精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理
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如果要說(shuō)20世紀(jì)對(duì)制造業(yè)影響最大的管理理念是什么，相信很多人會(huì)想到“精益制造”這一概念。從豐田生產(chǎn)方式總結(jié)出來(lái)的“精益制造”，核心在于減少生產(chǎn)過(guò)程的無(wú)效勞動(dòng)與浪費(fèi)，提高資源利用效率，以達(dá)到最少的投入實(shí)現(xiàn)最大的產(chǎn)出的目的。
如果把“精益制造”的理念復(fù)制到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中呢？那就產(chǎn)生了“精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)”這一理念，其核心也離不開(kāi)減少浪費(fèi)和提高效率。7月11日，由PTC舉辦的“精益環(huán)球研發(fā)引領(lǐng)創(chuàng)新中國(guó)”的高層管理研討會(huì)在上海舉行，由于會(huì)議邀請(qǐng)了美國(guó)密歇根大學(xué)工業(yè)與應(yīng)用工程教授Jeffrey K. Liker博士以及美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院副院長(zhǎng)、管理學(xué)教授Steven D. Eppinger博士，并分別進(jìn)行《豐田產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)》和《學(xué)習(xí)精益和全球產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式》的主題演講，因此吸引了中國(guó)、韓國(guó)和臺(tái)灣地區(qū)的100多家制造企業(yè)高管參加。
當(dāng)前，全球越來(lái)越多的領(lǐng)先制造企業(yè)正在實(shí)施全球產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（一種通過(guò)在全球范圍部署開(kāi)發(fā)力量以降低成本的開(kāi)發(fā)模式），在國(guó)內(nèi)很多中型企業(yè)，處于不同地點(diǎn)的分布式產(chǎn)品開(kāi)發(fā)也越來(lái)越常見(jiàn)。但是，這種分布式開(kāi)發(fā)給企業(yè)的流程和協(xié)作提出了挑戰(zhàn)。“精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)”的目的，是在成本結(jié)構(gòu)保持不變的情況下，在日益増多的全球產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中實(shí)施精益管理，從而大幅提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)效率。
據(jù)了解，此次會(huì)議所倡導(dǎo)的“精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)”理念，在國(guó)內(nèi)屬首次“發(fā)布”，預(yù)計(jì)將在制造業(yè)中掀起一股精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)潮流。甚至Jeffrey K. Liker博士在演講中也開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地說(shuō)：“我認(rèn)為，豐田汽車(chē)現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是建立在精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)上。精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)將成為未來(lái)10年行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力中的主導(dǎo)力量。”
提起Jeffrey K. Liker博士和Steven D. Eppinger博士，眾多制造企業(yè)高管可以說(shuō)是久仰大名。前者曾以《豐田汽車(chē)之道》一書(shū)享譽(yù)管理學(xué)界，后者則以普及教科書(shū)《產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)》以及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)領(lǐng)域的研究成果和應(yīng)用在工程界影響深遠(yuǎn)。
