產(chǎn)品經(jīng)理，很容易走進的的幾個誤區(qū)
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1、很容易記得概念，很容易限于形式。
產(chǎn)品經(jīng)理思考問題的能力基本上都是很強的，只有擁有了思考分析問題的能力作為前置條件，后面實際執(zhí)行解決問題的能力才能123有所保障。不過仔細(xì)的分析了一下很多產(chǎn)品經(jīng)理的問題，大家都會犯一個通病。
大家很容易從心底里把自己做的產(chǎn)品、設(shè)計的產(chǎn)品形態(tài)一開始就跟某個概念去靠近。很多朋友說：“我們老板要做個SNS”，“我們接下來要做個BBS”等等，那自然因為產(chǎn)品經(jīng)理一開始心底里面已經(jīng)承認(rèn)和約定了還在設(shè)計中的產(chǎn)品形態(tài)，很多時候得出來的產(chǎn)物就一定變得很固定了。
這個過程也是缺少能動發(fā)揮和創(chuàng)造性的過程，在這個過程中大家犯的一個本質(zhì)的問題是：“當(dāng)?shù)玫揭粋€任務(wù)或一個項目的時候，會那現(xiàn)有的接觸的概念或?qū)嶋H的產(chǎn)物往上面套”，本來這個產(chǎn)品是沒有框框的形式的，結(jié)果得出來的產(chǎn)物就一定是：“和開心網(wǎng)、人人網(wǎng)”一樣的社區(qū)產(chǎn)品形態(tài)，或者是像論壇一樣的產(chǎn)品形式。
其中本身定位是“抄襲”、“仿效”、“靠近”的這些產(chǎn)品除外，但大不多時候公司里想做一個產(chǎn)品的時候，最早的初衷肯定不是：“為了做A產(chǎn)品而做A產(chǎn)品“；所以大家只記住了產(chǎn)品的概念本身，自然而然把產(chǎn)品做成了這樣、那樣的形式。形式承載的僅僅是滿足需求、輸出需求體現(xiàn)的價值。
2、不知道為何而做，缺少失辯推導(dǎo)的過程。
不知道為何而做，很多公司的高層幾個老板一看苗頭一看形勢，經(jīng)過磋商，最后得出一個戰(zhàn)略發(fā)展方向的時候，告訴產(chǎn)品經(jīng)理要去做什么樣一個產(chǎn)品。這個時候我相信大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理只是心里面大概的知道：“接下來我們要做什么，大概公司想要的是什么樣一個東西“，得到的是一個大概的答案，接下來要靠自己的水平、行業(yè)認(rèn)識去猜測和具體這個產(chǎn)品的落地。
但這樣的過程最關(guān)鍵的是：產(chǎn)品經(jīng)理只是從得到的任務(wù)，這個結(jié)果本身看問題，一上來就是把自己定位為做出這個產(chǎn)品本身。做出產(chǎn)品出身是產(chǎn)品研發(fā)方向的事情，但是否能把這個產(chǎn)品運營起來，一開始就得有這個意識去判斷去邏輯推導(dǎo)。
所以還是上上面的一個SNS或BBS舉例，很多時候我們一開始就把要做的東西就已經(jīng)圈定在這2個概念范疇了，一開始自己就把自己束縛住了。其實很多產(chǎn)品經(jīng)理心里面也會在說可能這個事情不靠譜，但是很多人很少去問：“為什么你們得出的結(jié)論做這個，而不做那個；你們想要滿足的用戶需求用戶利益時什么？是不是有更合適的方式去策略去滿足？”
所以當(dāng)推導(dǎo)下來知道，我們因為要滿足用戶交友互動的需求，然后還可以用戶相互之間建立一些人脈的關(guān)系，本身的定位是：可以滿足AA群體BBB需求，這個時候我們發(fā)現(xiàn)說社區(qū)這種形式現(xiàn)階段好像可以很好的承載這種需求，我們才得出說要做這么一個東西，然后這個東西可以像CCC一樣。所以這個時候產(chǎn)品經(jīng)理知道了整個需求高層誕生的來龍去脈，這樣的話，具體產(chǎn)品設(shè)計規(guī)劃的方式就靈活的多，也會更豐富，這和單一的認(rèn)為要做成什么樣還是不太一樣。
