研發(fā)人員績(jī)效管理常見(jiàn)問(wèn)題探討
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隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，企業(yè)面臨的壓力日益加大，如何提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)生存的關(guān)鍵，實(shí)踐證明，企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地并且發(fā)展壯大，就必須不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程中，作為創(chuàng)新主體的研發(fā)人員，是最具創(chuàng)造性的因素和最活躍的核心資源。如何有效地激勵(lì)研發(fā)人員，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)內(nèi)容和
人力資源管理的中心任務(wù)。但是研發(fā)人員的工作與一般的生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，對(duì)激勵(lì)的需求也與一般員工有差別，他們的績(jī)效不僅僅取決于能力，還取決于他們的工作意愿，因而在在研發(fā)
績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程中存在一定的難度，對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效評(píng)估、考核管理成為困擾企業(yè)人力資源部的一大難題。如何解決這一難題，本文對(duì)此進(jìn)行初步探討。
一、研發(fā)人員的特點(diǎn)
研發(fā)人員是指在企業(yè)中從事理論研究、技術(shù)攻關(guān)或者負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、更新?lián)Q代及提供技術(shù)專(zhuān)利或技術(shù)支持的知識(shí)型工作人員。一般來(lái)看，研發(fā)人員擁有企業(yè)發(fā)展所需要的技術(shù)創(chuàng)新知識(shí)和創(chuàng)新精神，這種技術(shù)創(chuàng)新知識(shí)和創(chuàng)新精神與企業(yè)的其他資源相結(jié)合，能夠轉(zhuǎn)化為具有市場(chǎng)價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)和市場(chǎng)。相比普通員工而言，從事研發(fā)工作的人員大多具有以下特點(diǎn)：
1．工作自主，富有創(chuàng)新精神
一般來(lái)說(shuō)，研發(fā)人員從事的是一種復(fù)雜的、創(chuàng)造性思維的工作。他們?cè)趶?fù)雜多變的環(huán)境下，依靠自己的知識(shí)積累和靈感進(jìn)行創(chuàng)造性的工作，推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品創(chuàng)新。他們具有自己的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，在某一領(lǐng)域是專(zhuān)家，追求多樣化、個(gè)性化和自主性,強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，渴望工作場(chǎng)所、工作時(shí)間的靈活性以及寬松的組織氣氛。
2．流動(dòng)意愿強(qiáng)，有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)愿望
由于研發(fā)人員占有特殊生產(chǎn)要素,即知識(shí),而且他們有能力接受新知識(shí)、新環(huán)境和新任務(wù)的挑戰(zhàn),因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通員工的職業(yè)選擇權(quán)。基于較高的個(gè)人素質(zhì)和職業(yè)追求，知識(shí)型員工在考慮職業(yè)途徑時(shí)很少會(huì)固定于現(xiàn)在的組織和職位，因而流動(dòng)意愿較其他普通員工高。他們具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望，渴望職業(yè)上的成功，高度重視成就激勵(lì)和精神激勵(lì)；具有很高的創(chuàng)造性和自主性欲望，追求知識(shí)技能的提高。
3．團(tuán)隊(duì)工作，勞動(dòng)成果難以衡量
首先在創(chuàng)新不斷加快、難度不斷加大的情況下，創(chuàng)新活動(dòng)很難單獨(dú)一個(gè)人完成，為提高企業(yè)
研發(fā)績(jī)效，企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)普遍由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，隨著企業(yè)間合作研發(fā)形式的日益普及，跨企業(yè)的協(xié)作
研發(fā)團(tuán)隊(duì)組織形式也大量涌現(xiàn)。研發(fā)人員依靠團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，而團(tuán)隊(duì)則依靠團(tuán)隊(duì)人員的精誠(chéng)合作取得成功。因此，研發(fā)成果是多是團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)晶,很難衡量個(gè)人在其中的貢獻(xiàn)。其次，研發(fā)人員的工作成果常常以某種創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明和管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見(jiàn)影、可以直接測(cè)量的形態(tài),工作成果不能單純的以數(shù)量來(lái)計(jì)量，定量的績(jī)效指標(biāo)提取困難。