1982年，Jeffrey開(kāi)始進(jìn)行一項(xiàng)“美日汽車(chē)工業(yè)比較”的研究項(xiàng)目，在考察和比較一些美國(guó)的汽車(chē)制造企業(yè)和日本的汽車(chē)制造企業(yè)之后，他發(fā)現(xiàn)日本的汽車(chē)企業(yè)特別是豐田汽車(chē)公司在質(zhì)量、設(shè)計(jì)方面確實(shí)要超過(guò)美國(guó)公司很多。Jeffrey首先看到了豐田的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)特點(diǎn)，在發(fā)表了很多論文的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)研究和總結(jié)，具有廣泛影響的《豐田汽車(chē)之道》先期出版了，除了闡述豐田的精益制造和質(zhì)量管理，該書(shū)還描述了凌志汽車(chē)（現(xiàn)為雷克薩斯汽車(chē)）的開(kāi)發(fā)故事以及豐田的“普銳斯”混合動(dòng)力汽車(chē)的開(kāi)發(fā)故事。繼《豐田汽車(chē)之道》之后，Jeffrey與其博士生James M. Morgan對(duì)豐田的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行了進(jìn)一步的考察和總結(jié)，并于2006年出版了《豐田產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)》。
7月11日上午的演講，Jeffrey以《豐田產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)》為藍(lán)本。他說(shuō)：“豐田是一個(gè)非常獨(dú)特的例子。不僅在汽車(chē)制造企業(yè)，在所有的行業(yè)中，它都是一個(gè)很值得學(xué)習(xí)的公司。豐田是一個(gè)學(xué)習(xí)型的企業(yè)，盡管豐田已經(jīng)是一個(gè)非常大的汽車(chē)企業(yè)，但它能不斷地尋找新的可以改善的空間，不斷地提高自己。”
以豐田為代表的日本汽車(chē)工業(yè)是數(shù)十年來(lái)業(yè)界倡導(dǎo)的“精益制造”的鼻祖，但豐田的成功之道難道僅僅是“精益制造”嗎？通過(guò)研究Jeffrey發(fā)現(xiàn)，豐田成功的背后還有另外一個(gè)關(guān)鍵的系統(tǒng)，就是“豐田產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)”。流程、有經(jīng)驗(yàn)的員工以及工具和技術(shù)，在豐田的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)中成為一個(gè)有機(jī)的統(tǒng)一體。他說(shuō)：“豐田能夠同時(shí)把這三個(gè)方面都整合在一起，成為一個(gè)協(xié)調(diào)的系統(tǒng)，這是非常重要的一點(diǎn)。”
在很多公司，比如在美國(guó)的一些汽車(chē)制造公司，也可以看到與流程、員工以及工具和技術(shù)相關(guān)的項(xiàng)目，比如公司也在進(jìn)行工程師培訓(xùn)（人力資源項(xiàng)目），也在購(gòu)買(mǎi)和使用各種各樣的工具和技術(shù)，可是，這些相關(guān)的流程并沒(méi)有被整合起來(lái)，因此并沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用。關(guān)鍵還在于，這并不是個(gè)別現(xiàn)象。
需要指出的是，“精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)”并非僅僅是從豐田產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)中提煉而來(lái)。在豐田，其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與“精益制造”是互相獨(dú)立的。那么為什么會(huì)有“精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)”這一概念呢？從上個(gè)世紀(jì)90年代“精益制造”誕生以來(lái)，全球很多公司都開(kāi)始學(xué)習(xí)這種先進(jìn)的制造和管理理念，他們成功地降低了成本，提高了產(chǎn)品質(zhì)量。在這種效果的帶動(dòng)下，他們開(kāi)始進(jìn)行“精益開(kāi)發(fā)”的嘗試，一些企業(yè)也向豐田產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)進(jìn)行學(xué)習(xí)。由于豐田是“精益制造”理念的開(kāi)創(chuàng)和實(shí)踐者，業(yè)界常常把自身學(xué)習(xí)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式稱為“精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)”。
正因?yàn)?ldquo;精益制造”在企業(yè)不同程度的執(zhí)行所帶來(lái)的效果，讓企業(yè)開(kāi)始把“精益”的思想向產(chǎn)品開(kāi)發(fā)層面進(jìn)行延伸，這直接促使了“精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)”概念的誕生和推廣。巧合的是，上個(gè)世紀(jì)80年代以來(lái)，經(jīng)濟(jì)全球化浪潮帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)分工，使眾多大型制造企業(yè)紛紛尋求海外市場(chǎng)，在這個(gè)過(guò)程中，以外包為標(biāo)志的全球產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式開(kāi)始萌芽并得到迅速擴(kuò)展。而這個(gè)時(shí)間，也恰逢“精益制造”在全球大行其道。
麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院副院長(zhǎng)、管理學(xué)教授Steven D. Eppinger博士主要從事產(chǎn)品開(kāi)發(fā)領(lǐng)域的主管課程教學(xué)，他發(fā)現(xiàn)，從1990年以來(lái)，全數(shù)字化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程席卷全球制造企業(yè)，再加上互聯(lián)網(wǎng)的普及和應(yīng)用，以及全球范圍出現(xiàn)的如中國(guó)、印度等高技能、低成本的勞動(dòng)力市場(chǎng)的吸引力，那些具有國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，基于降低成本和開(kāi)拓新興市場(chǎng)的需要，紛紛開(kāi)始建立自己的全球產(chǎn)品開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)，這種例子不勝枚舉。
在1990年以前，企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)還是一種傳統(tǒng)的方式，比如：在一個(gè)集中的地點(diǎn)建立多個(gè)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，發(fā)展到2000年前后，這種方式已經(jīng)在大量領(lǐng)先企業(yè)演變?yōu)槿虍a(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，其特點(diǎn)是開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)全球分布（利用不同地點(diǎn)的專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(shì)），同時(shí)以數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化設(shè)計(jì)工具加上PDM應(yīng)用，促成了企業(yè)開(kāi)發(fā)的全面協(xié)同。
以柯達(dá)為例，其傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)是光學(xué)相機(jī)制造，當(dāng)柯達(dá)決定進(jìn)行數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)戰(zhàn)略時(shí)，該市場(chǎng)已經(jīng)被日本品牌所占據(jù)。柯達(dá)的總部在紐約，但開(kāi)發(fā)數(shù)碼相機(jī)需要的工程技術(shù)人員并不在紐約，他們發(fā)現(xiàn)，日本有很多精通數(shù)碼技術(shù)、光學(xué)技術(shù)和集成電路的工程師，于是柯達(dá)就進(jìn)行全球外包，在日本建立了數(shù)碼產(chǎn)品中心，同時(shí)也把非核心業(yè)務(wù)如光學(xué)部分和電子部分外包給其他更有優(yōu)勢(shì)的公司（如臺(tái)灣的電子制造企業(yè)）。現(xiàn)在，柯達(dá)的ODM主要進(jìn)行亞太地區(qū)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，以低端數(shù)碼相機(jī)面向亞洲和日本市場(chǎng)，同時(shí)他們把高端的數(shù)碼相機(jī)技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品工程放在日本，也就是柯達(dá)自建的數(shù)碼產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心。
Steven說(shuō)：“在過(guò)去的10年里，全球產(chǎn)品開(kāi)發(fā)已經(jīng)成為一種潮流。那么在今天，全球產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的模式已經(jīng)演化到了精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的模式。其推動(dòng)因素就是企業(yè)需要更加標(biāo)準(zhǔn)化的流程，包括層次分明的工作流以及最小的浪費(fèi)。現(xiàn)在，企業(yè)的組織和技術(shù)，需要更加關(guān)注于流程的優(yōu)化以及最大的產(chǎn)出能力。”