從有了產(chǎn)品落地的推導(dǎo)過程，產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品的理解，要做的事情就非常的清晰了。大家的水平、技能其實都相差不多，真正的還在于大家同樣對一個產(chǎn)品一個事物理解的差異。每個人站的高度不一樣，自然看問題的角度不一樣，所以最后表現(xiàn)出來的思維差異是完全不一樣的。
前段時間一個同事問我：“這個產(chǎn)品沒有啥好設(shè)計的，該做的我都思考過了，好像沒啥可做的。“事實上這位同事做事還是非常認(rèn)真的，他其實就是不知道該怎么樣收集、篩選需求、結(jié)合業(yè)務(wù)—少了思維推導(dǎo)的過程。我也同樣的遇到過這樣的問題，產(chǎn)品和產(chǎn)品的差異其實都不大的，只不過不一樣的產(chǎn)品之間的發(fā)展空間可能不太一樣，有些產(chǎn)品的潛力是5000，有些產(chǎn)品是500，僅此而已，產(chǎn)品經(jīng)理對待需求的過程還是一樣的。
建立起思維推導(dǎo)的過程，我們要做一個什么樣的目標(biāo)，然后哪些方面是我們可以嘗試努力的業(yè)務(wù)方向，這些方向的需求我們?nèi)绾伟阉槿〕鰜恚缓笤趺礃影淹缘臍w類到一起，可能是按照重要優(yōu)先級維度；可能按照基礎(chǔ)能力建設(shè)的維度；也可能按照產(chǎn)品戰(zhàn)略圖的維度，接下來有了這些大的點，我們可以細(xì)化到要做哪些事情ABC，有了ABC我們知道整了個需求列表。這個時候我們再審視這些，我們再來看哪些事情要做，哪些事情不要做，就有了輕重緩急。這個時候很多事情心里面就變得可衡量了，心里也非常有底了。
3、碎片化思維，不夠系統(tǒng)化的思維。
碎片化思維，就是想到什么是什么，如果這個是產(chǎn)品經(jīng)理表現(xiàn)出來的問題將會變得非常的可怕。碎片化思維就像下注押寶一樣，押到什么就是什么，很可能造成產(chǎn)品或者很多事情不可控。也就是說你完全取決于這個產(chǎn)品經(jīng)理當(dāng)前的狀態(tài)，當(dāng)前的狀態(tài)好他很可能是非常有戰(zhàn)斗力的，否之如果不好那會變得非常的糟糕。整個產(chǎn)品研發(fā)體系中，悄悄地埋了一個深水炸彈，不在不知道什么時候就會突然的爆炸。
碎片化思維，還體現(xiàn)在看待事情僅僅停留在自己的觀點，零散的觀點，看問題解決問題很難去全局化、方案化。我觀察過很多產(chǎn)品經(jīng)理、新手、牛人、甚至是公司的管理層，這個時候碎片化思維和系統(tǒng)化思維的差異在這些群體身上表現(xiàn)的非常鮮明。
碎片化思維的人，他們說的就是一個點，二個點，很多產(chǎn)品經(jīng)理嘴里面念叨的是：“這塊注冊引導(dǎo)的邏輯還有問題、后臺的配置還有問題，產(chǎn)品的一期還少什么，運營人員的介入情況現(xiàn)在是什么樣……”，一句話很散! 因為是碎片化思維，所以對于看到問題怎么樣去解決，很多人也是：“我看到AAA/BBB/CCC有問題，有哪些問題，B的話我覺得不應(yīng)該怎么樣”；同樣的作為一線系統(tǒng)化思維的人，他們會很清晰的看到當(dāng)前狀態(tài)下的問題是哪些，問題都出在哪些方面，這些問題的原因大家都是因為什么，具體怎么樣去解決的方案是什么。也許言語不是很多，但卻能很多的總結(jié)并且去解決。
產(chǎn)品經(jīng)理如果常常有碎片化思維，所以常常也抓不到工作的重點重心、感覺每天的工作都那么的繁雜，本身對很多問題也不會形成自己獨特的看問題的視角，也很難再同類選手中超出。所以這也是很多人產(chǎn)品經(jīng)理工作了很多時間后，還是把自己掌握的產(chǎn)品經(jīng)理領(lǐng)域的一畝三分地當(dāng)做是產(chǎn)品經(jīng)理的全部。
