創(chuàng)新的豐田生產(chǎn)方式TPS
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聞名遐邇的豐田生產(chǎn)方式，是由豐田喜一郎開創(chuàng)，經(jīng)歷石田退三、中川不器男、豐田英二、豐田章一郎、奧田碩和張富士夫歷任社長(zhǎng)的倡導(dǎo)、完善，在近60年的不斷發(fā)展而形成的科學(xué)的管理方式。20世紀(jì)80年代末期，隨著日本經(jīng)濟(jì)的低迷，日本汽車市場(chǎng)也陷于長(zhǎng)期衰退之中，然而豐田卻在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中繼續(xù)保持利潤(rùn)增長(zhǎng)；進(jìn)入21世紀(jì)的第一年，日本的各大公司紛紛出現(xiàn)巨額虧損，豐田卻逆勢(shì)而上，連創(chuàng)佳績(jī)，這些成績(jī)的取得與堅(jiān)持和完善“豐田生產(chǎn)方式”有著直接的關(guān)系。因此，“豐田生產(chǎn)方式”仍然不失為世界管理瑰寶。
1、“豐田生產(chǎn)方式”的理論框架
“豐田生產(chǎn)方式”作為一種科學(xué)的管理方式，其理論框架主要包含“一個(gè)目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。
“一個(gè)目標(biāo)”：是指企業(yè)最根本的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，要高效率、低成本、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。即張富士夫強(qiáng)調(diào)的“豐田要永遠(yuǎn)將顧客的需求放在心中，以顧客為中心展開各項(xiàng)工作”。
“兩大支柱”：是人員自主化與即時(shí)化。
人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上一旦產(chǎn)生數(shù)量、質(zhì)量、品種上的問(wèn)題，機(jī)械設(shè)備將自動(dòng)停機(jī)并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問(wèn)題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動(dòng)解決問(wèn)題排除故障。同時(shí)將質(zhì)量管理融入生產(chǎn)過(guò)程，變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的自覺(jué)行為，將一切工作變?yōu)橛行趧?dòng)。
即時(shí)化生產(chǎn)，即以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。即時(shí)化需要以拉動(dòng)生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件。拉動(dòng)生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”，即后道工序根據(jù)“模擬市場(chǎng)”需要進(jìn)行生產(chǎn)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。同時(shí)，根據(jù)本工序在制品短缺的量，從前道工序獲取相同的在制品量，從而形成全過(guò)程的拉動(dòng)控制系統(tǒng)。平準(zhǔn)化是指工件被拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要按照加工數(shù)量、時(shí)間、品種進(jìn)行合理的排序和搭配，使拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)中的“工件流”具有加工工時(shí)上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時(shí)在品種和數(shù)量上實(shí)現(xiàn)“混流加式”運(yùn)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)多品種、小批量的市場(chǎng)需要的快速反應(yīng)和滿足功能。