二、研發(fā)人員的績(jī)效考核問(wèn)題
目前許多企業(yè)對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于時(shí)代的要求,離理想的狀況有著相當(dāng)大的差距。績(jī)效管理作為人力資源管理的核心，理應(yīng)形成其完整的體系。多數(shù)企業(yè)對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效管理尚不具備系統(tǒng)性，更偏向于傳統(tǒng)的反應(yīng)性、零碎性的員工控制管理方式；其工作重點(diǎn)是控制員工行為，而不是通過(guò)對(duì)員工觀念意識(shí)的關(guān)注和影響，間接地影響員工的行為。所以，雖然每年的績(jī)效考核花費(fèi)了大量的人力物力，但卻沒(méi)有發(fā)揮多少作用，即企業(yè)沒(méi)有通過(guò)績(jī)效管理來(lái)改進(jìn)績(jī)效，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。目前，研發(fā)人員的績(jī)效管理主要存在以下幾方面的問(wèn)題:
1．績(jī)效管理觀念落后，把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理
大多數(shù)時(shí)候企業(yè)僅僅是在進(jìn)行績(jī)效考核,而不是立足于績(jī)效管理。這主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：①對(duì)績(jī)效管理不重視，沒(méi)有將績(jī)效管理內(nèi)容與組織的目標(biāo)緊密聯(lián)系起來(lái)，沒(méi)有體現(xiàn)出績(jī)效管理系統(tǒng)與組織其他管理系統(tǒng)的聯(lián)系；②認(rèn)為績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，事實(shí)上,績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)重要部分，完整的績(jī)效管理是包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)等系統(tǒng)管理活動(dòng)。績(jī)效管理是一個(gè)完整的管理過(guò)程，它側(cè)重于信息的溝通與績(jī)效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾，它伴隨著管理活動(dòng)的全過(guò)程；而績(jī)效考核則是管理過(guò)程中的局部環(huán)節(jié)和手段，側(cè)重于判斷和評(píng)估，強(qiáng)調(diào)事后的評(píng)價(jià)，而且僅在特定的時(shí)期內(nèi)出現(xiàn)。
2．績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)
績(jī)效指標(biāo)的科學(xué)與否是有效進(jìn)行績(jī)效管理的關(guān)鍵。在實(shí)踐中，很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整。所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是以定量指標(biāo)為主的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，另一方面是是以定性指標(biāo)為主的關(guān)于工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等方面的指標(biāo)。然而，對(duì)于研發(fā)人員來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)往往不適用，研發(fā)人員一般組成團(tuán)隊(duì)完成某個(gè)項(xiàng)目，大部分指標(biāo)無(wú)法分解給具體的崗位或個(gè)人，而個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)也往往是難以量化的，因此研發(fā)人員的績(jī)效指標(biāo)必須考慮研發(fā)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效指標(biāo)，然后再考慮個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)，而且個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)也是以結(jié)果指標(biāo)為主，要兼顧行為指標(biāo)。
3．績(jī)效考核流于形式
目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)于研發(fā)人員的考核較籠統(tǒng)、較空泛，缺乏科學(xué)性，主要圍繞德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面，不能體現(xiàn)不同工作崗位的不同要求。大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核主要是由管理者根據(jù)有限的指標(biāo)和憑借主觀印象對(duì)下屬進(jìn)行考核，員工的績(jī)效考核結(jié)果受管理者主觀因素影響大，偏差較大。這種考核缺乏公平、公開(kāi)和公正性，易導(dǎo)致員工產(chǎn)生抵觸情緒，不能有效激發(fā)員工的積極性，影響員工忠誠(chéng)度的培養(yǎng)和組織歸屬感的形成。考核結(jié)果的反饋方面也僅僅是提供考核的成績(jī)情況和等級(jí)，而沒(méi)有為他們指出工作中存在的問(wèn)題，問(wèn)題產(chǎn)生的原因以及需要改進(jìn)的地方。此外，考核結(jié)果并沒(méi)有適當(dāng)運(yùn)用，考核結(jié)果與人員晉升、培訓(xùn)、薪酬和職業(yè)發(fā)展的相關(guān)度不強(qiáng)，考核形同虛設(shè)，不利于研發(fā)人員績(jī)效的控制和提高。