整天念叨的是AXURE、網(wǎng)頁的布局，很多很散的東西。作為產(chǎn)品經(jīng)理其實應(yīng)該，必須有能力意識到當(dāng)前我做的事情是為了得到什么的一個效果，作為產(chǎn)品經(jīng)理本身我們需求掌握什么樣一種思維的方式。不過有一點大家由于環(huán)境的差異，認(rèn)知的差異、自身領(lǐng)悟的差異，所以這樣的情況肯定還是共性。所以今天如果我、我們、你、你們，還是停留在碎片化思維，不夠全局不夠系統(tǒng)的話，看到我這篇文章開始，大家得有意識的開始系統(tǒng)化思考了；因為你的這個開始你后面很多事情的發(fā)展將變得不太一樣。
4、只是像一個設(shè)計人員去設(shè)計，沒有像運營一樣去目標(biāo)化。
我們像產(chǎn)品設(shè)計一樣去設(shè)計產(chǎn)品，我們還是在享受設(shè)計過程帶來的成就感和滿足感，那我們還是把我們定位在一個產(chǎn)品設(shè)計。現(xiàn)在的title都是亂開的，我和很多人一樣其實還是產(chǎn)品設(shè)計，我們現(xiàn)在已經(jīng)具備產(chǎn)品經(jīng)理的能力了么？我不覺得！
產(chǎn)品經(jīng)理是什么？不是說你說這個產(chǎn)品設(shè)計出來就完事了，然后什么事情都不用管了。很多時候優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理他在產(chǎn)品設(shè)計的時候本身就會考慮他設(shè)計出來的東西，以后每一塊產(chǎn)品運營人員怎么樣去運營，是不是具備可以運營的能力。如果這點都沒有想明白，我們還是停留在產(chǎn)品設(shè)計人員的角度，貌似每天在設(shè)計，每天在產(chǎn)品。
運營人員最厲害的地方是目標(biāo)化，也就是說你讓他完成一個活動，完成多少流量，完成多少用戶，完成多少的目標(biāo)，他們都是可以通過一系列的方法去量化，向這個目標(biāo)努力。而恰恰相反，產(chǎn)品經(jīng)理不需要考核這樣，考核的僅僅是一個很基礎(chǔ)的指標(biāo)，這個指標(biāo)或許就很容易的滿足。
當(dāng)有一天，如果說需要產(chǎn)品經(jīng)理完成這個指標(biāo)，你知道要做一個什么樣的需求出來，或者優(yōu)化一個什么樣的需求出來，你可以完成這個指標(biāo)？這樣對產(chǎn)品經(jīng)理是苛刻的，很多公司不太會這樣，但作為產(chǎn)品經(jīng)理你一定要有意識去像運營人員學(xué)習(xí)，可以目標(biāo)化、量化、可控化，這樣你如何做什么產(chǎn)品的設(shè)計，你就可以很清晰的知道這些功能屬于基礎(chǔ)性功能，我的目標(biāo)是可以讓這些功能更易用；這些功能是重點可以讓運營人員去包裝，去操作，怎么搞；那些功能現(xiàn)在是基礎(chǔ)的能力，以后可以引出增值點…這樣產(chǎn)品在你手里才能玩出花來。
現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計人員的通病是缺乏把產(chǎn)品運營做大的能力，其實嚴(yán)格意義上產(chǎn)品經(jīng)理要具備這些能力的，雖然公司不要求你真正的做這塊的事情，但會不會心里還是很清楚的。現(xiàn)在大家都養(yǎng)成了去挑公司 挑項目的火眼晶晶的本事，但如果你真正具備了這些是：很有可能把一個平淡無奇或者很難的一個產(chǎn)品做起來的能力。產(chǎn)品經(jīng)理的本事就在這個方面，如果你現(xiàn)在的產(chǎn)品都是大資源投入，大資金支持，大活動推廣，換成別人照樣可以做成。
所以基于從產(chǎn)品設(shè)計本身出發(fā)，有產(chǎn)品運營的意識和能力，走出固有的思維和興趣舒適圈，也是一種進步。