項目策劃、形成項目、計劃項目、實施項目和結(jié)束項目。每個階段的管理要素包括工作范圍、交付成果和控制門。工作范圍是指各階段需完成的工作過程和內(nèi)容，交付成果指階段性工作的成果，控制門指階段性工作完成后，決定是否繼續(xù)進入下一階段的判斷點。
XX公司的項目大多涉及復(fù)雜的技術(shù)環(huán)境，項目周期長，涉及的技術(shù)資源和物料資源非常復(fù)雜。項目的復(fù)雜程度越高，項目失控的風(fēng)險就越大。劃分項目生命周期正是基于將龐大的項目分解，減少項目的復(fù)雜程度，降低項目的風(fēng)險以利于計劃和控制這一管理思想。每個階段設(shè)置控制門使公司能及時地評價階段性工作的結(jié)果，以便判斷是否進入項目的下一階段，從而避免項目的失控。以下以分析項目的生命周期和項目管理過程。
2．1項目的策劃
策劃階段涵括了項目管理理論中項目生命周期的第一階段(識別需求)和第二階段(提出解決方案)的前半階段，其過程見圖3。主要工作內(nèi)容是：通過各種市場營銷活動向主要的電信業(yè)務(wù)運營商推介電訊設(shè)備和解決方案，尋找適合XX的潛在市場機會。針對潛在客戶采取進一步行動，了解其需求，在多次互動溝通之后，幫助客戶發(fā)現(xiàn)并確定對解決方案的要求以滿足其對電信業(yè)務(wù)的需求。根據(jù)客戶的需求制定初步解決方案，提交公司財務(wù)部門作和財務(wù)分析以確定方案是否能給公司帶來利潤，然后提交給管理層作出是否參與競標的決策。如管理層決定參與競爭，那么初步解決方案將進一步細化為項目方案和標書、報價單，提交給用戶參與項目的競爭。如方案遭到管理層的否決，項目終止，市場營銷活動繼續(xù)開展。本階段的交付成果是項目計劃書、標書，對解決方案的內(nèi)部評估是決策點。
2．2項目的形成
項目的形成階段始于中標入圍，結(jié)束于合同的簽訂。提交的標書如果沒有被淘汰，項目即進入形成階段。在本階段，合同價格、合同條款、項目范圍、項目計劃等合約方面的細節(jié)將在反復(fù)談判之后以合同的形式確認下來。項目管理部在這個階段開始介入項目，項目經(jīng)理確定執(zhí)行項目需要何種技術(shù)資源，安排人力資源計劃，協(xié)助銷售人員制定初步的項目執(zhí)行時間表，甚至與銷售人員一起和客戶進行合同談判。這樣做的好處是項目經(jīng)理可以在談判過程中充分地了解到客戶的具體要求，加深對合同的理解，同時參與項目目標的制定。合同定義了項目的范圍、初步計劃、驗收標準、交付物等項內(nèi)容，是整個項目執(zhí)行的框架和基礎(chǔ)，具有非常重要的意義。本階段的決策點是決定是否簽署合同，交付成果是XX和客戶共同簽訂的設(shè)備供貨合同。
2．3計劃項目
在項目的策劃和形成階段，項目經(jīng)理作為支持人員(supporter)輔助市場和銷售人員進行工作。合同鑒定后，項目進入計劃和執(zhí)行階段，從銷售部交接到項目管理部，項目經(jīng)理成為執(zhí)行合同的主要負責人(owner)。項目經(jīng)理在合同的框架下進行項目管理，第一步工作是制定項目的計劃。計劃階段的流程見圖4。從流程圖可以看到，項目經(jīng)理需完成以下幾項工作：
（1）．設(shè)定項目目標。項目經(jīng)理收到鑒定的合同后，首先認真地閱讀和研究合同，將有疑問的問題記錄下來，然后召集SCN(供應(yīng)部)、E§I(工程安裝部)、CTS(技術(shù)支持部)、銷售部、售前技術(shù)支持部等部門召開內(nèi)部的工程協(xié)調(diào)會(INTERNAL K工CK—OFF MEETING)。在會上，售后的技術(shù)部門向售前的技術(shù)部門了解設(shè)備網(wǎng)絡(luò)配置的詳細情況和設(shè)計思想以及執(zhí)行過程中應(yīng)注意的技術(shù)問題；項目經(jīng)理與供應(yīng)部確認最新的供貨時間安排；項目經(jīng)理向銷售人員了解合同簽訂的背景，客戶關(guān)心的問題。然后，項目經(jīng)理聯(lián)系客戶安排召開外部開工協(xié)調(diào)會，通過會議了解客戶方項目小組的組成并與其建立聯(lián)系，進一步了解和明確客戶對項目的要求，尤其要了解客戶真正的需求，特別是客戶對項目的三項約束條件(時間、預(yù)算、范圍)的優(yōu)先級排列。清楚地了解客戶的需求后，項目經(jīng)理制定項目的總目標和各階段的子目標。