“一大基礎(chǔ)”：是指持續(xù)地對(duì)“豐田生產(chǎn)方式”進(jìn)行改進(jìn)。這是“豐田生產(chǎn)方式”的重要基礎(chǔ)，可以說(shuō)沒(méi)有改進(jìn)就沒(méi)有豐田的生產(chǎn)。“持續(xù)改進(jìn)”的內(nèi)涵包括三方面：第一，改進(jìn)生產(chǎn)手段和作業(yè)流程，消除一切浪費(fèi)。“豐田生產(chǎn)方式”的基本理論認(rèn)為，不能提高附加價(jià)值的一切工作，包括生產(chǎn)過(guò)剩、庫(kù)存、搬運(yùn)、等待、不良品的返工、多余的動(dòng)作等都是浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過(guò)全員努力不斷消除；第二，在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地；第三，持續(xù)地進(jìn)行改進(jìn)是當(dāng)今國(guó)際上流行的管理思想。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對(duì)生產(chǎn)與管理中的問(wèn)題，采用由易到難的原則，不斷地改進(jìn)、鞏固、提高的方法，經(jīng)過(guò)不懈的努力，以求長(zhǎng)期的積累，獲得顯著效果。
豐田的理論體系的基點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)“三個(gè)提高”：一是提高投資回報(bào)率。通過(guò)降低存貨投資，豐田把不當(dāng)?shù)拇尕浺暈槠髽I(yè)最大的浪費(fèi)；二是提高生產(chǎn)力，通過(guò)自動(dòng)化精神及美國(guó)的IE（工業(yè)工程）方法，減少生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的多余人力、工具，使生產(chǎn)力得到發(fā)揮；三是提高準(zhǔn)時(shí)交貨的水平，豐田通過(guò)貿(mào)易公司在產(chǎn)與銷的密切配合來(lái)實(shí)現(xiàn)。
2、提高整體競(jìng)爭(zhēng)力
豐田保持不斷成長(zhǎng)的關(guān)鍵，不僅是著重于降低生產(chǎn)成本，而是更強(qiáng)調(diào)如何提高整體競(jìng)爭(zhēng)力。他們提出了“UMR計(jì)劃”，用來(lái)強(qiáng)化汽車零件的設(shè)計(jì)開發(fā)能力。豐田投入百億日元預(yù)算開發(fā)引擎設(shè)計(jì)軟件，目的是使作業(yè)工程簡(jiǎn)單化、生產(chǎn)引擎設(shè)備小型化和貫徹生產(chǎn)一體化。由于豐田追求高效率的制造和汽車開發(fā)能力，其零件成本只占汽車總成本的1/20，從而提升了企業(yè)利潤(rùn)。降低成本的基礎(chǔ)是講究效率的意志力和追求變革的決心，并通過(guò)貫徹嚴(yán)格的管理原則來(lái)實(shí)現(xiàn)的。豐田的生產(chǎn)管理原則，主要有6部分組成：
一是強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的徹底化。豐田對(duì)生產(chǎn)的內(nèi)容、順序、時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，稱為“標(biāo)推作業(yè)”。各種部件都以單件流動(dòng)的方式生產(chǎn)，在沖壓、鑄造、鍛造等工序?qū)嵭幸惶煊昧康男∨可a(chǎn)。豐田的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是將在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)一個(gè)作業(yè)者擔(dān)當(dāng)?shù)囊幌盗卸喾N作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化而成的。用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合，依此來(lái)完成標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)單位產(chǎn)品所需的全部加工作業(yè)。
二是強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)存貨。依據(jù)顧客訂單的需求，在必要的時(shí)候，生產(chǎn)必要的品種，生產(chǎn)必要的數(shù)量。
三是杜絕浪費(fèi)和模糊。任何一點(diǎn)材料、時(shí)間、空間、人力、能量、運(yùn)輸?shù)荣Y源都要杜絕浪費(fèi)。這種基于杜絕浪費(fèi)的思想，是堅(jiān)持追求合理的制造方法而創(chuàng)造出來(lái)的一種生產(chǎn)方式，對(duì)豐田來(lái)說(shuō)，是提高生產(chǎn)效率、降低成本的關(guān)鍵。
