豐田TPS 車(chē)廠改造圣經(jīng)
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汽車(chē)生產(chǎn)業(yè)有二大生產(chǎn)系統(tǒng)概念，其中一個(gè)為大家所熟知的，是亨利．福特按照美國(guó)「大量生產(chǎn)、降低成本」觀念，以生產(chǎn)人人都買(mǎi)得起的車(chē)子為目標(biāo)；另一個(gè)就是在二次大戰(zhàn)后日本社會(huì)與1973 年石油危機(jī)環(huán)境中，由豐田汽車(chē)副社長(zhǎng)大野耐一開(kāi)創(chuàng)出來(lái)「多樣少量」生產(chǎn)概念─豐田生產(chǎn)方式（Toyota Production System，簡(jiǎn)稱TPS）。
經(jīng)過(guò)多年的驗(yàn)證，可從日、美汽車(chē)廠在全球勢(shì)力的消長(zhǎng)，看出TPS能夠更適應(yīng)現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境需求的優(yōu)勢(shì)，并逐漸被許多車(chē)廠奉為圭臬，作為企業(yè)改造的手段。
外界經(jīng)常誤以為T(mén)PS只是單純的「
看板管理」與「壓榨上游零件協(xié)力廠家」，身為大野耐一嫡傳弟子的原田武彥（前任臺(tái)灣國(guó)瑞汽車(chē)總經(jīng)理，現(xiàn)調(diào)回日本豐田任職）認(rèn)為，這是對(duì)TPS了解不夠透徹。
原田武彥指出，TPS是由「剛好實(shí)時(shí)（Just in Time）」與「自慟化」二大支柱所構(gòu)成，其展開(kāi)的手法包括：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化或設(shè)備的自動(dòng)化，以看板實(shí)施生產(chǎn)平準(zhǔn)化，由后工程來(lái)領(lǐng)取等。
原田武彥認(rèn)為，若要真正實(shí)踐TPS，達(dá)到提高生產(chǎn)力、降低成本的目的，必須是以「反復(fù)地問(wèn)『為什么』」為出發(fā)點(diǎn)，透過(guò)不斷的改善活動(dòng)，徹底排除浪費(fèi)，來(lái)作成「物品」流動(dòng)狀態(tài)。
另外，在對(duì)應(yīng)變化方面，必須要實(shí)施精致的調(diào)整，以創(chuàng)意思考及改善力，賦予現(xiàn)場(chǎng)自律神經(jīng)才是實(shí)踐TPS的真髓。
日本豐田專務(wù)取締役箕浦進(jìn)一步闡釋美國(guó)大量生產(chǎn)與TPS觀念的不同?；直硎?，美國(guó)人口眾多、領(lǐng)土廣闊，自然會(huì)興起透過(guò)大量生產(chǎn)來(lái)降低成本的觀念，因此如何提高生產(chǎn)速度，就成為大量生產(chǎn)關(guān)注的焦點(diǎn)。
因此大量生產(chǎn)的「泰勒式生產(chǎn)方式」應(yīng)運(yùn)而生，都以Push（推動(dòng)）的方式設(shè)法提升產(chǎn)能，因此美國(guó)汽車(chē)生產(chǎn)設(shè)備都以高速掛帥，為了大量生產(chǎn)開(kāi)發(fā)出各種不同的工具，「品質(zhì)」就淪為次要。
國(guó)內(nèi)汽車(chē)業(yè)者認(rèn)為，大量生產(chǎn)觀念，可從美國(guó)汽車(chē)產(chǎn)品普遍給予國(guó)內(nèi)消費(fèi)者價(jià)格合理，但品管不佳的印象可窺之一二。
箕浦舉例，大野耐一當(dāng)時(shí)不斷思考如何讓生產(chǎn)力超越美國(guó)，后發(fā)現(xiàn)美國(guó)工人生產(chǎn)力相當(dāng)差，因此如何將每個(gè)人的浪費(fèi)清除，或解決大量生產(chǎn)過(guò)程中，產(chǎn)生的工程間流動(dòng)不順暢、庫(kù)存過(guò)多的浪費(fèi)清除，才是日本勝出的機(jī)會(huì)。
因此大野耐一在采購(gòu)與美國(guó)相同的汽車(chē)生產(chǎn)設(shè)備之余，找出新的方法，而有了「自動(dòng)化」，在生產(chǎn)設(shè)備加入人工智能，在發(fā)生異常、故障時(shí)，會(huì)自動(dòng)停止，作業(yè)人員就不必隨時(shí)守在機(jī)器旁，只要負(fù)責(zé)機(jī)械間的搬運(yùn)就可以了，這樣一個(gè)作業(yè)員就可以同時(shí)照顧多臺(tái)設(shè)備，提升生產(chǎn)效率。
尤其當(dāng)不景氣來(lái)臨時(shí)，大量生產(chǎn)卻賣(mài)不出去，造成庫(kù)存，換句話說(shuō)，僅管不斷投入資金，營(yíng)業(yè)額卻不見(jiàn)成長(zhǎng)，對(duì)各汽車(chē)廠都造成嚴(yán)重打擊。
Just in Time想法就應(yīng)運(yùn)而生，「必要時(shí)，只制造必要的東西」，也形成今日TPS的基本精神。在Push走不通下，改用「Pull」（拉引）的方式，到必要的地方去取必要的東西，并透過(guò)不斷的問(wèn)「為什么」，改進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程，促使每個(gè)人都要?jiǎng)幽X筋思考，克服各種障礙、瓶頸，「改善」就逐漸成形了。更重要的是，培養(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)人員「反射式」的解決問(wèn)題能力，可以將浪費(fèi)減至最少。
原田武彥認(rèn)為，在臺(tái)灣汽車(chē)業(yè)少量多樣的環(huán)境，臺(tái)灣汽車(chē)工業(yè)甚至其它產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該導(dǎo)入TPS的觀念，才能正面迎擊世界列強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)。
就像豐田汽車(chē)這個(gè)全球車(chē)廠的「后發(fā)組」，可以迎頭趕上，擠入全球前三大車(chē)廠；國(guó)瑞汽車(chē)雖成立時(shí)間較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手晚（民國(guó)78年），但因?yàn)橐婚_(kāi)始就導(dǎo)入TPS觀念，也讓國(guó)瑞這個(gè)后起之秀「后發(fā)先至」，成為國(guó)內(nèi)第一大車(chē)廠，也凸顯出TPS的優(yōu)勢(shì)。
豐田對(duì)于TPS的生產(chǎn)方式并不藏私，更致力于推廣此一模式，除了歡迎同業(yè)取經(jīng)外，更進(jìn)一步導(dǎo)入TPS觀念，協(xié)助汽車(chē)業(yè)以外領(lǐng)域的事業(yè)發(fā)展。
原田武彥在擔(dān)任國(guó)瑞汽車(chē)總經(jīng)理任內(nèi)，透過(guò)他個(gè)人與國(guó)瑞汽車(chē)干部，引介翻譯恩師大野耐一的TPS相關(guān)著作，并義務(wù)協(xié)助包括巨大（捷安特）、美利達(dá)等企業(yè)改善體質(zhì)，多家國(guó)內(nèi)自行車(chē)上下游業(yè)者(天心、彥豪、維格、維樂(lè)、鑫元鴻、榮輪、亞獵士、達(dá)建、鋐光、桂盟與速聯(lián))后來(lái)組成「A-Team」，奉TPS為圭臬徹底實(shí)施，設(shè)法再提升臺(tái)灣自行車(chē)競(jìng)爭(zhēng)力。