（2）．分解項目工作和建立責任矩陣。確定項目目標后，項目經(jīng)理著手制定項目的基準計劃。一個大的項目總是看起來讓人無從下手，克服的辦法是利用工作分解結(jié)構(gòu)圖這一工具將項目一層一層地分解為具體的工作細目，工作分解結(jié)構(gòu)有助于找出項目工作范圍的所有工作要素。項目經(jīng)理根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)圖指定對具體工作細目負責的個人或組織，并制作責任矩陣。責任矩陣是以表格形式指定完成工作分解結(jié)構(gòu)圖中工作細目的個人或組織的責任的方法。完成一項工作常常需要多個人或多個部門的合作，責任矩陣以0表示誰是某項工作細目的主要負責人(OWNER)，以S表示誰是工作的協(xié)助人(SUPPORTER)。每一項工作細目可能有多個協(xié)助人，但只有一個主要負責人作為該項工作的主管，這樣的安排明確了各相關(guān)人員在單項活動中的角色，避免了責任不明的情況發(fā)生。每個項目團體成員在項目的不同階段和不同工作細目上扮演著不同的角色，某些時候是主要負責人，某些時候在輔助別人工作，角色在不停地輪換中，但在責任矩陣的指導(dǎo)下，每個項目團體成員總是清晰地明了自身的責任范圍，責任得以明確。
（3）．確定項目的關(guān)鍵路徑。工作分解結(jié)構(gòu)圖將項目分解為具體的工作細目，但是沒有體現(xiàn)具體工作細目之間的邏輯關(guān)系和各項工作細目之間的相互依賴關(guān)系以及各項工作細目的完成周期，然而，制定項目的基準計劃需要知道工作細目的前后順序關(guān)系和每項工作細目的完成時間。于是，項目經(jīng)理用網(wǎng)絡(luò)圖表的形式描述活動，通過網(wǎng)絡(luò)圖表描述各工作細目之間的次序和相互依賴性，在網(wǎng)絡(luò)圖表中，工作細目以方框代表，方框中包含了一些必要的信息，見圖3—8：
方框的上部描述了活動的內(nèi)容，下部描述完成活動所需要的時間。在網(wǎng)絡(luò)圖中，從項目的開始到項目的結(jié)束有多條路徑，項目的關(guān)鍵路徑是指網(wǎng)絡(luò)圖中最長(時間最長)的工作路徑，路徑經(jīng)過的工作細目完成時間的累加就是路徑的時間長度，關(guān)鍵路徑的完成時間就是項目的完成時間。關(guān)鍵路徑除了幫助項目經(jīng)理計算項目的計劃時間外，還提供了更多的信息幫助項目經(jīng)理縮短項目的周期。通過分析網(wǎng)絡(luò)圖，可以找出影響項目進展的瓶頸所在，項目經(jīng)理可通過分析關(guān)鍵路徑所包含的工作細目并調(diào)配資源的方法，設(shè)法縮短關(guān)鍵工作細目的時間長度；或者利用新技術(shù)和增加技術(shù)資源，使一些關(guān)鍵活動可以同時進行，從而改變關(guān)鍵路徑，縮短關(guān)鍵路徑。
（4）．制定項目基準計劃。根據(jù)資源優(yōu)化配置后的網(wǎng)絡(luò)圖中的關(guān)鍵路徑，項目經(jīng)理進一步制定項目的基準計劃。基準計劃確定在規(guī)定的時間段完成的工作內(nèi)容，通常設(shè)置里程碑作為階段性工作完成的標志。
項目經(jīng)理制定基準計劃后，將計劃提交給各個與項目有關(guān)的部門，再次與各部門確認計劃的可行性，同時將計劃提交給客戶。如計劃為各部門和客戶所接受，項目經(jīng)理將正式發(fā)布基準計劃。至此，計劃階段完成，該階段的決策點是基準計劃是否可行和是否能滿足客戶的需求，交付成果是基準計劃、工作分解結(jié)構(gòu)圖、責任矩陣和項目的關(guān)鍵路徑。
