海信經(jīng)營(yíng)革新（TPI/TPM）
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為了支持海信推行TPI/TPM，三星派遣多達(dá)十多位管理專家到海信傳授管理知識(shí)。與三星相比，海信更需要腳踏實(shí)地的把那些基礎(chǔ)知識(shí)如QC工具深刻掌握并在實(shí)際工作中應(yīng)用。這些專家在海信的標(biāo)志型建筑物——海信大廈的最高層對(duì)來(lái)自海信的各大子公司的中高層及管理骨干進(jìn)行TPI、TPM、TFT（TaskForceTeam－任務(wù)攻堅(jiān)團(tuán)隊(duì)）和改善提案的培訓(xùn)。
培訓(xùn)結(jié)束后，海信成立了“TPI/TPM管理推進(jìn)小組”，集團(tuán)總裁助理高嵩擔(dān)任組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)推進(jìn)的指導(dǎo)、組織培訓(xùn)、推進(jìn)工作質(zhì)量的考核。“推進(jìn)經(jīng)營(yíng)革新”被作為海信集團(tuán)2002年的經(jīng)營(yíng)方針之一，各子公司的經(jīng)營(yíng)方針中也把其作為重要的一條，“經(jīng)營(yíng)革新”已經(jīng)被作為海信“提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力”的手段之一。空調(diào)公司被確定為推行TPI/TPM的第一個(gè)試點(diǎn)單位。空調(diào)公司迅速成立經(jīng)營(yíng)革新部，集團(tuán)各子公司也迅速建立了自己的推進(jìn)組織。電器股份公司（電視）、通信公司（手機(jī)）、計(jì)算機(jī)公司、模具公司等主要的子公司都派遣骨干到空調(diào)公司學(xué)習(xí)，這些骨干同時(shí)還負(fù)責(zé)在本公司推進(jìn)TPI/TPM工作。
TPI/TPM是什么
海信的經(jīng)營(yíng)革新內(nèi)容包括TPI、TPM、TFT、改善提案、IE等等。海信的前期經(jīng)營(yíng)革新工作主要圍繞前四者開展。
其中TPI就是在企業(yè)內(nèi)建立經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解體系，確定擔(dān)當(dāng)人，不斷的尋找方法進(jìn)行改善，追求目標(biāo)的達(dá)成。TPI是自上而下的全員計(jì)劃管理體系，強(qiáng)調(diào)找準(zhǔn)問(wèn)題確立主要目標(biāo)，并將目標(biāo)層層分解至基層執(zhí)行者，形成公司自上而下針對(duì)目標(biāo)的實(shí)施合力。它的精髓不是滿足改善，而是不斷創(chuàng)新。通常所說(shuō)的提高10％～20％只是改善，比原來(lái)的水平提高50％～60％，才算創(chuàng)新。改善，只是“點(diǎn)”的變化，而創(chuàng)新是“面”的變化。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，要求全員進(jìn)行改善，更需要全員創(chuàng)新。若僅僅將目標(biāo)定義在改善上，企業(yè)仍舊得不到前進(jìn)，所謂的小進(jìn)就是倒退就是這個(gè)意思，企業(yè)唯有不斷地實(shí)施創(chuàng)新才能超越對(duì)手。
TPM的目的是在各個(gè)環(huán)節(jié)上持續(xù)不斷地進(jìn)行改善，積小善為大善，最終達(dá)成整體上的創(chuàng)新飛躍，同時(shí)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)，將創(chuàng)新取得的成果持久地加以保持。它是TPI不斷推行的基礎(chǔ)。TPM是自下而上的全員實(shí)施保障體系，強(qiáng)調(diào)尋找解決問(wèn)題的措施和對(duì)策，通過(guò)有明確目的、全員參與的專題活動(dòng)，不斷改進(jìn)和提高效率等以完成目標(biāo)。
TFT就是根據(jù)“部門協(xié)作、攻關(guān)為主”的原則，以生產(chǎn)、技術(shù)和管理崗位的骨干員工為主，圍繞改善開發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量、成本、物流、人力、安全、業(yè)務(wù)流程等公司重點(diǎn)項(xiàng)目，運(yùn)用