因此，比較來(lái)看，全球產(chǎn)品開(kāi)發(fā)更像是企業(yè)的一種戰(zhàn)略安排，它伴隨著開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的全球分布、新興市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等物理形態(tài)，背后則是降低成本、通過(guò)對(duì)人資源的合理安排以提高開(kāi)發(fā)效率，它先于精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出現(xiàn)。而后者則是一種理念，一種如何打造企業(yè)流程、員工以及工具和技術(shù)三者一體化的理念。相同的是，二者均涉及到團(tuán)隊(duì)、流程、組織以及協(xié)作平臺(tái)等因素。
從全球產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，其實(shí)是一個(gè)不斷加載的過(guò)程，換言之，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的異地分布時(shí)，企業(yè)還需要逐漸在開(kāi)發(fā)過(guò)程中加載“精益”的思想。Jeffrey通過(guò)長(zhǎng)期的研究發(fā)現(xiàn)了豐田的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)中流程、人員、工具和技術(shù)三要素達(dá)到了一個(gè)協(xié)調(diào)的境界，他稱之為“豐田產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)”。其實(shí)，不僅僅是豐田，包括波音、HP、AMD、DELL等眾多全球制造巨頭，均在全球產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中不同程度地引進(jìn)了“精益”的思想，并表現(xiàn)出了不同的“精益”形式，所不同的是，豐田表現(xiàn)得更加集中和突出而已。
作為全球最大的汽車(chē)企業(yè)，豐田當(dāng)然也是一種典型的全球產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式。目前，圍繞日本研發(fā)中心，豐田在美國(guó)、歐洲和泰國(guó)分別設(shè)置了三個(gè)技術(shù)開(kāi)發(fā)中心。那么豐田是如何在這種物理的分布式開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)下貫徹“精益”思想的呢？
豐田是一家真正意義上的以客戶為導(dǎo)向的公司，因此，其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)也源于對(duì)客戶需求的了解和響應(yīng)。在此基礎(chǔ)上，豐田分解了自己的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)步驟，通過(guò)一種“前端導(dǎo)入”和“集合并行”工程的方式，在產(chǎn)品進(jìn)入實(shí)際開(kāi)發(fā)以前，形成可能的解決方案。在流程中，豐田還創(chuàng)建了“靈活的人力分配”、“工程清單”、“知識(shí)庫(kù)”等做法，這些極具特色的小創(chuàng)意，使豐田得以大幅減少開(kāi)發(fā)流程中的人員冗余、過(guò)程浪費(fèi)和重復(fù)操作，從而簡(jiǎn)化了流程，消除了流程中的“交通擁堵”現(xiàn)象。
不僅如此，豐田在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)中還建立了一種“首席工程師”制度，該制度在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中扮演了重要角色。豐田的首席工程師是開(kāi)發(fā)項(xiàng)目最大的負(fù)責(zé)人，從早期的概念開(kāi)發(fā)到定型，以及到最后的各種研發(fā)和驗(yàn)證過(guò)程，無(wú)所不包。這一點(diǎn)，與國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的“項(xiàng)目負(fù)責(zé)人”非常類(lèi)似，但由于豐田賦予了首席工程師極大的權(quán)力和職責(zé)，它在協(xié)調(diào)不同的協(xié)作方面，非“項(xiàng)目負(fù)責(zé)人”所能比擬。
在工具和技術(shù)方面，豐田當(dāng)然不會(huì)吝嗇自己的投資，比如，在汽車(chē)動(dòng)力總成開(kāi)發(fā)上，他們購(gòu)買(mǎi)了PTC的很多設(shè)計(jì)工具和協(xié)作平臺(tái)，并建立了長(zhǎng)久的合作。但豐田更關(guān)注與合作伙伴的深層次的合作。見(jiàn)證了與豐田全部合作過(guò)程的PTC全球服務(wù)部客戶總監(jiān)Michael Thorpe說(shuō)：“豐田與PTC合作建立了汽車(chē)引擎開(kāi)發(fā)協(xié)作平臺(tái)，在建設(shè)過(guò)程中，我們雙方把很多引擎開(kāi)發(fā)的規(guī)則全部編寫(xiě)到協(xié)作平臺(tái)中，工程師開(kāi)發(fā)的時(shí)候，能隨時(shí)隨地得到幫助和指南。而這整整用了三年時(shí)間才基本完成。”