2．4項目的執(zhí)行
項目的基準計劃制定后，即進入項目的執(zhí)行階段。在執(zhí)行階段，項目經(jīng)理指導(dǎo)項目團隊執(zhí)行項目計劃。本階段項目經(jīng)理的主要任務(wù)是控制項目的進度，使項目按照基準計劃進行。項目控制的流程圖見圖6所示。
分析流程圖可以發(fā)現(xiàn)，實際發(fā)生的項目進度和項目進展過程中的變化都可能引起對項目計劃的修訂。實際上，項目計劃的修訂幾乎是不可避免的。例如，因為生產(chǎn)能力不足導(dǎo)致生產(chǎn)時間延長，或者因為交通緊張而使運輸時間延長，結(jié)果都會使設(shè)備到達安裝現(xiàn)場的時間延長，如果要維持整個項目的周期保持不變，就只能設(shè)法縮短硬件安裝、單機測試或者系統(tǒng)測試的時間，項目經(jīng)理必須調(diào)整人力資源計劃，增派工程技術(shù)人員在多個工作現(xiàn)場同時進行工作以求縮短施工時間彌補到貨時間的延遲。為了更好地控制項目，XX公司強調(diào)項目經(jīng)理必須對可能引起項目計劃變化的因素：實際的項目進度和項目中的變化進行管理。
（1）．項目的實際進度。XX在幾個層面上對項目的進度進行控制。首先，項目經(jīng)理須每周更新項目數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫記錄了項目的里程碑完成的狀態(tài)，完成里程碑的預(yù)計時間。同時，項目經(jīng)理還須將項目中重大問題以報告的形式反映到項目部主管處。各地區(qū)的項目部主管將本地區(qū)的項目狀態(tài)進行綜合匯報，總結(jié)影響項目進度的問題，每周一次地與總部的項目管理中心匯報項目進展及討論重大事件。在會上，逐個討論項目的完成狀態(tài)，找出項目未能按計劃完成的原因，列出保證項目按進度完成需解決的問題，討論解決問題的方案，并確定解決問題的主要負責人(OWNER)。對一些需要更高管理層介入解決的問題，通過項目中心進一步往上反應(yīng)，尋求幫助。經(jīng)過一層層的項目討論，公司的各個層面都可獲得所需的項目信息，對于項目的控制是十分有利的。
另外，項目經(jīng)理負責通過內(nèi)部的局域網(wǎng)更新基于網(wǎng)站的項目數(shù)據(jù)庫 Wal1 chart。Wal1chart為項目信息的大范圍發(fā)布提供了工具和場所。公司內(nèi)需要項目信息的任何個人和部門都可以依據(jù)不同的權(quán)限在網(wǎng)上查閱項目數(shù)據(jù)庫 WALLCHART，項目的主要信息在WALLCHART中反應(yīng)出來，各個層次的項目管理部門很容易通過WALLCHART迅速了解整個地區(qū)項目的狀況。WALLCHART的最大的優(yōu)點是縮短信息的傳播渠道，任何層面的管理層都可以通過WALLCHART了解項目的進度情況。
（2）．變化管理。變化管理是項目控制中重要的一環(huán)，項目中的變化幾乎是不可避免，有時甚至是必要的。按照引起變化的原因，可以將變化分為兩類：
1)XX自身的原因引起的變化。物料、技術(shù)、人員等因素超出計劃的變化都有可能對項目的成本、進度計劃產(chǎn)生影響。例如，發(fā)貨的延遲會導(dǎo)致整個項目的推遲，技術(shù)難題可能使項目無法進行下去。對于這種因為XX本身原因?qū)е碌淖兓琗X將無條件地承受額外的成本費用。此時，項目經(jīng)理必須同時做兩方面工作：一方面判斷變化的實質(zhì)性，確定相應(yīng)的負責人制定解決問題的方案和計劃，評估變化對項目基準計劃的影響，調(diào)整項目計劃，盡量減少對項目整體計劃的影響；另一方面，就項目出現(xiàn)的變化與用戶進行溝通，希望獲得用戶的諒解，更重要的是爭取用戶一同解決問題。
