豐田生產(chǎn)制度的發(fā)展
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豐田汽車公司辛苦地撐過一九三○年代，主要業(yè)務是制造簡單的卡車。在初期，豐田公司以最原始基本的技術(例如在原木上敲訂車體拼板)生產(chǎn)品質(zhì)不佳的交通工具，并不怎么成功。一九三○年代，豐田的領導者造訪福特汽車與通用汽車，研究它們的組裝線，并仔細閱讀亨利．福特成本于一九二六年的著作《今日與明日》(Today and Tomorrow)，他們測試輸送帶系統(tǒng)、精準的機械工具、以及規(guī)模經(jīng)濟的概念。即使在二次大戰(zhàn)之前，豐田也已經(jīng)認知到日本市場太小，需求太分歧，無法采取像美國那樣的高生產(chǎn)量。在美國，一條汽車生產(chǎn)線可能每個月生產(chǎn)九千輛，而豐田每個月只能生產(chǎn)約九百輛，福特汽車公司的生產(chǎn)力大約是豐田的十倍。豐田公司的經(jīng)理人知道，他們?nèi)粝腴L期生存，就必須調(diào)整大量生產(chǎn)方法，以適應日本市場，問題是，該怎么做？
現(xiàn)在，讓我們向前推進至二次大戰(zhàn)后、一九五○年時豐田汽車公司的情況，當時，豐田的汽車事業(yè)正處于萌芽時期，日本遭到兩顆原子彈的重創(chuàng)，大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都被摧毀，幾乎毫無供給基礎，消費者也沒什么錢。想象你是工廠經(jīng)理人大野耐一，你的老板豐田英二剛從美國考察汽車工廠[包括福特的紅河復合式工廠(River Rouge Complex)]返國，把你叫進他的辦公室，沉著冷靜地交給你一項新工作(幾乎所有老板結束考察之旅返回后，都會交辦新工作，不是嗎？)，這項新交辦工作是要設法改善豐田的制造流程，向福特汽車公司的生產(chǎn)力看齊。你不禁要懷疑，當時的豐田英二到底是怎么想的，根據(jù)當時的大量生產(chǎn)模式，光是「規(guī)模經(jīng)濟」這一項，就不是小型的豐田公司可以做到的境界，這根本就像大衛(wèi)試圖挑戰(zhàn)葛利亞(Goliath，譯注：取材自圣經(jīng)中大衛(wèi)殺死巨人葛利亞的故事)。
福特公司的大量生產(chǎn)制度，其設計是為了制造少數(shù)車款的龐大產(chǎn)量，這就是為何當年的福特「T型車」(Model T)只生產(chǎn)與供應黑色的緣故?？墒牵S田的情形不同，它必須使用相同的組裝線制造出低產(chǎn)量的許多車款，因為日本市場的需求量太低，無法以專門的不同生產(chǎn)線制造不同車款。福特汽車公司有充足的現(xiàn)金及龐大的美國與國際市場時豐田沒有現(xiàn)金，又生存于一個小國家，在缺乏資源與資本的情況下，豐田必須能快速周轉(zhuǎn)現(xiàn)金(即從接到顧客訂單到收取帳款的期間必須縮短)。福特公司擁有完整的供應體系，豐田沒有；福特公司的大量生產(chǎn)制度可以達成高生產(chǎn)量與規(guī)模經(jīng)濟，豐田沒有這么做的本錢。因此，豐田必須設法調(diào)整福特公司的制造流程，以同時達成高品質(zhì)、低成本、短前置期、與靈活彈性。
核心原則：單件流程作業(yè)
當豐田英二和他的經(jīng)理人于一九五○年到美國工廠進行為期十二周的考察時，他們原本預期會對美國工廠制造流程與方法的進步感到驚嘆，但事實不然，他們驚訝地發(fā)現(xiàn)，大量生產(chǎn)方法自一九三○年代到當時，根本沒有太大改變，而且事實上，這個生產(chǎn)制度本身存在許多缺點。
他們看到許多生產(chǎn)設備制造了大量產(chǎn)品堆放儲存，要稍后才會被送到另一個部門，以更大的設備制程處理此產(chǎn)品，然后又堆放儲存一陣子，再送到下一個制程。他們看到這些間斷的流程步驟系以大量生產(chǎn)為基礎，各步驟的制程之間的中斷導致大量材料變成等待輸送的存貨，他們看到高成本的設備，以及所謂降低每單位平均成本的「效率」就是使設備不停地生產(chǎn)，員工不停地生產(chǎn)。他們也看到傳統(tǒng)的會計制度獎勵那些生產(chǎn)更多原物料與零組件、并使機器設備與員工不停忙碌生產(chǎn)的經(jīng)理人，導致大量生產(chǎn)過剩和非常不平均、無間斷的流程，大批量產(chǎn)出來的東西中可能隱藏著瑕疵品，堆放在那兒數(shù)周而未被發(fā)現(xiàn)。
這個工作場所缺乏組織與控管，到處可見大型的起貨機卡車搬運大批原物料，工廠看起來更像是倉庫。這一切看在他們眼中，一點也不感到欽佩驚嘆，相反地，他們看到了迎頭趕上的機會。
對大野耐一而言，幸運的是，豐田英二指派他「迎頭趕上福特汽車公司生產(chǎn)力」的工作并不是要他設法使豐田和福特硬碰硬地競爭，他只需要在受到保護的日本市場中改善豐田的制造方法與流程，不過，這也已經(jīng)是夠困難的工作了。于是，大野耐一做任何優(yōu)秀經(jīng)理人處于他的境況下都會做的事：他再度走訪美國，進行競爭標竿工作；他也研讀亨利福特的著作《今日與明日》，畢竟，他相信，豐田必須熟稔的東西之一是無間斷流程，在當時，最好的模范是福特的移動式組裝線。亨利福特突破傳統(tǒng)的生產(chǎn)方法，設計出新的大量生產(chǎn)模式以因應二十世紀早期的需要，大量生產(chǎn)模式的成功，其重要能力之一是發(fā)展出精確的機器工具與可以交替的組件。福特也應用腓特烈．泰勒首創(chuàng)的科學管理原則，高度倚重對時間的研究、非常專業(yè)化的員工工作設計，把工程師負責的規(guī)劃和員工的執(zhí)行工作區(qū)分開來。
在《今日與明日》一書中，福特也倡導維持整個制程無間斷地制造輸送原物料、流程標準化、及杜絕浪費的重要性，不過，他雖提倡這些要素，但他的公司并未確實做到。福特汽車生產(chǎn)數(shù)百萬輛「T型車」，隨后，「A型車」(Model A)使用相當浪費的批量生產(chǎn)方法，在整條價值鏈上產(chǎn)生大量在制品存貨，把這些在制品(即零組件與物料)硬推向下一個制程。豐田看出這一點是福特的大量生產(chǎn)方法中固有的缺點，豐田沒有本錢可以負擔這樣的浪費，它沒有倉庫、工廠空間、與資金，它不能只生產(chǎn)大量的一種車款，不過，它可以汲取并應用福特原始的無間斷原物料輸送流程概念(如同組裝線所展示的作業(yè)流程)，發(fā)展出可以根據(jù)顧客需要而彈性變化、且同時又能提高效率的單件流程作業(yè)。欲達到靈活彈性，必須使員工熟稔于持續(xù)改善的流程。