項(xiàng)目管理、
六西格瑪、統(tǒng)計(jì)技術(shù)等理論與方法開展的攻關(guān)性項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。
改善提案就是員工從本崗位出發(fā)，深入挖潛，不斷探索創(chuàng)造完美工作場(chǎng)所、節(jié)約成本、創(chuàng)造更多效益的方法和途徑，不斷改進(jìn)本崗位或部門的工作方法、提高工作效率，使全體員工重視產(chǎn)品質(zhì)量、節(jié)省各項(xiàng)費(fèi)用，公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)和提高。它的目的是引導(dǎo)全體員工自發(fā)參與，使個(gè)人和集體的素質(zhì)得以提高；創(chuàng)造一個(gè)清潔、明亮、愉快的工作環(huán)境；把復(fù)雜的工作變得簡(jiǎn)單化，使員工工作起來(lái)簡(jiǎn)便、輕松、愉快；讓每個(gè)員工重視提案并投入到提案活動(dòng)中，提出好的提案并付諸于實(shí)踐。
IE（IndustrialEngineering簡(jiǎn)稱“
工業(yè)工程”），是從科學(xué)管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的一門應(yīng)用性工程專業(yè)技術(shù)。它是對(duì)人、物料、設(shè)備、能源、和信息等所組成的整體系統(tǒng)，進(jìn)行設(shè)計(jì)、改善和設(shè)置的一門學(xué)科，它綜合運(yùn)用數(shù)學(xué)、物理、和社會(huì)科學(xué)方面的專門知識(shí)和技術(shù)，以及工程分析和設(shè)計(jì)的原理與方法，對(duì)該系統(tǒng)所取得的成果進(jìn)行確認(rèn)、預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)。工業(yè)工程的內(nèi)容主要包括動(dòng)作分析、工程分析、時(shí)間研究、搬運(yùn)和布置。
通過(guò)TPI，海信建立了一整套經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系，每個(gè)子指標(biāo)分別對(duì)應(yīng)一個(gè)擔(dān)當(dāng)者，總指標(biāo)由總經(jīng)理?yè)?dān)當(dāng)，總經(jīng)理對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況負(fù)責(zé)。海信的TPM和三星一樣，分為“0”step、“1”step等七八個(gè)階段，“0”step主要通過(guò)共進(jìn)組推進(jìn)
5S活動(dòng)進(jìn)行。TFT是海信針對(duì)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中出現(xiàn)的重大問(wèn)題的攻關(guān)手段，比如降低某系列機(jī)型的成本，提高某機(jī)型的直通率等。改善提案是與廣大員工最直接相關(guān)的活動(dòng)，通過(guò)每一名員工尋求改善，提升全體員工的整體素質(zhì)和管理水平。
TPI/TPM推行
作為三星對(duì)他的戰(zhàn)略伙伴海信的強(qiáng)有力支援，第一位到達(dá)海信空調(diào)公司支援的是尹榮基。他在去海信空調(diào)公司之前是三星SDI的常務(wù)，這一職務(wù)相當(dāng)于常務(wù)副總經(jīng)理，在到達(dá)海信空調(diào)公司后他被任命為副總經(jīng)理。這位韓國(guó)人到達(dá)海信后，在多種場(chǎng)合指出：海信的基礎(chǔ)管理還很差，必須進(jìn)行經(jīng)營(yíng)革新。
時(shí)間很快的過(guò)去，那些被派遣到空調(diào)公司的各子公司骨干和空調(diào)公司的經(jīng)營(yíng)革新部迅速的融合到一塊。在韓國(guó)人的領(lǐng)導(dǎo)下，他們?cè)诳照{(diào)公司的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)不斷的掀起一股股熱潮，然后在他們編撰的《經(jīng)營(yíng)革新簡(jiǎn)報(bào)》上記錄著海信經(jīng)營(yíng)革新的足跡，這些足跡中也表現(xiàn)出對(duì)于三星人管理技術(shù)的佩服和尊敬。他們持續(xù)的同那些不愿意改變的員工和傳統(tǒng)的做法斗爭(zhēng)，一點(diǎn)點(diǎn)的在海信員工的思想中“搶城掠地”，也一點(diǎn)點(diǎn)的營(yíng)造著經(jīng)營(yíng)革新的氛圍。