Michael在PTC的職業(yè)生涯起步于豐田，他于1999年加入PTC，次年即開(kāi)始負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)PTC日本管理集團(tuán)，他與PTC研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作，為豐田的MCAD項(xiàng)目提供從需求到部署的全面支持。從2003年以來(lái)，豐田與PTC開(kāi)始了6個(gè)大項(xiàng)目的合作，目前已經(jīng)完成了4個(gè)項(xiàng)目，還有2個(gè)正在執(zhí)行中，而每個(gè)大項(xiàng)目中則包括了幾十個(gè)甚至是上百個(gè)小項(xiàng)目。目前，豐田是PTC全球最大的客戶。
看來(lái)，在流程、首席工程師，還有工具和技術(shù)這三個(gè)要素方面，豐田都做得很有特色。可是，我們依然不能釋然：豐田究竟是如何把這三點(diǎn)協(xié)調(diào)起來(lái)的呢？這個(gè)問(wèn)題好像是“精益”的關(guān)鍵所在。
還是以豐田為案例。“精益”的本質(zhì)是瘦身，也就是減少浪費(fèi)，消除擁堵，因此，我們看到了豐田的“前端導(dǎo)入”、“集合并行”或者“靈活的人力分配”、“首席工程師制度”等特色做法，在這背后，其實(shí)是豐田對(duì)開(kāi)發(fā)流程涉及的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，但Jeffrey說(shuō)：“豐田并沒(méi)有在開(kāi)始的兩三年里面進(jìn)行傷筋動(dòng)骨的改組，而采取了一種溫和的、漸進(jìn)的方式。‘精益’的方式需要更改很多東西，所以我的建議是，企業(yè)可以先對(duì)一些簡(jiǎn)單的項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整，等積累了一些經(jīng)驗(yàn)之后，才開(kāi)始做一些比較大的改動(dòng)。”
當(dāng)涉及到物理的分布式開(kāi)發(fā)的部署時(shí)，豐田并沒(méi)有簡(jiǎn)單照搬現(xiàn)有的流程。比如，當(dāng)豐田1990年開(kāi)始在美國(guó)密歇根建立技術(shù)中心時(shí)，他們的第一步是在新的區(qū)域?qū)ふ叶闷?chē)開(kāi)發(fā)的工程師，然后讓他們理解自己的流程，理解自己內(nèi)部制造的過(guò)程，理解自己應(yīng)用的軟件工具，這個(gè)過(guò)程需要很長(zhǎng)時(shí)間——豐田美國(guó)密歇根技術(shù)中心用了15年，才完全具備獨(dú)立開(kāi)發(fā)的能力。
Jeffrey說(shuō)：“這是一種文化的力量，或者說(shuō)是一種日本文化的作用。”在豐田，為了讓員工理解“精益制造”這種概念，豐田會(huì)對(duì)員工進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)數(shù)年甚至是十?dāng)?shù)年的培訓(xùn)，而這些員工在豐田基本上會(huì)工作到退休。如此，員工創(chuàng)造的價(jià)值都會(huì)留在公司，而這種文化又會(huì)不斷地熏陶和影響其它員工。據(jù)介紹，豐田員工的平均工作時(shí)間是40年。
以上說(shuō)到，豐田的流程始于客戶的需求，客戶是豐田文化中最重要的一點(diǎn)。豐田希望自己的員工能真正理解客戶，所以豐田開(kāi)始開(kāi)發(fā)一款車(chē)的時(shí)候，他們不是閉門(mén)造車(chē)，首席工程師會(huì)挨家挨戶走訪客戶，詢問(wèn)客戶的要求，然后再做決定。影響廣泛的《豐田汽車(chē)之道》，其實(shí)就是一本關(guān)于豐田文化的論著。
總的來(lái)說(shuō)，“豐田產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)”也就是精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，反映出豐田的文化特色，這就是首先要有長(zhǎng)期的計(jì)劃。豐田在年輕人身上有一種長(zhǎng)期的投入計(jì)劃，而不是短期行為。第二就是從客戶開(kāi)始，與客戶盡可能多的接觸。
“普瑞斯”前首席工程師Uchiyamada說(shuō)：“精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)深深地建立在計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理的工作方式，以及首席工程師制度、標(biāo)準(zhǔn)化等文化理念中，是一種建立在文化上的整體工作，為期數(shù)年后全面生效。”
所以，麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院副院長(zhǎng)、管理學(xué)教授Steven D. Eppinger博士說(shuō)：“精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一套人員+流程+技術(shù)的系統(tǒng)。是一種不斷得以改進(jìn)的過(guò)程。”事實(shí)的確如此，豐田并不是從一開(kāi)始就具備這種“精益”的能力，因?yàn)槲幕且粋€(gè)逐漸積累的過(guò)程。