4．溝通反饋不充分
要做好績(jī)效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機(jī)制，讓員工充分了解企業(yè)的績(jī)效管理的目標(biāo)、作用和成果。國(guó)內(nèi)企業(yè)的大多數(shù)員工不清楚企業(yè)的使命、目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，不清楚自己的工作、本部門(mén)的任務(wù)與企業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系。溝通反饋不充分表現(xiàn)為：首先，在績(jī)效計(jì)劃的制定過(guò)程中，員工參與程度不高；其次，在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中，缺少主管與員工之間的溝通；再次，管理者很少給職工提供反饋信息；最后，申訴制度不暢。
綜上所述，當(dāng)前研發(fā)人員績(jī)效管理當(dāng)中存在的問(wèn)題，主要原因在于企業(yè)管理層及員工對(duì)人力資源管理及績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不到位，對(duì)績(jī)效管理的重視程度不夠；另外，企業(yè)整體管理基礎(chǔ)還比較薄弱，也在一定程度上影響和制約人力資源管理水平的提高。因此，為了使這些問(wèn)題得到有效的解決，必須加強(qiáng)研發(fā)人員的績(jī)效管理。
三、研發(fā)人員績(jī)效管理方法
研發(fā)人員是技術(shù)創(chuàng)新的主體，他們的工作成果直接影響著企業(yè)的效益和競(jìng)爭(zhēng)力，從研發(fā)人員的基本特點(diǎn)和績(jī)效管理現(xiàn)狀出發(fā)，完善研發(fā)人員的績(jī)效管理是必須的。良好的績(jī)效管理必須是一個(gè)不斷改進(jìn)、不斷提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，PDCA在質(zhì)量管理中的廣泛應(yīng)用，證明它是對(duì)持續(xù)改進(jìn)、螺旋上升的一種，可以廣泛應(yīng)用于包括績(jī)效考核在內(nèi)的企業(yè)管理工作中，圖1所示為績(jī)效管理的PDCA流程圖。
1．績(jī)效計(jì)劃（Plan）
績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是績(jī)效管理過(guò)程的起點(diǎn)。研發(fā)績(jī)效管理計(jì)劃的制定必須充分考慮研發(fā)人員的工作特點(diǎn)，由于研發(fā)人員很多時(shí)候是以跨組織邊界的團(tuán)隊(duì)形式進(jìn)行工作,這種工作的特點(diǎn)使評(píng)價(jià)考核時(shí)不能僅僅針對(duì)員工個(gè)人的工作，還要考核團(tuán)隊(duì)的工作狀況。在考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)的時(shí)候必須均衡考慮團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的組合方式，促使團(tuán)隊(duì)、主管、員工成為不可分割的利益共同體，以實(shí)現(xiàn)公司的總體目標(biāo)。
企業(yè)的戰(zhàn)略要落地，必須先將戰(zhàn)略分解為具體的任務(wù)或目標(biāo)，并落實(shí)到具體的部門(mén)或團(tuán)隊(duì)上。
平衡計(jì)分卡是一種溝通戰(zhàn)略和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的戰(zhàn)略管理方法，通過(guò)把企業(yè)的愿景和總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解為財(cái)務(wù)、客戶與評(píng)價(jià)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)維度的戰(zhàn)略目標(biāo)，再選出各戰(zhàn)略目標(biāo)所對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，通過(guò)指標(biāo)的分解，就可以把戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到具體的部門(mén)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)上，成為他們的工作目標(biāo)。
由于研發(fā)成果更多屬于團(tuán)隊(duì)合作的結(jié)果，每位研發(fā)人員只是負(fù)責(zé)最終成果的某個(gè)功能模塊或某個(gè)環(huán)節(jié)，甚至有的研發(fā)人員不清楚自己的工作輸出在最終產(chǎn)品中所起到的作用。他們的考核主要側(cè)重點(diǎn)在于行為指標(biāo)和路徑指標(biāo)。因此，結(jié)合這種工作特點(diǎn)和考核側(cè)重點(diǎn)，可以采用PBC（Personal Business Commitment個(gè)人業(yè)績(jī)承諾）評(píng)價(jià)方式。