作為整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)革新推進(jìn)組織的負(fù)責(zé)人、總裁助理——高嵩，開始在海信集團(tuán)的一份內(nèi)部刊物——《海信時(shí)代》上，每期一篇介紹經(jīng)營(yíng)革新和自己對(duì)經(jīng)營(yíng)革新的感受，為全集團(tuán)的員工鼓氣。《海信時(shí)代》的記者們也紛紛奔赴海信空調(diào)，采寫一篇篇關(guān)于經(jīng)營(yíng)革新的稿件。在經(jīng)營(yíng)革新推行的初期，《海信時(shí)代》刊登了大篇關(guān)于經(jīng)營(yíng)革新的稿件，以此來(lái)促進(jìn)全員的革新。
各大子公司也紛紛成立了自己的經(jīng)營(yíng)革新推進(jìn)組織，這些組織一邊接受著來(lái)自空調(diào)的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，一邊在本公司開始推行經(jīng)營(yíng)革新的嘗試。這些公司很好的利用了宣傳的作用，通過(guò)組織員工演講、投稿件、制作大幅的宣傳欄和廣播，使革新逐步走到每一名員工的身邊。
空調(diào)公司經(jīng)營(yíng)革新部的盛春鵬在繁忙的工作中，仍然抽出時(shí)間寫關(guān)于推進(jìn)經(jīng)營(yíng)革新的備忘錄。在備忘錄中，描述著他對(duì)經(jīng)營(yíng)革新的感受和經(jīng)營(yíng)革新的推進(jìn)內(nèi)容：
“空調(diào)公司制造二部在江經(jīng)理和經(jīng)營(yíng)革新部領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下成立了TPM活動(dòng)推進(jìn)小組，分別從工段長(zhǎng)、工藝員、班長(zhǎng)、設(shè)備維修人員中抽調(diào)四名人員協(xié)調(diào)開展TPM活動(dòng)。TPM小組成員努力從自身做起，從小事做起，從現(xiàn)在做起，利用原銘牌打印室，布置出TPM/TPI活動(dòng)辦公室。
“在清掃活動(dòng)室的同時(shí)，TPM小組成員進(jìn)行了整理整頓活動(dòng)，縮短了空調(diào)器電源線路，改變了走線方式，對(duì)原來(lái)不合理的空調(diào)管路包扎整理。修理了門的把手，用銼銼平了門頂部摩擦產(chǎn)生噪音的位置，增加推拉標(biāo)識(shí)。
為了推動(dòng)經(jīng)營(yíng)革新，高嵩對(duì)從事革新的人員的定義是：富有激情，能吃苦，敢于創(chuàng)新，年輕。高在《海信時(shí)代》上向各子公司招聘這樣的人員，這樣的人員被寄予了高濃厚的期望。高也組織各子公司的中高層到空調(diào)公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)參觀，對(duì)比現(xiàn)場(chǎng)的變化，感受革新的魅力，甚至空調(diào)制造部的負(fù)責(zé)人親自為這些來(lái)自兄弟公司的領(lǐng)導(dǎo)講解，介紹空調(diào)的變化和自己的感受。
高嵩很快由于海信集團(tuán)工作的需要被調(diào)走，接替他的是一位敦厚樸實(shí)、富激情的葛軍，葛軍被任命為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部經(jīng)理。他碩士畢業(yè)后并沒(méi)有直接進(jìn)入海信，在從事了幾年的教學(xué)后，一次偶然的接觸促使他決定進(jìn)入海信。進(jìn)入海信后，他前期主要從事研發(fā)工作，后期從事管理工作，至于為什么舍棄開發(fā)工作，其中的原因不得而知。