四是生產(chǎn)平準(zhǔn)化、均衡化。平準(zhǔn)化指的是“取量均值性”。為了將需求與供應(yīng)達(dá)到均衡，降低庫(kù)存與浪費(fèi)，豐田要求各生產(chǎn)工序的取量盡可能達(dá)到平均值，做到前后一致。均衡化是平均地、有節(jié)奏地生產(chǎn)各種部件。生產(chǎn)周期的縮短，可以依靠各種部件的小批量生產(chǎn)，或單件流動(dòng)的生產(chǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)。
五是活空間、活人的靈活運(yùn)用。在面對(duì)一定的生產(chǎn)量下，生產(chǎn)空間可精簡(jiǎn)許多，而這些剩余的空間可以做靈活的運(yùn)用。人員也是一樣，假如一個(gè)生產(chǎn)線上有7個(gè)人，在組裝時(shí)抽掉1個(gè)人，則那個(gè)人的工作空間自動(dòng)縮小，空間空出來(lái)而工作由7個(gè)人變成6個(gè)人，原來(lái)那個(gè)人的工作被其他6人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱為“活空間、活人”。
六是養(yǎng)成自動(dòng)化習(xí)慣。這里的自動(dòng)化不僅僅包括機(jī)器，還包括人的自動(dòng)化，也就是養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新。
3、完備的運(yùn)作方式
豐田生產(chǎn)方式是一種無(wú)與倫比的獨(dú)創(chuàng)性的方式，它是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)年累月的試驗(yàn)和實(shí)踐而逐漸總結(jié)出來(lái)的。豐田公司出色的運(yùn)作方式體現(xiàn)在四個(gè)方面。
第一，完備有序的生產(chǎn)體系。豐田的口號(hào)是：“最大限度地流動(dòng)，消滅浪費(fèi)，尊重人”，似乎其生產(chǎn)體系很簡(jiǎn)單，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會(huì)使人流淚、流汗，甚至流血。在肯塔基管理豐田裝配廠的邁克·達(dá)普里萊將之描述為3個(gè)層次：技術(shù)、制度和哲學(xué)。
在思維方式上，豐田生產(chǎn)體系仍表現(xiàn)出了與眾不同。它不像其它許多工廠，工人們往往認(rèn)為他們達(dá)到指標(biāo)后就可以超產(chǎn)，使工作流程忽高忽低。在豐田公司，超產(chǎn)被視為是最嚴(yán)重的一種浪費(fèi)形式而被嚴(yán)加控制。公司設(shè)計(jì)的一道道工序有條不紊地進(jìn)行，沒(méi)有上下波動(dòng)，其結(jié)果是工廠平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)。豐田裝配廠有一種比較活躍的氛圍：每個(gè)動(dòng)作都有明確的目的，沒(méi)有懶散現(xiàn)象。在豐田生產(chǎn)過(guò)程就像設(shè)計(jì)的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演員：取零件，進(jìn)行安裝，檢查質(zhì)量，這一切都是在井然有序的環(huán)境中進(jìn)行。豐田工廠的工人們嚴(yán)守以下4條工作原則：清掃、分類、篩選、整潔。因而觀看運(yùn)行中的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)總能給人一種賞心悅目的感覺(jué)。曾在豐田公司工作過(guò)的美國(guó)密歇根大學(xué)日本技術(shù)管理教程主任約翰·舒克說(shuō)：“豐田生產(chǎn)體系需要大量詳盡的計(jì)劃、嚴(yán)格的紀(jì)律、勤奮的工作和對(duì)細(xì)微之處的專注。”
第二，產(chǎn)品開發(fā)快中求變。在20世紀(jì)90年代初期，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)雖然精明強(qiáng)干，并為客戶推出了更多的型號(hào)供選擇，但是價(jià)格卻高出了市場(chǎng)能承受的程度。這是由于在豐田權(quán)力巨大的總工程師往往模仿已經(jīng)投入市場(chǎng)的型號(hào)，過(guò)分注意市場(chǎng)聲音，忽視了自己的創(chuàng)新造成的。針對(duì)這種情況，負(fù)責(zé)改組工作的常務(wù)副總裁和田昭洋通過(guò)成立3個(gè)組：前輪驅(qū)動(dòng)車組、后輪驅(qū)動(dòng)車組和卡車組，使各組內(nèi)部不同項(xiàng)目比較容易使用統(tǒng)一零件而將總工程師權(quán)力收回。1994年，豐田推出的倍受歡迎的RAV 4多用途運(yùn)動(dòng)型汽車，這種多用途運(yùn)動(dòng)型汽車用的是比較輕的轎車底盤而不是卡車底盤，開起來(lái)比較舒服，因而不同于市場(chǎng)上的同類其它產(chǎn)品，受到顧客歡迎。這充分體現(xiàn)出豐田生產(chǎn)的創(chuàng)新精神，使豐田的產(chǎn)品開發(fā)又上一個(gè)新臺(tái)階。豐田生產(chǎn)采用項(xiàng)目重疊的方法，使幾種類似的型號(hào)同時(shí)開發(fā)。比如懸置小組能同時(shí)研究幾種不同的方案，這種方法可以使豐田從設(shè)計(jì)到投產(chǎn)的時(shí)間節(jié)省15％，工程設(shè)計(jì)時(shí)間可以節(jié)省50％。在這種新的方式下，豐田的高產(chǎn)無(wú)與倫比，曾一度達(dá)到兩年內(nèi)推出18種新車型或重新設(shè)計(jì)的車型的速度。