PBC的程序是：在考核周期初，團(tuán)隊(duì)主管或部門(mén)主管結(jié)合團(tuán)隊(duì)或部門(mén)的工作目標(biāo)，與研發(fā)人員進(jìn)行充分溝通后，為研發(fā)人員設(shè)定清晰的目標(biāo)，研發(fā)人員承諾為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)將采取具體策略和措施，以及對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的貢獻(xiàn)，在考核周期末通過(guò)對(duì)這些承諾進(jìn)行評(píng)價(jià)來(lái)考核研發(fā)人員。從而研發(fā)人員的績(jī)效計(jì)劃，就建立在他們自己按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)上：①結(jié)果目標(biāo)的承諾（Win）。它表達(dá)的是要做什么和做到什么程度的問(wèn)題，員工承諾本人在考核期內(nèi)所要達(dá)到的績(jī)效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門(mén)或者項(xiàng)目組的總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并且明確在考核期末的結(jié)果輸出。②執(zhí)行措施目標(biāo)的承諾（Execute）。他表達(dá)的是如何做的問(wèn)題。通過(guò)什么方法完成結(jié)果目標(biāo)的承諾呢？必須分析為了達(dá)成目標(biāo)，需要采取的策略、方法以及對(duì)工具的需求，員工與主管對(duì)完成目標(biāo)的方法及執(zhí)行措施達(dá)成共識(shí)，并且有明確的時(shí)間限制和規(guī)定，若承諾按照計(jì)劃按時(shí)執(zhí)行，就能保證實(shí)現(xiàn)結(jié)果目標(biāo)的承諾。③團(tuán)隊(duì)合作目標(biāo)的承諾（Team）。這里表達(dá)的是配合誰(shuí)，需要誰(shuí)的支持的問(wèn)題。為了同團(tuán)隊(duì)成員更好地合作，更加高效地完成結(jié)果和執(zhí)行目標(biāo)的承諾，員工應(yīng)該做些什么。高效的團(tuán)隊(duì)工作需要有好的交流、參與、理解和相互支持，以一個(gè)整體去完成工作，保證團(tuán)隊(duì)成果的實(shí)現(xiàn)。
業(yè)績(jī)承諾自高層管理者開(kāi)始，逐步分解到每個(gè)員工，下層員績(jī)承諾之和加上該主管自身的業(yè)績(jī)要求就是其主管的業(yè)績(jī)承諾，這樣每一層次的員工均有了其個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃。
2．績(jī)效實(shí)施（Do）
績(jī)效實(shí)施的過(guò)程中主要包括兩方面的內(nèi)容：①績(jī)效溝通，②員工數(shù)據(jù)、資料、信息的收集與分析。研發(fā)人員績(jī)效管理的循環(huán)是從績(jī)效計(jì)劃開(kāi)始，以績(jī)效診斷與改進(jìn)等導(dǎo)入下一個(gè)周期。在這個(gè)過(guò)程中，決定績(jī)效管理方法有效與否的就是出于計(jì)劃和評(píng)估之間的環(huán)節(jié)--持續(xù)的績(jī)效溝通和績(jī)效信息的手機(jī)與分析。
（1）持續(xù)的績(jī)效溝通
持續(xù)的績(jī)效共同就是管理者和員工共同工作，以分享有關(guān)信息的過(guò)程。這些信息包括項(xiàng)目進(jìn)展情況、潛在的障礙和問(wèn)題、可能的解決措施以及管理者如何才能幫助員工等，他是連接計(jì)劃和評(píng)估的中間環(huán)節(jié)。由于市場(chǎng)在不斷的變化，工作的環(huán)境、內(nèi)容以及重要性都可能隨著市場(chǎng)的改變而不斷變化，這就導(dǎo)致了績(jī)效計(jì)劃有可能是過(guò)時(shí)甚至是錯(cuò)誤的，而員工本身工作狀態(tài)的好壞、管理者監(jiān)督制導(dǎo)力度的大小都可能影響績(jī)效結(jié)果的達(dá)成。進(jìn)行績(jī)效溝通就是為了保持工作過(guò)程的動(dòng)態(tài)性，及時(shí)調(diào)整目標(biāo)和工作任務(wù)。通過(guò)溝通，管理者可以了解員工所承擔(dān)工作的進(jìn)展情況，而員工則可以了解其從管理者那可以獲得的支持以及如何解決遇到的問(wèn)題。因此，持續(xù)的績(jī)效溝通可以使一個(gè)績(jī)效周期里的每一個(gè)人，無(wú)論是管理者或員工，都可以隨時(shí)獲得有關(guān)改善工作的信息，并就隨時(shí)出現(xiàn)的變化情況達(dá)成新的業(yè)績(jī)承諾。績(jī)效溝通的方式是多種多樣的，包括書(shū)面報(bào)告、定期面談、小組會(huì)議或團(tuán)隊(duì)會(huì)議、咨詢(xún)以及非正式溝通等。各種方法各有優(yōu)缺點(diǎn)，要根據(jù)具體情況加以選擇和使用。
（2）績(jī)效信息的收集和分析
績(jī)效信息的收集和分析師一種有組織的系統(tǒng)的收集有關(guān)員工、工作活動(dòng)和組織績(jī)效信息的方法。所有的決策都需要信息，績(jī)效管理也不例外。沒(méi)有充足有效的信息，就無(wú)法掌握員工工作的進(jìn)度和所遇到的問(wèn)題；沒(méi)有有據(jù)可查的信息，就無(wú)法對(duì)員工工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)并提供反饋；沒(méi)有準(zhǔn)確必要的信息，就無(wú)法使整個(gè)績(jī)效管理的循環(huán)不斷地進(jìn)行下去并對(duì)組織產(chǎn)生良好的影響。當(dāng)然，并非所有的數(shù)據(jù)都需要收集和分析，也不是收集的信息越多越好。在績(jī)效管理系統(tǒng)中，主要強(qiáng)調(diào)與績(jī)效有關(guān)的信息，如目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到（或未達(dá)到）的情況、證明工作績(jī)效突出或低下所需要的具體證據(jù)、對(duì)管理者和員工找到問(wèn)題（或成績(jī)）原因有幫助的其他數(shù)據(jù)、管理者同員工就績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行談話的記錄等等。信息收集的方法通常包括觀察法、工作記錄法以及他人反饋法等。