2)客戶原因引起的變化。客戶方的變化也能對項目產(chǎn)生影響，例如客戶修改網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計，客戶提出新的技術(shù)要求等。項目經(jīng)理首先要分析變化是否超出了合同的范圍，如果變化超出合同范圍，且引起的成本增加超出原項目預(yù)算，那么項目經(jīng)理將客戶的變化要求提交上一層管理層討論決定如何處理。在綜合考慮各種因素(如客戶的長遠關(guān)系、客戶的整體合作規(guī)模)后，如果管理層決定接受變化，那么由項目經(jīng)理分析變化的實質(zhì)，指定相應(yīng)的負責人制定應(yīng)對方案，對項目計劃進行調(diào)整；如果管理層決定對用戶的變化要求進行收費，則由銷售人員與客戶進行談判，對合同進行修改以涵括變化的內(nèi)容。
在調(diào)整項目的進度計劃時，經(jīng)常碰到的問題是如何平衡項目的成本指標和時間指標。時間和成本總是互相矛盾的，如果要縮短項目的工期，往往導(dǎo)致項目成本的增加，這時項目經(jīng)理必須在時間和成本之間取得平衡，XX公司項目經(jīng)理經(jīng)常使用的一種評估法是時間一成本平衡法。時間一成本平衡法是一種用最低的相關(guān)成本的增加來縮短項目工期的方法。時間一成本平衡法的使用基于下面的一些假定：
1．在投入更多的資源后，某項活動的工期可以有效地縮短，從正常時間減至應(yīng)急時間，成本的增加與活動時間的減少是相關(guān)聯(lián)的。如果一項活動，無論投入多少資源都不能縮短工期，那么時間一成本平衡法就不能使用。
2．某項活動的成本可以根據(jù)不同的完成時間進行估算。在原有的資源前提下完成某項活動的估計時間為正常時間，在正常時間內(nèi)完成某項活動的成本為正常成本；某項活動可能達到的最短估計時間為應(yīng)急工期，應(yīng)急工期在應(yīng)急時間內(nèi)完成活動的預(yù)計成本為應(yīng)急成本。
3．當需要將活動的預(yù)計工期從正常時間縮短至應(yīng)急時間時，需要的資源可以得到保證。
2．5項目的結(jié)束
項目通過驗收后，即進入結(jié)束階段。在結(jié)束階段，有幾項重要的工作：
1．整理項目文檔資料，包括技術(shù)手冊、網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)資料、網(wǎng)絡(luò)拓撲圖、軟件、設(shè)備說明書等。向組織外部的項目交付成果使用者一客戶移交項目的文檔資料，幫助客戶了解和利用項目成果。
2．向公司內(nèi)部的維護部門移交項目。項目結(jié)束后，公司安排專門的部門維護項目的成果，幫助客戶解決使用過程中的問題。項目小組必須在項目結(jié)束時，將有關(guān)的項目資料移交給維護部門，協(xié)助維護部門了解項目的情況，建立維護數(shù)據(jù)庫，確保項目的平滑移交。
3．協(xié)助相關(guān)部門收取應(yīng)收帳款。通常客戶是以一種進度付款的方式支付項目合同款，如預(yù)付款1 0％，到貨款80％，驗收款1 0％。項目結(jié)束時，項目經(jīng)理應(yīng)確保所有合同款都合法地轉(zhuǎn)化成應(yīng)收帳款，收取應(yīng)收帳款所需的票據(jù)已交付給合適的負責人，同時將客戶的背景信息及項目的背景信息提供給財務(wù)部門，協(xié)助他們收取應(yīng)收帳款。
4．召開項目總結(jié)會。項目總結(jié)會的目的在于總結(jié)項目執(zhí)行過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，提高項目小組成員管理項目的能力，同時總結(jié)會是一個鼓勵和激勵項目小組成員，對項目小組成員的工作予以認可的合適場所。項目經(jīng)理應(yīng)邀請?zhí)峁┵Y源的職能部門經(jīng)理參加總結(jié)會，讓他們聽取對項目成員和項目成果的評價，’如果項目獲得成功，總結(jié)會的召開，對職能部門也是一種認可。