第三，積極的技術(shù)改造和完善的零件供應(yīng)。豐田不僅努力推出新型號(hào)，而且在技術(shù)方面也走在同行前列。1998年款的Corolla汽車120馬力的發(fā)動(dòng)機(jī)比以前少用了25％的零件，重量減輕了10％，燃料利用率提高了10％，且整車價(jià)格卻大大降低，比1997年款的Corolla降低1500美元。2002年底，豐田成為日本第一家出售成批生產(chǎn)的“混合型發(fā)動(dòng)機(jī)”汽車的公司。這種車稱為Ptius，由電動(dòng)機(jī)推動(dòng)，電動(dòng)機(jī)的能量來(lái)自電池和1.5升的汽油發(fā)動(dòng)機(jī)，前者使汽車開動(dòng)，后者使汽車保持行駛速度。由于發(fā)動(dòng)機(jī)的工作少了，Ptius汽車每加侖汽油可行駛66英里，排出的二氧化碳只有普通發(fā)動(dòng)機(jī)的一半。做為一家汽車公司，豐田自己只生產(chǎn)30％的汽車零件，其余的都要依賴于外部供應(yīng)商。但在對(duì)供應(yīng)商的關(guān)系上，豐田把它作為自己生產(chǎn)系統(tǒng)的一個(gè)組成部分，并且通過(guò)購(gòu)買股票獲得控股權(quán)來(lái)完善這種關(guān)系，通過(guò)讓供應(yīng)商充分參與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面來(lái)加深這種關(guān)系，另外又推出適時(shí)交付零件的制度，這種在日本自己的后院培養(yǎng)供應(yīng)商的做法，豐田從中得到的好處是其他任何汽車制造商無(wú)法相比的。
第四，卓有成效的降低成本。在生產(chǎn)管理中，豐田一直在盡一切可能的削減成本。從1995年以來(lái)，豐田多賺的錢，不是靠多賣車取得的，而是通過(guò)降低成本實(shí)現(xiàn)的。豐田“省”出來(lái)的錢幾乎是賣車盈利收入的兩倍！豐田是從2000年6月開始的開展大規(guī)模成本壓縮運(yùn)動(dòng)（即21世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)計(jì)劃），計(jì)劃實(shí)施3年，預(yù)計(jì)節(jié)約成本1萬(wàn)億日元。主要有4個(gè)方面：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)和固定費(fèi)用。
設(shè)計(jì)方面，改變了豐田原先由各車型團(tuán)隊(duì)自主開發(fā)的思路，由負(fù)責(zé)開發(fā)某一車型的總設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)過(guò)程中，把生產(chǎn)、零部件采購(gòu)、銷售等方面的要求反映進(jìn)去，形成互動(dòng)。生產(chǎn)方面，豐田推出了“通用平臺(tái)”的概念，要求設(shè)計(jì)師們從一開始就考慮如何盡可能用相同的平臺(tái)生產(chǎn)多種款式的車型。這樣，豐田就大大節(jié)省了新車投產(chǎn)或車型變更時(shí)的前期投入。在采購(gòu)方面，豐田的做法是由采購(gòu)部和供應(yīng)商共同商量降低成本的方法，因?yàn)樗谡麄€(gè)降低成本的活動(dòng)中占有很大的比重。豐田找出構(gòu)成采購(gòu)費(fèi)用90％的170種零部件，組成170個(gè)工作小組，責(zé)成他們和供應(yīng)商共同商量降低成本的方法。在固定費(fèi)用方面，以轎車車座上方的把手為例，過(guò)去由于根據(jù)車種不同分成不同的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，彼此互不通氣，各個(gè)團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)師往往按自己的喜好設(shè)計(jì)了不同規(guī)格的把手，造成了豐田內(nèi)部有30多種各式各樣的把手。現(xiàn)在豐田把把手的規(guī)格統(tǒng)一到了3種，成本大大降低。