3．績(jī)效評(píng)估（Check）
一般來(lái)講，績(jī)效評(píng)估分為三個(gè)步驟：①確定評(píng)價(jià)人。參與評(píng)估的人員可能包括上司、同事、小組人員、員工自己、下屬和客戶。西方很多大公司采用的是360度評(píng)估法來(lái)評(píng)價(jià)員工的績(jī)效。如IBM在績(jī)效管理循環(huán)初期制定員工的PBC后，在績(jī)效評(píng)估時(shí)期，除了由經(jīng)理人作績(jī)效考評(píng)外，員工亦可自己另尋找6位同事，以匿名方式透過(guò)系統(tǒng)考評(píng)，員工的個(gè)人績(jī)效分為三個(gè)等級(jí)。如果得到特別差的評(píng)等3，代表員工未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾，必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績(jī)，同時(shí)員工可能被處以6個(gè)月的留公司查看；評(píng)等2代表達(dá)成目標(biāo)，是個(gè)好戰(zhàn)士；得到1的人稱(chēng)為“水上飛”（Water Walkers），代表高成就者，超越了自己的目標(biāo)，也沒(méi)做錯(cuò)什么事。②培訓(xùn)評(píng)估者。相當(dāng)多的績(jī)效考核失敗的原因在于評(píng)估者本身的主觀錯(cuò)誤，如評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者的偏見(jiàn)或者其他一些并非惡意的主觀性錯(cuò)誤，所以必須在評(píng)價(jià)者進(jìn)行績(jī)效評(píng)估前對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)。③對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。此外，由于研發(fā)工作一般都屬于團(tuán)隊(duì)工作，因此在對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)必須綜合考核員工的團(tuán)隊(duì)績(jī)效，設(shè)定個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效的權(quán)重比例，最后得到員工的綜合業(yè)績(jī)。
4．績(jī)效反饋與輔導(dǎo)（Action）
從管理控制理論的角度來(lái)講，績(jī)效計(jì)劃屬于前饋控制，績(jī)效實(shí)施屬于過(guò)程控制，而績(jī)效反饋則屬于后饋控制。缺乏了后饋控制這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績(jī)效管理就不可能實(shí)現(xiàn)循環(huán)改進(jìn)。績(jī)效反饋的目的是為了讓員工了解自己在本績(jī)效周期內(nèi)的業(yè)績(jī)是否達(dá)到所定目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達(dá)成對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的一致看法，管理者要幫助員工分析績(jī)效不足的原因或改進(jìn)提高的機(jī)會(huì)，幫助員工尋求解決的辦法，并制定績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，納入下一階段的績(jī)效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績(jī)效考核循環(huán)。
四、總結(jié)
研發(fā)工作一般是創(chuàng)造性的，不是例行性的，重復(fù)性的，創(chuàng)造性產(chǎn)生的過(guò)程不容易控制，也難以程式化。因此在進(jìn)行研發(fā)人員的績(jī)效考核時(shí)往往以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹鳎欢捎谘邪l(fā)的復(fù)雜性以及研發(fā)周期的不確定性，在一個(gè)績(jī)效周期內(nèi)往往難以完成一個(gè)項(xiàng)目的全部任務(wù)，只能實(shí)現(xiàn)某些里程碑式的任務(wù)節(jié)點(diǎn)；此外研發(fā)活動(dòng)屬于摸索性的工作，有可能研發(fā)活動(dòng)的結(jié)果以失敗告終，對(duì)于探索性的工作來(lái)說(shuō)，證實(shí)和證偽同樣重要，因此只以結(jié)果考核研發(fā)人員顯然是不合適的。為了增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新能力，設(shè)計(jì)合適的績(jī)效管理體系，激發(fā)研發(fā)人員的工作熱情，是競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下的必由之路。根據(jù)國(guó)內(nèi)外公司在績(jī)效管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，采用績(jī)效管理的PDCA循環(huán)，通過(guò)制定績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋以及改進(jìn)等步驟的不斷循環(huán)，促使研發(fā)人員在其職業(yè)生涯中不斷進(jìn)步，挖掘出研發(fā)人員的潛力，提高他們的績(jī)效，并將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起提高公司的整體績(jī)效。