中國(guó)領(lǐng)先的企業(yè)之一聯(lián)想公司（Lenovo）在數(shù)年前收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)后，目前已經(jīng)形成美國(guó)北卡羅利（ThinkPAD研發(fā)中心，專(zhuān)注在電腦技術(shù)）、日本大河（定位在ThinkPAD）以及北京和上海（定位在國(guó)內(nèi)的臺(tái)式機(jī)等）三個(gè)全球研發(fā)中心，對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)，流程、人員、工具和技術(shù)都不難解決，但要真正做到“精益開(kāi)發(fā)”，還尚待時(shí)日，而這個(gè)時(shí)間，就是不同的文化互相磨合的過(guò)程。
浙江樂(lè)清德力西集團(tuán)在國(guó)內(nèi)低壓電器行業(yè)排名前三，年?duì)I業(yè)額超過(guò)10億元人民幣，但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。德力西研發(fā)中心分布在一棟研發(fā)大樓內(nèi)，研發(fā)力量較強(qiáng)，已形成多項(xiàng)目、多平臺(tái)的交叉開(kāi)發(fā)格局，在內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)壓力下，德力西建立企業(yè)級(jí)協(xié)同研發(fā)平臺(tái)的需求已經(jīng)萌芽。
這是國(guó)內(nèi)企業(yè)不同研發(fā)模式的兩種具有代表性的類(lèi)型，前者是很多領(lǐng)先企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，后者更有普遍性。但是，中國(guó)現(xiàn)代制造業(yè)的歷史不過(guò)幾十年，很多企業(yè)甚至只有10年左右的發(fā)展史，如果企業(yè)想在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中體現(xiàn)企業(yè)文化的力量，進(jìn)而達(dá)到“精益開(kāi)發(fā)”的效果，這是不可能也不現(xiàn)實(shí)的。
如果你想改進(jìn)自己的管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率，你可以學(xué)習(xí)精益制造，這涉及到流程、組織等等眾多因素；如果你想改進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)效率，你可以學(xué)習(xí)精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，這也同樣涉及到流程、組織，甚至是——企業(yè)文化——那么，歡迎來(lái)到精益的世界，更歡迎你來(lái)到充滿玄機(jī)的企業(yè)文化的世界。
結(jié)果令人沮喪嗎？Jeffrey的《豐田產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)》解析了豐田“精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)”的實(shí)踐，Steven則把“精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)”的實(shí)施分為了前端工程、工程人員流程、平臺(tái)與模塊化團(tuán)隊(duì)、外包以及工具和技術(shù)五個(gè)方面，并且這五點(diǎn)之間并沒(méi)有先后關(guān)系，企業(yè)可以從任何一點(diǎn)切入。
我說(shuō)：做你能做的吧，不要管文化了，因?yàn)槟愕钠髽I(yè)還沒(méi)有文化。Jeffrey當(dāng)然也很清醒，他說(shuō)：“成功有不同程度的成功，執(zhí)行也有不同程度的執(zhí)行。一家公司并不一定要完全具備日本文化才能做精益開(kāi)發(fā)。很多美國(guó)客戶都是從一個(gè)具體的項(xiàng)目開(kāi)始改良，結(jié)果也能一定程度提高公司的效率、設(shè)計(jì)的效率，或者說(shuō)提高產(chǎn)品的水準(zhǔn)。”
對(duì)于中國(guó)公司，受人尊敬的教授先生無(wú)暇深入研究，但他提出了三點(diǎn)建議：
第一，像豐田一樣要有長(zhǎng)期打算。現(xiàn)在的中國(guó)公司，汽車(chē)市場(chǎng)剛起來(lái)，可能車(chē)很好賣(mài)，勞動(dòng)力也很便宜，企業(yè)很好賺錢(qián)，在這種情況下，有很多企業(yè)就會(huì)目光短淺，太重視短期利潤(rùn)，不重視長(zhǎng)期成長(zhǎng)。
第二，現(xiàn)在要做人才培養(yǎng)的工作。要把員工作為企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)培養(yǎng)（當(dāng)然并不是所有的人都能成為領(lǐng)導(dǎo)者），讓他們和企業(yè)共同成長(zhǎng)。
第三，要有自己的哲學(xué)。豐田公司有自己的哲學(xué)，中國(guó)汽車(chē)制造企業(yè)也應(yīng)該有自己的哲學(xué)，有自己的路，公司要有從上到下都能夠堅(jiān)持下去的一些信念。
當(dāng)然，教授先生的建議并不僅僅針對(duì)汽車(chē)制造企業(yè)。那么，身處不同制造業(yè)細(xì)分行業(yè)的你，怎么看這個(gè)問(wèn)題呢？