豐田公司就是通過(guò)上述4個(gè)方面的辦法，降低成本，使豐田一次次創(chuàng)下盈利新紀(jì)錄。
4、豐田的全面質(zhì)量管理
生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品對(duì)于制造工業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。如果產(chǎn)品質(zhì)量低劣，即使削價(jià)顧客也不愿意購(gòu)買，特別對(duì)于汽車來(lái)說(shuō)，其安全性能是放在第一位的。豐田由于質(zhì)量問(wèn)題曾受到過(guò)一次致命的打擊。早年，豐田推出“光環(huán)”牌小轎車，由于質(zhì)量不過(guò)硬，在公眾中造成了“脆弱”、“不耐用”的印象，使該轎車在美國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中一敗涂地，而且失去了日本國(guó)內(nèi)頭號(hào)轎車大王的寶座。為了挽回?cái)【郑S田把確保質(zhì)量看作是生產(chǎn)作業(yè)中首先必須考慮的問(wèn)題。
豐田關(guān)于質(zhì)量的基本思想，是以豐田的奠基者豐田佐吉和豐田創(chuàng)始人豐田喜一郎的思想作為基本方針而發(fā)展起來(lái)。豐田的基本思想是貫徹質(zhì)量第一的方針，以質(zhì)量為重點(diǎn)，在全公司范圍內(nèi)，深入開展質(zhì)量管理活動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)素質(zhì)。基本的方法是豐田引進(jìn)的全面質(zhì)量管理（TQC）。在“質(zhì)量要在本工序創(chuàng)出，確保后工序順利作業(yè)”思想指導(dǎo)下，通過(guò)有效的、科學(xué)的質(zhì)量管理，進(jìn)行了促進(jìn)改善；積極發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、查明質(zhì)量不良的原因；嚴(yán)格按數(shù)據(jù)進(jìn)行管理、防止其再發(fā)生；促進(jìn)全員參加等一系列活動(dòng)。TQC引進(jìn)的初期階段，重點(diǎn)放在公司方針的推行與管理上。以經(jīng)營(yíng)者、管理者、職員為中心，在全組織系統(tǒng)內(nèi)實(shí)行重點(diǎn)管理，一個(gè)一個(gè)地改善，最后加以綜合。為此，從高級(jí)管理者到一般職員，大家都盡力學(xué)習(xí)掌握全面質(zhì)量管理方法以及質(zhì)量管理的思想。這點(diǎn)達(dá)到之后，開始對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的被稱為工段長(zhǎng)、班長(zhǎng)、組長(zhǎng)的監(jiān)督者進(jìn)行質(zhì)量管理教育。并通過(guò)舉辦質(zhì)量管理學(xué)習(xí)會(huì)，促使他們掌握質(zhì)量管理的思想和方法，并用于現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐。
從那時(shí)起豐田就以質(zhì)量管理學(xué)習(xí)會(huì)為母體，組成了質(zhì)量管理小組。在學(xué)習(xí)質(zhì)量管理的同時(shí)，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)的改善活動(dòng)。通過(guò)活動(dòng)，大家自我啟發(fā)，相互啟發(fā)，體會(huì)到了創(chuàng)造性勞動(dòng)的樂(lè)趣。由于以前的質(zhì)量管理活動(dòng)的開展是由事務(wù)部門來(lái)負(fù)責(zé)的，盡管它也是全面掌管質(zhì)量管理活動(dòng)的，但是考慮到與直接監(jiān)督者們的關(guān)系，如果不是以有組織的全體參加為前提，這一活動(dòng)就不易進(jìn)行。于是，豐田公司又成立了質(zhì)量管理委員會(huì)這一全公司性的組織，緊抓產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題。豐田一直把質(zhì)量問(wèn)題看作是公司的命脈。
在豐田嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁|(zhì)量管理體系下，2002年由美國(guó)J·D Power & Associates市場(chǎng)調(diào)研公司公布的全球汽車質(zhì)量年度調(diào)查報(bào)告指出，全球汽車的整體質(zhì)量方面，亞洲汽車仍然處于領(lǐng)先地位，其中豐田生產(chǎn)的凌志品牌汽車名列第一，雄居福特公司、通用公司和克萊斯勒汽車之前。