和高嵩相比，葛軍有更多的時(shí)間到空調(diào)公司和其他子公司提供支持。他嚴(yán)密的控制著經(jīng)營(yíng)革新的推進(jìn)，也為經(jīng)營(yíng)革新提供管理理論支持，甚至直接為各子公司的中高層講課。大學(xué)的教學(xué)經(jīng)歷，使得葛軍更容易知道他的學(xué)生——海信員工的真實(shí)想法，講課的內(nèi)容更有針對(duì)性，講課也更容易理解。葛軍在經(jīng)營(yíng)革新的推進(jìn)過(guò)程中獲得普遍的贊譽(yù)。
海信以空調(diào)公司經(jīng)營(yíng)革新部為中心，在空調(diào)公司掀起了推進(jìn)經(jīng)營(yíng)革新的熱潮，并且輻射全集團(tuán)各子公司，在2002年、2003年為海信集團(tuán)集中合力，打造“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力”起到了巨大的作用。特別是TPI活動(dòng)和TPM活動(dòng)，前者使得海信每年的經(jīng)營(yíng)脈絡(luò)更加清晰，避免了在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各種分散的短期行為；后者使得海信的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)更加有序精細(xì)，員工的素質(zhì)得到了普遍的提高。
2002年、2003年是海信經(jīng)營(yíng)革新的序幕和扎實(shí)推進(jìn)階段，取得了顯著的效果。而作為合作方，三星公司先后派出的尹榮基、李浩炫為推行TPI/TPM做出了突出的貢獻(xiàn)。
TPI/TPM尾聲
三星推行TPI/TPM，獲得成功用了五年的時(shí)間。海信在開始推行時(shí)，確定的目標(biāo)是用三年的時(shí)間達(dá)到三星的效果。這種目標(biāo)顯示出海信推行TPI/TPM早期的強(qiáng)烈愿望，略顯急功近利。革新畢竟不是一蹴而就，不是短期行為，革新需要不斷的改善，不斷的持續(xù)改進(jìn)，需要一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。
集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)人葛軍很快由于推行經(jīng)營(yíng)革新工作出色被任命為空調(diào)公司副總經(jīng)理。從此，海信集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)革新步入松懈狀態(tài)，各子公司的經(jīng)營(yíng)革新沒(méi)有了上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，只能依靠自覺(jué)性來(lái)推進(jìn)。各子公司分管經(jīng)營(yíng)革新的副總經(jīng)理對(duì)于革新工作理解得也不深刻，經(jīng)營(yíng)革新逐漸在2004年淡出各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的視野。
2005年，海信的經(jīng)營(yíng)比較成功，海信彩電取得了歷史上的最好成績(jī)，但是這份成績(jī)里面沒(méi)有人敢說(shuō)是“經(jīng)營(yíng)革新”的功勞，事實(shí)上，海信人更愿意說(shuō)是“技術(shù)立企”的結(jié)果。至2005年結(jié)束，海信已經(jīng)推行經(jīng)營(yíng)革新四個(gè)年頭，離三星的“五年成功說(shuō)”只短了一年，而海信的現(xiàn)狀，看起來(lái)離三星的成功還有很長(zhǎng)一段距離。
從海信看開去，中國(guó)的本土企業(yè)曾經(jīng)把日本企業(yè)奉為自己的管理偶像進(jìn)行學(xué)習(xí)，近幾年，由于韓國(guó)三星的崛起，很多企業(yè)又扭轉(zhuǎn)船頭將學(xué)習(xí)榜樣變成了三星。日本名企、韓國(guó)三星的管理技術(shù)，如果真能在中國(guó)本土企業(yè)持續(xù)不斷的推行下去，對(duì)于中國(guó)本土企業(yè)的管理水平提升意義非凡，特別是日本豐田的“
精益生產(chǎn)方式”和韓國(guó)三星的“TPI/TPM”，都強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)、追求完美的企業(yè)文化氛圍，這些管理技術(shù)的推行要求企業(yè)必須長(zhǎng)期不斷的塑造這樣的文化，沒(méi)有文化的依托，只學(xué)習(xí)形式，企業(yè)是不會(huì)取得成功的。